Архив номеров

Стратегия должна быть реальным механизмом развития

О том, как разработать систему менеджмента, которая поможет решить текущие задачи предприятия, модернизировать организационную структуру управления и увеличить ее эффективность, предвосхитить ожидания конечного потребителя, повысить уровень качества и безопасности услуг и продукции, рассказывает Алексей Горшенин, генеральный директор ООО «ИнтерКонсалт» — партнера датской консалтинговой компании RandConsult.

— Спектр услуг «ИнтерКонсалт» достаточно широк, но, пожалуй, самая интересная и многообещающая — авторская бизнес-методика GORA. Расскажите о том, чем она отличается от вашей деятельности в сфере внедрения международных стандартов и систем менеджмента.
— Прежде всего следует отметить, что GORA основана на самых востребованных международных стандартах и лучших практиках, собранных нами за 13 лет работы в целостную систему. Ее ключевое отличие от других сфер нашей деятельности заключается в том, что востребованность международных стандартов в большей степени обусловлена наличием каких-либо требований — в закупочной политике контрагентов, для выхода на международный рынок и т.д. К методике GORA в первую очередь обращаются тогда, когда назрела настоятельная потребность в улучшении бизнес-процессов, в повышении их эффективности и результативности. Вообще, думаю, что проекты по оптимизации запускаются тогда, когда есть некая боль в бизнесе, когда сложившаяся система процессов изжила себя. Возможно, на начальном этапе она себя оправдывала, но затем жизненный цикл компании изменился, выросли объемы производства, и отлаженные ранее бизнес-процессы стали тормозом в развитии.
В рамках методики GORA популярная сегодня тема про потребности и ожидания потребителей трансформируется в аналитическую методику, позволяющую с самого первого шага внедрения изменений измерить в количественном выражении и четко описать удовлетворенность клиента и сравнительные преимущества компании. Сначала, на этапе диагностики, замеряются такие показатели, как уровень возможных потерь, ориентированность системы на стратегию, взаимообусловленность процессов, рискозащищенность системы, уровень обученности персонала и т.д. Эти индикаторы позволяют с достаточной степенью объективности понять, на каком уровне в настоящий момент находится система управления.
Затем на основании полученных данных можно выделить из того, что имеется, оптимальную стратегию развития, причем в тесной связке с информацией, на каком этапе жизненного цикла находится компания. Одно дело, если это молодой организм, которому можно многое простить с точки зрения отладки бизнес-процессов просто потому, что он еще не знает, как они на самом деле должны работать. И совсем другое — если компания на этапе устойчивого роста намерена либо диверсифицироваться, либо интенсивно развиваться в прежнем русле, но ее бизнес-процессы не готовы ни к тому, ни к другому.
В подобных случаях собственники приходят к нам и говорят, что они, образно выражаясь, уперлись в потолок и не знают, как его пробить. И мы начинаем с того, что анализируем, на каком рынке работает компания и каковы в этой области ожидания клиентов. Ведь зачастую компания даже не подозревает, что, выпуская классный продукт и замечательно работая на этапе договорной работы с заказчиком, в ходе преддоговорных отношений теряет до 60% потенциальных потребителей из-за того, что в одной из начальных точек контакта с клиентом тот либо не получил достаточной информации о компании, либо, наоборот, информация была избыточной и где-то, возможно, слишком навязчивой. Очень часто из-за этих проблем страдает направление продаж. Смысл нашей работы в том, чтобы помочь избежать подобных ошибок.
— Вы упомянули, что собственники зачастую не знают, как пробить потолок, в который они уперлись. В чем же, на ваш взгляд, на современном этапе кроются основные резервы роста для бизнеса? Можете ли вы на основании своего опыта вывести определенную закономерность?
