Архив
Отзывы читателей

Moscow Country Club
Moscow Country Club выражает искреннюю благодарность команде журнала Business Excellence за плодотворное сотрудничество на протяжении уже более пяти лет. Хотим пожелать Вам дальнейшего успешного развития и достижения поставленных целей.
Читать полностью

Наталья Горбовская, менеджер по рекламе и связям с общественностью Moscow Country Club

Читать
Купить
Справочная

Присоединяйтесь к нам
в социальных сетях

TwitterLivejournalПрофессионалы.Ру

Facebook Мы Вконтакте



Русская Школа Управления

Опрос
  1. Как вы относитесь к созданию национальных стандартов в области бережливого производства: «Основные положения и словарь» и «Требования к системе менеджмента бережливого производства»?
    41% Полностью одобряю: нужны оба стандарта
    21% Не слышал об этих стандартах
    18% Нужен только стандарт «Общие положения и словарь»
    15% Не одобряю
    5% Затрудняюсь ответить
Выставки в ЦВК Экспоцентр


01.02.2018

Управление через вдохновление

— Андрей, во время нашей предварительной беседы вы сказали, что в последнее время вам явно видна смена парадигмы бизнес-мышления и менеджмента. В чем именно это выражается?

— Прежде всего в поиске смысла: одни только деньги перестали быть смыслом бизнеса — собственники и профессионалы хотят масштабного дела и удовольствия от него. Во-вторых, в усилении социального самоосознания — и корпоративного, и личного. В-третьих, начался массовый переход от вертикали власти к горизонтали сотрудничества, от разделения — к интеграции. И, наконец, пришло осознание необходимости профессионализма: бизнесмен, руководитель, владелец — это уже не социальный статус и не роль, а профессия.

— Тем не менее, не думаю, что очень много людей это понимают…

— Это зависит от города и региона, от страны, а также от сферы бизнеса и возраста организации. Я работаю в четырех государствах и могу ответственно выдать три главных секрета или, если хотите, три страшных тайны российско-казахстанско-украинско-беларусского бизнеса:

  • первый: деньги не главное, главное — наше эго, и на это, на эго, нам не жалко ничего;
  • второй: шефу понравиться — важнее, чем с задачей справиться;
  • третий: харизма важнее профессионализма, а эмоциональное важнее рационального.

Только трое–пятеро, максимум десять из ста понимают, что именно профессионализм и уровень развития личности менеджера, руководителя, владельца повышают конкурентоспособность компании, уменьшают степень риска и, соответственно, помогают развивать организацию и бизнес. Но даже признавая этот факт, они делают меньше, чем нужно, и меньше, чем могли бы сделать. И это горько видеть.

— В чем же причина?

— Одна из причин — низкий уровень бизнес-образования в России. И он таков не потому, что его получить невозможно, нет — дело в его невостребованности. Это наше историческое наследие, наша генетика. Корень всех бед, на мой взгляд, в том, что у нас до сих пор нет культуры развития. Культура — это не вежливость, не умение разбираться в сигарах, вине или лошадях. Культура — это определение и развитие лучшего: лучших качеств, лучших навыков, лучших технологий. Но главное — лучших людей. Это взращивание, холение и лелеяние самых достойных черт, присущих породе и профессии. У нас этим занимаются единицы, поэтому мы отстаем от обществ, где главное — развитие людей.
В последние годы, активно занимаясь бизнес-консалтингом, бизнес-психотерапией, проведением бизнес-тренингов, я заметил три главных проблемы собственников/управленцев.

  1. Отсутствие целостного взгляда. Владельцы и топ-менеджеры смотрят как будто одним глазом, фокусируются на отдельных частях, не видят целого, а из-за этого — рутина, микроменеджмент, перекосы, авралы и низкая прибыльность-рентабельность-эффективность. Закон, сформулированный еще Аристотелем, действует и для бизнеса: «целое больше суммы его частей» — и там, где владелец и управляющий заняты интеграцией, т.е. соединением частей в целое, объединением разных людей в ко­манду, эффективность всегда выше, а рисков меньше.
  2. Нерациональная эмоциональность. Менеджеры эмоциональны не вовремя и рацио­нальны не с теми. Они не понимают, не верят и не желают учиться использовать нематериальную мотивацию, нематериальную составляющую бизнеса, в то время как деньги, по разным исследованиям, — это №3 или №4 по значимости для персонала. А №1 — это отношение руководства к работнику.
  3. Коммуникативная некомпетентность. Не умеют правильно ставить задачи, спрашивать мнение (т.н. «обратная связь»), разговаривать с сотрудниками-коллегами-партнерами-клиентами. Не умеют писать, презентовать. А главное — не умеют спрашивать и слушать.

