Архив
Отзывы читателей

Спасибо огромное редакции журнала

Спасибо огромное редакции журнала за оказанную мне помощь, а именно Кедровой С.Э.! Для моего курсового проекта мне были нужны довольно редкие статьи, которые ни в интеренете, ни в Ленинской библиотеке я не нашел. По совету преподавателя, я обратился в редакцию вашего замечательного журнала, где мне помогли и нашли нужную мне информацию. Спасибо вам огромное за вашу помощь и ваш чудесный журнал!

Всего наилучшего.


Читать полностью

Всеволод, студент

Читать
Купить
Справочная

Присоединяйтесь к нам
в социальных сетях

TwitterLivejournalПрофессионалы.Ру

Facebook Мы Вконтакте



Бюро Веритас Россия
Стандарты, обучение, тестирование, оценка и сертификация. BSI Group
Русская Школа Управления
PR в секторе B2B

Опрос
  1. Какие вы используете средства для мотивации сотрудников?
    37% Денежные премии и иные способы материального вознаграждения
    29% Ни одно из перечисленных
    18% Все перечисленные
    13% Использование интересов и увлечений сотрудника в профессиональной деятельности
    3% Конкурсы, соревнования с выдачей грамот, размещением фото на доске почета и т. п.
Выставки в ЦВК Экспоцентр


ГлавнаяЖурналы → «Методы менеджмента качества»
01.12.2017

Феномен НПО «МИР»

Вы узнаете:

в чем заключается особый подход предприятия к освоению чужого опыта;

что собой представляет метод целевого зрительного управления;

на что следует обращать внимание при разборе ошибок сотрудников.

В Омске существует удивительное предприятие — НПО «МИР». Оно дважды становилось лауреатом премии Правительства Российской Федерации в области качества (2008 и 2014 гг.) и хорошо знакомо читателям журнала «Стандарты и качество»[1]. Объединение является поставщиком качественных и надежных решений в области автоматизации и управления объектами электросетевого хозяйства (показатель отказов оборудования у заказчика ниже 0,02%). Каждые два-три года инженеры-разработчики НПО «МИР» создают и выводят на рынок новое поколение оборудования с уникальными функциями. Однако своеобразие предприятия проявляется не только в этом. В чем же феномен НПО «МИР»? Попробуем разобраться.

Системное мышление

НПО «МИР» было создано в 1991 г. по советской модели научно-производственных объединений: конструкторское бюро, плюс завод, проектно-наладочное управление и договорный отдел. С самого начала на предприятии работали высококвалифицированные специалисты, пришедшие с оборонных предприятий, однако, чтобы выжить на рынке в то непростое время, приходилось наращивать объемы, использовать дешевые комплектующие, что не лучшим образом отражалось на качестве. Да и взаимоотношения между цехами оставляли желать лучшего: в случае неудачи каждый был готов переложить вину на другого.

К 2002 г. предприятие сумело занять достаточно прочное место на рынке, и для дальнейшего развития нельзя было не уделять внимания внутренним проблемам, в первую очередь вопросам качества. От потребителя тогда возвращалось 10% продукции, а это затраты на ремонт, наладку, доставку изделий туда и обратно и др. Решение проблемы руководители предприятия видели в одном из принципов известной системы бездефектного труда[2] — самоконтроле и ответственности исполнителя. Источником вдохновения также послужила идея архитектурных доминант (освещения наиболее значимых объектов в Москве). Генеральный директор А.Н. Беляев предложил команде выбрать те места в производственном процессе, в которых несоответствия проявлялись наиболее зримо и приводили к частым отказам, сбою процесса или осложнениям в отношениях с партнерами, как бы осветить эти места лучами прожекторов и поставить под особый контроль. Их назвали контрольными точками (КТ).