— Для собственников компаний практически любого размера резерв роста прежде всего кроется в понимании, что их бизнес должен становиться международным, то есть они должны конкурировать уже не столько продуктами и услугами, причем локально у себя в регионе, сколько процессами, которые в мире уже обкатаны и потому применимы на глобальном уровне, слаженными командами, технологическими платформами. Есть немало примеров в международной практике, когда, допустим, на китайский, европейский или тем более на американский рынок выходит сервис, который не привязан к конкретному региону, но в силу того, что он строится с использованием современных информационных технологий и опыта оптимизации процессов, локальные компании просто вымирают. Если вы мыслите только в рамках своего региона, а завтра в ваш регион придет поставщик товара или услуги, которые будут удобнее, быстрее и дешевле, чем у вас, то вам нечего будет ему противопоставить. И даже самые лояльные клиенты, которых вы хорошо знаете лично, начинают считать деньги и в итоге делают выбор не в вашу пользу.
Резервы для роста бизнеса кроются в новых технологиях, причем не только продуктовых и маркетинговых, но и связанных с инструментами управления. Происходит глобальная трансформация рынка в связи с совершенствованием ИТ-технологий, что также нельзя не учитывать. У конкурентоспособных, быстроразвивающихся компаний хотя бы часть внутренних бизнес-процессов в должной степени оцифрована. Ведь тогда можно вести большую аналитическую работу, запустить систему, которая обрабатывает поступающую из точек контакта с клиентом информацию, анализирует большие данные, в результате у собственника появляется возможность глобально улучшать бизнес-процессы. Это тренд, который дальше будет только усиливаться, поэтому нужно принимать во внимание международный опыт, брать на вооружение лучшие практики, например, наработки по оцифровке бухгалтерских услуг.
— Вы говорите о завоевании новых рынков, то есть о том, как компании расти по горизонтали, а какие ресурсы могут быть использованы для роста по вертикали — допустим, для разработки принципиально нового продукта или создания инновационной технологии?
— Ответ на этот вопрос дает второй современный тренд, связанный с персоналом. Для того чтобы компании научились на регулярной основе создавать инновационные продукты, нужно перестроить или модернизировать подход к работе с человеческими ресурсами. К сожалению, у бизнеса велика инерционная сила привычки, в соответствии с которой берут на работу специалиста с готовым набором соответствующих компетенций. Новый тренд заключается в том, что компании должны разрабатывать модели компетенций, необходимые для каждой конкретной должности. Иначе получается разрыв между тем, каким багажом обладает специалист, и тем, что из его багажа необходимо на данном рабочем месте, а также тем, чего ему не хватает.
Почему, например, сейчас востребованы биологи со знанием языков программирования? Потому что все интерфейсы разрабатываются с учетом механизмов человеческого восприятия — такой специалист должен понимать, как протекают биологические процессы в организме, какова скорость реакции у 20-летних, 45-летних или 65-летних пользователей. В этой связи особое значение приобретает совмещение компетенций — должность превращается в проектную группу.
Поэтому компании должны иметь четкое представление, чему и как дообучить сотрудника на рабочем месте. Традиционное понимание профессии пересматривается, и это происходит во всех сферах деятельности. В рамках данного тренда в конкурентной борьбе побеждает тот, кто сумеет четко определить, какой базовый набор компетенций необходим для той или иной позиции, найти человека с таким базовым набором и быстро дообучить его. Например, у нас в компании сейчас в качестве контент-менеджера работает студент-экономист, обладающий базовыми знаниями по экономике и менеджменту и при этом понимающий специфику продвижения в социальных сетях, включая элементы веб-дизайна. Мы только начали такое продвижение, но за два месяца мы сделали больше, чем за два предыдущих года, когда этим занимались просто SМM-специалисты.
— Нужно работодателю понимать, какие навыки будут востребованы рынком через 5, 10, 15 лет, чтобы оставаться конкурентоспособным, суметь вовремя занять свободную нишу, сделать упреждающие шаги?