Но! Редко это признают и не признАют открыто, даже когда сознают, что теряют из-за этого огромные деньги.

— На первый извечный российский вопрос «кто виноват?» вы ответили, теперь ответьте на второй вопрос — «что делать?».

— Чтобы российская компания стала эффективной, нужно, в первую очередь, изменить отношение, во-первых, владельца или акционера; во-вторых, управляющего — генерального директора или менеджера. Я предпочитаю корневые определения: владеющий, управляющий, исполняющий. Первый и главный — владелец: он всё начал, он — альфа и омега этого бизнеса, и именно он определяет отношение всех в своей компании к этому делу, к этой организации, к этому рынку, к этим клиентам.
Может ли владеющий быть управляющим, генеральным директором? Как правило, в начале жизненного цикла организации так и происходит. Так было и со мной, когда в 1990 году я основал первую компанию. В 1993 году, открыв уже третью организацию, я полтора года был ее гендиректором, а потом стал нанимать людей, которые выполняли бы эту функцию за меня. Поначалу совмещение ролей владельца и управляющего — важное условие успешности, поскольку необходимо научиться самому хорошо это делать, чтобы понимать, кто на самом деле тебе нужен, а также как, по каким КПЭ контролировать его деятельность. Но потом лучше разделить эти роли и функции: чем больше разных мнений об одном, тем ниже риск и выше эффективность.

— Если у нас нет соответствующей культуры, на что нужно ориентироваться, чтобы воспитать в собственнике/управленце необходимые качества?

— Интересное наблюдение: долго не мог понять, почему бизнесмены, говоря о масштабах бизнеса, оперируют в первую очередь таким показателем, как численность персонала. «Да, большая компания — там пять тысяч/двадцать пять тысяч человек!» Но если у этих десятков тысяч маленькая прибыль, то какой же это большой бизнес?!
Потом я понял: опять наша история! До сих пор и в генах, и в сознании у нас — крепостное право. Мы измеряем размер предприятия так же, как раньше мерили достаток барина — количеством душ. Только с недавних пор стали использовать второй параметр, финансовый — оборот и прибыль.
А я не вижу прямой связи между количеством сотрудников и количеством денег. Более того, вижу обратную пропорцию: чем меньше работников, тем больше прибыль и выше эффективность. Так было у меня в 1990–1993 году, когда шесть–семь сотрудников наших компаний в Британии делали оборот в пять–шесть млн фунтов стерлингов в год. Как говорил Суворов, «не числом, а умением».
Крепостническое, барское отношение наших менеджеров проявляется и в стиле контроля. В классическом эффективном менеджменте есть понятие, пришедшее из «Тойоты»: «гемба» («гэмба») — место, где всё происходит. Японцы исповедуют так называемый гемба-менеджмент, суть которого можно передать одной фразой: «Go and see» — «Иди и смотри». Иди туда, где делается твой бизнес, и смотри, что там делается. Но барин, а потом советский чиновник никуда не ходили — они вызывали к себе сотрудника и по-барски, снисходительно его расспрашивали: что-де, мил человек, у вас там в колхозе или в цеху происходит? Невероятно, но это продолжается до сих пор, и этим управляющие расширяют и углубляют пропасть между реальностью и отчетностью, между собой и исполнителями.
Поэтому, пока мы не изменим культуру отношения к тому, что делаем — с барской на хозяйскую, с эмоциональной на рациональную, — ничего не изменится.

— Всё же мы должны дать нашим читателям не просто повод задуматься, но и некий посыл, как преломить сложившуюся ситуацию.