Официально установление и снятие КТ осуществлялись приказом генерального директора или решением совещания по качеству, по каждой из них велись записи в журнале замечаний[3] (дата и содержание замечания, Ф.И.О. лица, допустившего ошибку, предлагаемый вариант и сроки устранения), назначался ответственный (обычно это сотрудник, участвующий в процессе, куда поступает несоответствующий продукт). Именно ведение записей и их последующий анализ с использованием статистических методов сделали систему КТ системой. Она подразумевала наблюдение за параметрами, вышедшими за допустимые пределы, и выявление ошибочных действий. Однако сотрудники поначалу искали не проблему, а виноватого, прикрывали друг друга. Тогда руководство приняло важное решение — не наказывать за допущенные в КТ несоответствия. Это дало поразительный эффект: стали появляться инициативные сотрудники, которые не только выявляли проблему, но и находили способ ее решения, предлагали новые КТ и проч.

В итоге с 2001 по 2006 г. возврат изделий от потребителей уменьшился в 100 раз. Более того, система позволила вовлечь в работу по улучшению качества почти весь персонал, изменила психологический климат на предприятии, ведь когда работа на виду, стараешься сделать ее хорошо. Кроме того, она стала отправной точкой для наведения порядка во всем. Так, началось формирование системы рациональной организации труда «Кристалл» (аналог японской системы 5S), системы «Луч» (аналог японского подхода кайдзэн), единого стиля производственного поведения — новации предприятия в области стандартизации (комплекс регламентов, которые можно оперативно изменять в соответствии с технологическими нововведениями и сменой порядка выполнения работ). Создана и сертифицирована интегрированная система менеджмента, включающая системы: менеджмента качества по стандарту ISO 9001, экологического менеджмента по стандарту ISO 14001, менеджмента в области профессиональной безопасности и охраны труда по OHSAS 18001[4]. Таким образом, получилось шесть систем, напрямую влияющих на качество. Они действуют до сих пор и постоянно совершенствуются. Используются также известные инструменты: метод «Пять «почему?», стандартизация, визуализация, День качества — совещание, проводимое с определенной периодичностью, на котором руководители выявляют достижения и недостатки.

Почему же изменены названия некоторых японских систем, взятых за образец? Как отмечает руководитель Совета старейшин Т.Н. Бобровская, это очень важный момент в подходе к освоению опыта других стран. НПО «МИР» не копирует, а адаптирует другие системы под свою специфику на основе тщательного анализа чужого опыта и своих просчетов. Так, элементы систем кайдзэн и 5S существовали на предприятии и ранее, но не в полной мере велся учет неэффективных затрат[5], сотрудники и руководство следовали принципам менеджмента, но применение международных стандартов позволило расширить представление о процессном подходе, сделать работу по улучшению качества более последовательной. Кроме того, при адаптации большое значение имеет соответствие того или иного подхода национальным традициям, культуре.

Таким образом, с самого начала предприятие шло по своему пути, опираясь при этом на отечественный опыт и в то же время учитывая новые тенденции. Недаром философия, сформировавшаяся к 2006 г., содержит понимание того, что: «НПО «МИР» — это сплав православия, лучших российских и советских традиций и современных технологий».

Суворовский (родительский) метод

Кризис 2008 г. внес коррективы в план развития предприятия. Правда, накопленный запас прочности позволил пережить трудные времена с наименьшими потерями, однако из-за высоких цен на изготавливаемую продукцию доходы снизились, возникли проблемы с заказами. В поисках путей решения руководство вновь обратилось к отечественной истории, взяв за образец принципы управления одного из величайших русских полководцев — А.В. Суворова. Так в 2010 г. появилась новая форма стратегического управления — суворовский метод. А.Н. Беляев рекомендует начинать его освоение с применения целевого зрительного управления (ЦЗУ), оценки результативности всех сотрудников и наведения армейского порядка (система 5S).

Целеполаганию и раньше на предприятии уделялось много внимания, однако, по словам заместителя генерального директора по экономике С.В. Крупина, был допущен ряд ошибок: из-за кризиса был сокращен период планирования, рассматривался только один сценарий развития, не учитывались затраты. С введением суворовского метода цели перестали быть абстрактными. Вместо достижения определенных показателей необходимо победить противника (это может быть неуверенность персонала, недостаточная квалификация и т. п.). Однако, как учил А.В. Суворов, к противнику надо относится внимательно и с уважением, изучить его, собрать «разведданные»: провести анализ заказчиков, конкурентов, ситуации на рынке, собственных сильных и слабых сторон. Причем в расчет берется несколько сценариев развития событий, утверждаются стратегические цели предприятия на год, цели подразделений на год и на месяц.