— Это как раз то, чему наша компания обучает, в том числе в рамках методики GORA, когда мы выстраиваем модели компетенций. Первым шагом является анализ потребностей и ожиданий клиента, причем не только текущих, но и перспективных. И именно анализ перспективных ожиданий зачастую требует серьезного мозгового штурма на основе знания рынка. Однако, как показывает практика, в 90% случаев собственники и руководители компаний понимают тенденции развития своих отраслей, тем более если они бурно развивались именно на этом рынке.
И когда мы начинаем ставить перед ними четкую задачу (давайте поговорим о перспективных потребностях и ожиданиях клиента, например, на этапе преддоговорной работы: как вы считаете, чего он захочет через год, через два, через три или через пять лет; как много точек контакта на этом этапе?), то вдруг оказывается, что у них есть исследование рынка, проведенное конкурентами, и тенденции, «подсмотренные» на выставке, и еще много-много подобных разрозненных сведений. Затем мы вместе начинаем огранку и систематизацию этого материала и органично вплетаем его в их бизнес-процессы, вплоть до разработки конкретного функционала и компетенций сотрудника, работающего с этими перспективными направлениями.
В данном случае предвидение является не результатом неких мыслей и воззрений одного человека, а результатом тщательного анализа и стратегии как таковой, и текущих бизнес-процессов, и механизма их планирования. Это очень четкий системный и комплексный подход.
— Чем же ваша работа отличается от практики бизнес-школ, разбирающих со слушателями различные кейсы, в том числе и из их практики? Вообще, если говорить о пользе или бесполезности кейсов, то можно ли повторить успех лидера, просто скопировав его действия? Будь это так, все компании стали бы успешными…
— Я бы сказал, что школы бизнеса прежде всего стараются собрать и обобщить лучшие практики, чтобы дать их в качестве готовых рецептов, но механику того, как всё получилось, не раскрывают, потому что это не воспринимается большой аудиторией. Да, идет передача знаний и технологий управления, но любая, даже самая совершенная система сама по себе не дает готовых ответов. Поэтому мы, напротив, работаем индивидуально с каждым заказчиком над формированием механики разработки стратегии, мы не делаем это за него. Мы даем клиенту инструмент — удочку, чтобы дальше он смог сам себя прокормить собственным уловом.
Почему мы не даем готовых решений? Потому что это вредно. Бизнес компаний, работающих в одной отрасли, выпускающих один и тот же продукт, рассчитанный на один и тот же сегмент покупателей, может отличаться лишь некоторыми деталями. Но если мы возьмем всю систему отсюда и переложим вот сюда без учета этих деталей, уверяю вас, ничего толком не получится. Ведь разработка и потребностей, и ожиданий, и стратегий, и бизнес-процессов — это всегда кропотливая детальная работа, которую ведут, выверяя каждый шаг, по отдельным реперным точкам, тщательно прописывая в каждой из них желаемый результат. И такую работу мы проводим с каждым предприятием отдельно. Двух абсолютно одинаковых ситуаций быть не может; даже если внешне все процессы похожи, необходимо учитывать такое понятие, как контекст.
— Потребитель сегодня становится всё более искушенным и требовательным. Как победить в борьбе за клиента? Какие признаки отличают успешные в этом смысле компании от тех, что предпринимали неудачные попытки?
— Как раз следующим глобальным трендом является неготовность клиента ждать. Особенно это касается потребителей поколения Z. Они должны получить всю необходимую информацию здесь и сейчас — зайти в интернет и выяснить всё, что они хотели бы знать об интересующей их компании. Скажем, посмотреть какие-нибудь забавные видео, определить, что компания отвечает их неким социальным представлениям: например, любит животных, как они, заботится об экологии, как они, пропагандирует здоровый образ жизни — опять же как они, — и дальше очень быстро получить ответы на свои вопросы. По сути, компании превращаются в такие клиентские центры. Кроме того, любая компания сейчас должна быть производителем медиаконтента — если вас нет в медийном пространстве, то вы просто не существуете. И эта тенденция будет только нарастать, тем более с учетом интровертности этого поколения.