— Недавно я проводил тренинг для крупной компании, у которой пять заводов, и руководство приезжает туда лишь иногда с дежурными проверками. Так вот, сотрудники откровенно говорили: первое, на что они смотрят — в каком настроении «барин» приехал. И если в дурном, никто не сообщает о проблемах, никто ничего не предлагает — зачем нарываться? — барин не в духе-с… И так почти повсеместно.
Но давайте рационально: если мое настроение, поведение и выражение лица влияют на мою прибыль, то какими должны быть настроение-поведение-лицо? Такими, которые позволят моим сотрудникам работать с большей эффективностью. Но разве кто-нибудь это учитывает? И между «верхами» и «низами» пропадает главное в отношениях — связь, коммуникации, возможность поделиться тем, чего хочу я, и услышать то, чего хочешь ты, и договориться, чтобы достичь предельной, максимальной эффективности для нас всех.
В европейских компаниях, где я был партнером, все в штате находились в абсолютно равных отношениях — никто никого никак ничем не выделял. Различались мы только двумя аспектами: доходами и вкладом в общее дело. Собственник компании разговаривал с офис-менеджерами так же, как они разговаривали с ним. Уважение, вежливость и доверие — это было нормально, поэтому сотрудники относились к бизнесу гиперответственно и потому шесть–семь человек делали пять–шесть млн фунтов стерлингов.

— Как же быть с эмоциями? Возможно ли спокойно реагировать на фатальную ошибку, допущенную исполнителем?

— Можно и нужно. В мировые рейтинги входят только те российские компании, где именно руководство в первую очередь изменяет культуру взаимоотношений. Только там, где меняется выражение лиц владельца и управляющего, повышается эффективность исполнителя. С удовольствием приведу в пример своего неоднократного заказчика — «Газпром нефть»: они это сделали за несколько лет, и посмотрите на их финансовые результаты! Люди сначала эмоциональны, а потом — рациональны, сначала чувства — потом действия — потом деньги: деньги идут за эмоциями! Если кто-то этого не понимает, он разорится. Твое лицо влияет на твою прибыль.
И еще: хочешь, чтобы прибыль росла, а риски падали — перестань указывать и начни спрашивать и слушать. И это очень трудно — с этим не может справиться подавляющее большинство наших управленцев. Некоторые прилагают усилия, но задают вопрос и тут же сами на него отвечают. А ведь есть хорошее правило коммуникации для менеджеров: вопрос задал — рот закрыл. Всё просто. Часто цитируют Джобса: «Я нанял вас не для того, чтобы говорить вам, что вы должны делать. Я нанял вас для того, чтобы вы говорили мне, что нужно делать» — но почти никто это правило не выполняет. Барское сознание, больное эго мешают признать свою некомпетентность и спрашивать мнения профессионалов. Но это — главное препятствие развитию людей и бизнеса.

— Согласны ли вы с утверждением, что в период кризиса на рынке переизбыток специалистов и можно выбрать любого, да еще за не очень большие деньги?

— Это ерунда, но зачем переубеждать людей, которые считают, что они правы и не желают видеть реальность. Сколько процентов ваших сотрудников являются такими специалистами — лучшими на рынке, по своим компетенциям и уровню профессионализма превосходящими средние показатели, но которым вы платите меньше, чем в среднем по рынку? И к вам из таких специалистов очередь? В ответ будет тишина. Зачем рассказывать эти байки? Чтобы оправдать свое неумение эффективно управлять: я этого уволю — другого легко найду. Ну, экспериментируйте на здоровье.
Но есть объективное исключение и важное обстоятельство: проводя тренинги менеджмента в действительно крупных компаниях, работая с мотивацией, вовлеченностью, приверженностью, лояльностью, я всегда спрашивал хороших специалистов во время перерыва, знают ли они, где могли бы получать больше, чем здесь. Практически все и всегда говорили: «Да». Тогда я задавал вопрос, почему они работают не там, а здесь, и ответ всегда был один: «Меня здесь слышат. Моим мнением интересуются и дорожат. Меня уважают». Разница в доходах составляла 30–40% — немалые деньги.
И при том, что эти специалисты получали на 30% меньше, их эффективность превосходила эффективность тех, кто работал на более высокооплачиваемом месте в другой компании. Почему так? Я не знаю другого способа повышения ответственности, кроме одного: дать профессионалу возможность самому выбирать то, как он сделает свое дело, и не мешать его делать своим профанским контролем. Если предоставить самостоятельность новичку — это риск. Но когда мы даем сотруднику нужные знания, затем — успешный опыт, а потом — возможность решать, как и что делать, его ответственность будет качественно другой и станет расти. При этом и степень его удовлетворенности возрастает фантастически, потому что человек получает возможность реализоваться. Но повторю: речь только о профессионалах.

— Чем же тогда мотивировать сотрудников, уровень профессионализма которых ниже среднего? Или с ними лучше расставаться, если их нельзя ничем мотивировать?