— Каким же должен быть руководитель, чтобы в такой непростой ситуации повести свою компанию вперед, сделать ее конкурентоспособной, да и просто помочь ей выжить в условиях современного рынка?
— На мой взгляд, для современного руководителя наиболее важным является умение выбирать для своей компании инструменты менеджмента. Он прежде всего должен понимать, на каком этапе жизненного цикла находится его компания, — это очень важно. И в зависимости от этого внедрять в систему управления или изымать из нее тот или иной инструмент, собственно, уметь управлять изменениями, поскольку внешние и внутренние условия постоянно меняются, то есть меняется контекст организации.
Вот конкретный пример. Внедрила организация KPI, которые в основном являются финансовыми показателями, при этом нет ни одного показателя ни по срокам, ни по качеству, что именно в этой компании приводит к серьезному перекосу. Начальник производства начинает концентрировать внимание не на том, чтобы выпускать безопасный и качественный продукт и чтобы не пропустить брак, а на том, чтобы сделать его максимально дешевле с точки зрения себестоимости. Когда мы начали выяснять, почему именно такие показатели были выбраны, внятного ответа так и не получили: кто-то где-то что-то увидел и слепо скопировал.
Но как это в принципе возможно, если KPI — это основной инструмент измерения результативности стратегии! В другой компании эти KPI эффективно работали, возможно, потому, что там была совсем другая система управления. Возможно, там соблюдение сроков и качество контролировали совсем другие элементы системы — не в разрезе ключевых показателей деятельности, а посредством других индикаторов. Здесь же, как ни цинично это звучит, начальника производства буквально подталкивают к тому, чтобы выпускать некачественную продукцию, ведь его бонусы зависят не от количества жалоб клиентов, а от того, насколько дешевым он сделал конечный продукт.
Поэтому грамотный, болеющий за свое дело руководитель должен понимать, как правильно применять тот или иной инструмент в своей организации, исходя из текущего уровня компетентности сотрудников и контекста работы организации. К сожалению, зачастую такого понимания нет. Скажем, специалист, приходя в новую компанию на аналогичную своей прежней должность, вдруг видит, что он здесь неуспешен. И его руководитель это видит. Почему же ничего не получается? Потому что на прежнем месте работы была другая экосистема, там бизнес-процессы были построены.
Хорошему руководителю нужно четко понимать, специалист с каким набором компетенций необходим компании. А то вы ему говорите, что берете его под развитие продукта, а в глубине души хотите поставить на должность, где ему нужно процессы развивать, хотя он никогда этим не занимался, да и инструментария соответствующего вы ему не дали. Получается замкнутый круг: прежде чем развивать продукт так, как он это делал на прежнем месте, где все процессы были отлажены, ему надо всю экосистему, управленческую инфраструктуру вашей компании поднять до аналогичного его прежней компании уровня. Вы просто взяли его на другую позицию, по сути, он должен развивать бизнес-процессы, а это другой набор навыков.
— Хорошему руководителю, по всей видимости, следует всё это прописать в стратегии развития компании...
— Когда меня спрашивают, что такое стратегия, я всегда говорю: нарисуйте круг и разделите его на три части. Одна часть — это горящие глаза собственника, это его идеи, которые и являются тем моторчиком, заставляющим бизнес двигаться вперед, вплоть до момента расцвета компании, когда уже можно отойти от дел и почти всё делегировать на уровень менеджмента. Но когда бизнес только стартует, эта часть — самая значительная.
Другая часть символизирует потребности и ожидания потребителей, включая в первую очередь их неценовые предпочтения. Это сегмент, над которым мы больше всего работаем, причем в каждой точке контакта, поэтому и не делаем абстрактных заключений о том, что потребители вроде бы хотят вот того… Нет, это выводы, проверенные практикой, рынком, а также с точки зрения того, что в каждой из точек мы чуть-чуть лучше конкурентов. К примеру, «Тинькофф» лидирует в рейтинге потребительских предпочтений, несмотря на то что его услуги не дешевле, чем у других банков или страховых компаний. Просто в каждой точке контакта с клиентом эта компания немного лучше, удобнее, быстрее и, наконец, понятнее потребителям, особенно нового поколения. Тиньков взял тем, чем и должны брать настоящие предприниматели, — удовлетворением неценовых предпочтений.
Третья часть обозначает сравнительные преимущества, которые компания способна реализовать, на что у нее реально есть ресурсы. Замахнуться можно на что угодно, но сделать это не всегда реально, потому что это дорого, долго и непонятно, какой получится эффект ввиду быстро меняющегося контекста. Поэтому одной из тенденций является выпуск продукта, пусть недоработанного, но сразу тестируемого на рынке. Потому что, реализуя эти сравнительные преимущества, даже не слишком большая компания может тягаться с такими грандами, как, например, IKEA. Скажем, у сети гипермаркетов Hoff процесс запуска новой линейки мебели вместо двух лет занимает около полугода. Затем новый продукт выводят на рынок и смотрят, будет он пользоваться спросом или нет.
Эти три составляющие и должны стать основой реально выполнимой стратегии. Безусловно, для того, чтобы выработать грамотную стратегию, нужно иметь гениальную бизнес-идею, но этого мало. Нужно еще суметь посмотреть на нее глазами потребителя, а потом трезво оценить возможности своей компании по ее реализации. Потому что сразу возникает вопрос, кто эти задачи будет выполнять, какие для этого необходимы ресурсы, какие бизнес-процессы будут включать механизм достижения поставленной цели. Каждая стратегическая цель должна быть каскадирована до уровня конкретных процессов и исполнителей. Причем, за редким исключением, эти задачи не одномоментные — они цикличны, поэтому их необходимо сразу встраивать в существующие процессы и обязательно прописывать во внутренних документах компании. Только тогда стратегия станет реальным механизмом развития.
— Итак, стратегия разработана, процессы выстроены. Но насколько всё это является гарантией качества? Вообще, какова, на ваш взгляд, в современном мире значимость понятия «качество»? Происходит ли в настоящее время повышение или, наоборот, снижение его роли?
— Какой смысл руководителю следует вкладывать в понятие «качество»? Давайте разберемся в деталях. Чаще всего приходится слышать, как представители компании говорят: у нас очень качественный продукт. Безусловно, это субъективная характеристика, но что именно она подразумевает? Как правило, собственники и руководители, отвечая на этот вопрос, концентрируются непосредственно на продукте, который потребитель держит в руках, забывая, что это лишь одна из многих точек контакта с клиентом. И если вы в этой точке ставите себе пятерку по пятибалльной шкале, это не значит, что удовлетворенность вашего клиента составляет те же самые пять баллов. Оценивая качество, компании должны руководствоваться уровнем удовлетворенности своих потребителей во всех точках контакта.
Мы должны понимать, что мы выполняем и чего не выполняем по каждой точке, чтобы в итоге выяснить, где мы недорабатываем. Качество нужно определять как набор потребительских ожиданий, которые мы удовлетворяем во всех точках контакта с клиентом, а не только в точке потребления продукта. Для этого руководителю зачастую нужно снять розовые очки и объективно оценить потребности и ожидания потребительской аудитории.
И еще для обеспечения качества очень важны процедуры фиксации опыта и архивирования организационных знаний, о чем собственники и руководители частенько забывают. Еще Деминг говорил, что самое сложное — извлечь знания, которые находятся только в головах у сотрудников. Но если такой сотрудник уволится, то пропадут все его многолетние наработки. Причем самая главная проблема — когда не зафиксированы ошибки и неудачи. Ведь, согласно Lean Production, несоответствие — это бриллиант. Выявленное несоответствие. А невыявленное будет тиражироваться снова и снова.
Поэтому, в моем понимании, качество — всеобъемлющее понятие, оно включает в себя и работу по точкам контакта, и защиту от определенных рисков. Это гарантия потребителям, что наша система может заявленное качество воспроизводить. Ведь клиенту нет никакого дела до того, что, например, из компании, производящей его любимый продукт, уволился технолог и теперь этот продукт получается уже совсем не таким. Вот риск, связанный с человеческим фактором. В этой связи встает вопрос: что с этим риском делать?