— Мотивировать можно всех, если знать, что такое мотивация. Мотивация — это просто: нами движет то, что нас волнует. Если не движет — значит, не волнует. В начале своей бизнес-карьеры я совершил ошибку: думал, что если я работаю тем лучше, чем больше мне платят, то и весь мой персонал будет поступать так же. И начал платить сотрудникам больше. Но они стали работать хуже. Вот тогда я впервые понял, что для исполнителей деньги — не главное.
Кстати: большинство мало зарабатывают именно потому, что деньги их не мотивируют. Низкоквалифицированный персонал мотивирован чаще всего одним: страхом. Для них страшна угроза наказания, увольнения. Есть те, кого мотивирует наказание, и те, кого мотивирует похвала. Первые остаются малоквалифицированными, работают плохо и мало зарабатывают, вторые растут профессионально, трудятся лучше и зарабатывают больше. Поэтому две главных ошибки владельца и управляющего — искать дешевых специалистов и приказывать-наказывать.
На моем фирменном бланке написан мой профессиональный принцип: «Делай, что любишь, так хорошо, как можешь». Почему люди, которые любят то, что делают, и делают то, что любят, достигают высот в своих профессиях? Именно потому, что любят.
И вот вам главная причина, по которой многие наши бизнесмены и специалисты неуспешны в сравнении с западными конкурентами: они не любят то, что делают, поскольку нас не учили выбирать и делать то, что мы любим — нас учили делать то, что нам скажут. И они делают то, что не любят, только для удовлетворения своего больного эго через власть, через запугивания, насилие и наказания. Это сублимация. Их вырастили в насилии, и они становятся руководителями, чтобы насиловать других, любить они не умеют.

— Возможно, именно поэтому владелец бизнеса/управленец намерен всегда «быть в тренде», гоняться за новинками, которые поистине с космическими скоростями поставляют нам непрерывно совершенствующиеся техника и технологии?

— На самом деле они уже давно всё купили и продолжают покупать по пятому-шестому разу. Это просто удовлетворение собственного эго, когда нет любимого дела, а есть «чемодан без ручки» — бизнес. Уоррен Баффетт, богатейший человек мира, живет в маленьком доме; нынешний Папа Римский проживает в небольшой квартирке; Марк Цукерберг ходит в футболке, а Брин и Пейдж, основатели Google, ездили на обычной тойоте. Это говорит только о том, что все эти люди здоровы, их самооценка высока благодаря тому, что они занимаются тем, что любят, и потому достигли в этом деле многого. Если я понимаю, что несостоятелен — не финансово, а как личность, — если я не состоялся как профессионал, то буду добирать это состоятельностью финансовой.
Причина шопоголизма предельно проста: нет любви. Если женщина постоянно говорит мужчине о шубах и покупает себе сумочки, драгоценности и т.п., это свидетельствует лишь об одном: она не любит его, ей не нужна его любовь. И нужна компенсация — деньги. Так же в бизнесе: собственник часто не понимает, что если заниматься делом только потому, что оно приносит доход, бизнес априори не будет развиваться интенсивно.
На одной из конференций мне задали вопрос: сколько денег человеку нужно для счастья? Я ответил точно, с цифрами, выкладками и расчетами, учитывая, какой это город, страна, какое количество членов семьи и т.д. Но после того как человек получает определенную сумму, еще больше денег — это только больше усилий, но не больше удовольствия. Так что если бизнес — только ради денег, он не станет большим, потому что я очень быстро наемся. Как быть, если так уже случилось? Во-первых, сделать свое дело источником дохода для других, голодных, а во-вторых, искать в нем то, чем будешь заниматься с удовольствием.

— Давайте все-таки дадим читателям совет, как развиваться и что развивать.