Всегда нужно помнить про треугольник, вершинами которого являются компетентность сотрудника, имеющаяся в компании технология выполнения задач для данного рабочего места и мотивация. Эти взаимосвязанные вещи влияют как на качество, так и на способность организации развиваться. Когда компания учитывает эти риски, то в выигрыше оказываются все — и потребитель, и предприятие. Но как именно минимизировать риск, связанный с человеческим фактором? Для этого собственнику нужно понять, что пора вкладываться в технологию выполнения задач, то есть в отладку процессов и где-то в их автоматизацию, чтобы менее компетентные сотрудники могли выполнять свою работу с тем же результатом, что и суперспециалисты.
Технология выполнения задач позволяет нанимать людей со средними компетенциями, которые не смогут диктовать компании условия, но для которых имеющийся набор мотиваторов будет более значимым. К сожалению, далеко не все руководители понимают, что, принимая на работу «звезду», при отсутствии проработанных бизнес-процессов они ставят себя в зависимое положение. Кроме того, оптимизация процессов положительно влияет на качество, потому что мы настолько всё стандартизировали, что влияние человеческого фактора снижено до минимума. С другой стороны, компания получает дополнительный импульс для развития, возможности для масштабирования своего бизнеса.
Всё это как раз и является твердыми гарантиями качества и обеспечивает возможность развития бизнеса наиболее эффективным способом.
— Думаю, то, о чем вы говорите, для многих наших читателей станет откровением. Что вас подвигло к разработке этой системы?
— Для нас стал стимулом постоянный вопрос клиентов: почему, несмотря на то что мы внедрили все необходимые стандарты и системы менедж­мента, бизнес не работает так, как хотят собственники? Во‑первых, у клиентов постоянно возникало ощущение некой разрозненности, даже несмотря на внедрение интегрированных систем. На мой взгляд, всё дело в том, что стандарт — это лишь направление, в котором следует развивать систему менеджмента, некий ориентир. Но у руководителей не хватает компетентности, чтобы то количество стандартов, которые компании необходимы, каким-то образом скомпоновать между собой и выстроить в систему. Бизнесу в итоге нужны не сами стандарты, а именно целостная система. Во‑вторых, такая единая система нужна компании ни для чего другого, как для управления удовлетворенностью своих потребителей и других заинтересованных сторон (собственников, партнеров и др.). Это и есть GORA — прежде всего она объединяет разные инструменты менеджмента (стандарты, лучшие практики) в единую систему управления удовлетворенностью заинтересованных сторон, а также дает возможность посмотреть, как делают другие, каким путем они шли к достигнутому результату, и, самое главное, проследить все взаимосвязи. Вот тогда мы можем гарантировать разработку грамотной стратегии, основанной на анализе данных, которые можно посчитать, померить и, следовательно, проверить, как эта стратегия будет выполняться через процессы, модель компетенций, механизмы контроля и другие элементы системы. Причем мы не даем клиенту готовое решение, мы даем ему механизм разработки, будь это уровень стратегии или той или иной процедуры в данной конкретной компании. Эти алгоритмы соответствуют лучшим практикам управления и требованиям международных стандартов, при этом они позволяют выстроить процедуры, максимально адаптированные к деятельности клиента. Более того, если контекст организации со временем изменится, эти механизмы помогут пользователям очень быстро пересмотреть всё — от стратегии до конкретной процедуры. В этом и заключается наше большое отличие.

Беседовала Т. Киселева,
главный редактор журнала
Business Excellence

Полная версия статьи доступна подписчикам электронного журнала "Стандарты и качество". Подписаться >>>

01.11.2018

448
Поделиться:

Полная версия статьи доступна подписчикам журнала "Business Excellence".
Подписаться >>>

Подписаться

Материалы по данной теме можно СКАЧАТЬ в Электронной Библиотеке >>>

САЙТ ЖУРНАЛА "BUSINESS EXCELLENCE" - WWW.BE-MAG.RU