— Как только изменяешь отношение к своим сотрудникам и произносишь фразу: «Используйте МОЮ компанию для достижения ВАШИХ целей» — начинается магия. Управляемая, предсказуемая и очень высокорентабельная. Люди пробуют новое, им становится интересно, и вдруг оказывается, что деньги для них — не самое главное. Выясняется, что для тех, чей уровень развития и способностей выше среднего, важнейшим фактором является самоактуализация. Именно поэтому профессионалы работают в тех компаниях, где им дают возможность реализоваться. Единственная человеческая эмоция, которая всегда ведет к увеличению эффективности и производительности труда, — интерес.
Поэтому второй совет — оставить в своей компании только тех, кому ИНТЕРЕСНО заниматься этим делом в этой организации. Альтернативы нет: персонал, не увлеченный своей работой, никогда не будет эффективен. Вот и всё.
Хотя нет, есть третье: не мешать людям хорошо делать то, что они любят, и зарабатывать этим деньги для тебя. Так устроены американский менеджмент и бизнес. И именно поэтому они стали глобальными. Главный вопрос владельца и управляющего сотруднику-специалисту: «Чем я могу помочь вам, чтобы вы еще лучше делали свое дело?».
Ключевая задача эффективного менеджера — управлять не принуждением, а вдохновлением. А вдохновление — это делать то, что любишь, но постоянно — немного больше и лучше: делать то, что уже не скучно, но еще не страшно, т.е. каждый день понемногу поднимать планку перед работниками, помогая им брать барьеры и становиться лучше.
Если хочешь быть настоящим лидером, нужно уметь делать три вещи. Первое — видеть тех, кто любит свое дело. Такая любовь бесконечно рентабельна.
Второе — взять на себя ту рутину, которая мешает сотрудникам делать свою работу и развиваться. Всю организационно-административную часть, а также риски. Профессионалы не любят рисков, связанных с другими людьми. Они готовы полностью нести ответственность в рамках своих компетенций, но не желают отвечать за других. Узкий специалист всегда единоличник, и пытаться объединять их в команду означает не понимать человеческой психологии.
В бизнесе следует четко понимать, нужна ли нам команда. Часто гораздо эффективнее не команда, а группа: несколько профессионалов, каждый из которых — экстра-профи, но узкий специалист. И должен быть тот, кто способен обеспечить их взаимодействие — интегратор, соединяющий части в целое.
И наконец, третья функция управляющего — вмешаться, если возникают конфликты. Самые большие деньги достаются тем, кто решает самые большие проблемы, а самая большая проблема в отношениях людей — это конфликт. Он как взрыв: им можно и разрушить, и создать (например, сварка взрывом).
Управляемая, рациональная эмоциональность является основой управления конфликтом. Обычный управляющий — всегда обидчик, ведь он всегда требует, ему приходится контролировать и наказывать. Но развитый и профессиональный управляющий — не обидчик, а советчик, наставник, партнер.
Так чем же измеряется развитие, в том числе профессиональное развитие менеджера? Для чего оно нужно? Развитие — это всё большие витки, это увеличение амплитуды, радиуса, размера и числа профессиональных ситуаций, в которые ты попадаешь, расширение круга людей, с которыми взаимодействуешь, при ключевом показателе — уменьшении числа конфликтов. Т.е. контактов всё больше, а конфликтов всё меньше. Это указывает на то, что ты развит. Развитый не конфликтует. В первую очередь — с собой, и во вторую — с окружающим миром. Поэтому конфликты руководителя и его сотрудников — показатель того, развит он или нет. Чем больше конфликтов в организации, тем ниже уровень развития всех ее членов.
Но это не всё: первый показатель — количество конфликтов, а второй — их качество. Если конфликтов нет, это не значит, что мы развиты. Скорее всего, они отсутствуют потому, что мы ничего не делаем или всё скрываем. Если конфликтов нет вообще — это даже хуже, чем когда они есть. Но существует два типа конфликтов: «или — или» — или по-твоему, или по-моему, а также «и — и» — и по-твоему, и по-моему. Первые конфликты разрушают, вторые — развивают. Поэтому профессиональный владелец и управляющий — генератор конфликтов второго типа: «и — и», когда он провоцирует разные мнения, собирает разные характеры, разных людей в единое целое — в организацию, где будут и его выгода, и их выгода, и его дело, и их дело. Тогда получается цельная и большая картина бизнеса — бизнеса, у которого есть смысл.
А в чем же смысл бизнеса, если не в деньгах? В том, что это возможность стать таким, каким хочешь быть, и дать эту возможность тем, кто тебе нравится — делать то, что любят, так хорошо, как могут. И это не иллюзия — это то, что мы уже делаем вместе с моими заказчиками, поскольку это смысл моего бизнеса.

Теги: Деловое совершенство

Автор: А. Левченко
Рубрика: Персона

Полная версия статьи доступна подписчикам журнала "Business Excellence".
Подписаться >>>

Подписаться

Материалы по данной теме можно СКАЧАТЬ в Электронной Библиотеке >>>

САЙТ ЖУРНАЛА "BUSINESS EXCELLENCE" - WWW.BE-MAG.RU



ЗАО Мультифильтр - Промышленные воздушные фильтры Рейтинг@Mail.ru