Тем не менее даже самая хорошая цель не будет достигнута, если в этом не будут заинтересованы сотрудники. Поэтому и применяется ЦЗУ, позволяющее персоналу знать и понимать цели: годовые и месячные планы находятся в зоне видимости, сформулированы в виде одной краткой фразы (например, «заключить договоры в сумме на 50% больше, чем в 2013 г., при 20%-ной рентабельности») и выделены ярким цветом. Причем они не просто провозглашены на плакате, а вывешены на стенде с указанием сроков и процента их достижения. Чтобы уложиться в жесткие сроки, сотрудники улучшают процессы, помогают тем, кому поручено стратегически важное задание. Кроме того, ЦЗУ позволяет запустить внутри коллектива механизм саморегуляции — выстраивания приоритетов выполнения работ.

И все же при всех достоинствах нельзя сказать, что ЦЗУ сразу было воспринято с энтузиазмом. Так, в 2014 г., по результатам опросов, 35% сотрудников не считали, что визуализация целей повышает результативность. Для решения этой проблемы руководство провело День качества, посвященный методу зрительного управления. На нем были проанализированы возражения, выявлены плюсы и минусы ЦЗУ, возможности его улучшения. С учетом собранных данных с сомневающимися сотрудниками провели беседы, с помощью картинок, графиков и таблиц объяснили, зачем надо знать стратегические цели предприятия и как деятельность каждого влияет на их достижение. В итоге не только было сломлено сопротивление персонала, но и улучшен метод — уточнены критерии оценки достижения целей.

Другим немаловажным элементом суворовского метода является оценка индивидуальной результативности (ОИР), которая была введена с 2012 г. Ее основные принципы: учитываются все работы, выполняемые сотрудником, определены критерии и порядок подсчета интегрированного показателя ОИР. Были выделены три обязательных критерия: выполнение плана (удельный вес 50%), качество работ (удельный вес 30%), производственная активность (удельный вес 20%). При необходимости на усмотрение руководителя подразделения могут быть добавлены дополнительные критерии, например соблюдение технологической и производственной дисциплины. Показатели результативности выделяются цветом (зеленый — 91–100%, желтый — 80–90%, красный — менее 80%, синий — срыв работ по причине, не зависящей от сотрудника). При этом рассматривается именно деятельность, а не личность сотрудника, а в ходе разбора ошибок руководящим является суворовский принцип: главное — не убивать в человеке веру в себя.

Оценка проводится два раза в месяц, чтобы было время исправить недочеты, если план не выполняется. Она не только дает возможность руководителям и сотрудникам получить объективные данные о деятельности, но и мотивирует, ведь никому не хочется быть в отстающих.

Однако случается, что люди чересчур эмоционально воспринимают попадание в красную зону, не могут выполнить план, потому что чего-то не понимают, но стесняются спросить. Тогда на помощь приходят наставники — «кладези опыта» — уважаемые сотрудники, с которыми можно поделиться переживаниями, опасениями. Они проводят работу со всем коллективом, а не только с новичками, как принято на многих предприятиях. Возродить институт наставничества удалось благодаря Совету старейшин — уникальному совещательному и консультативному органу, напоминающему о традиции передачи опыта.

И, конечно же, в суворовском методе много внимания уделяется обучению: учить тому, что делать в «бою» с привязкой к конкретной цели — стратегическим показателям подразделения, обучать действием, на практике. Кроме того, большую помощь в повышении профессионального мастерства оказывает «разбор полетов» — анализ выполнения планов, ключевых проектов, успехов и ошибок, который проводится в конце каждого месяца. Особое внимание уделяется новым приемам и методам, интересным предложениям, обмену опытом.

В результате применения суворовского метода предприятию удается добиваться невозможного: за три месяца в десять раз повысить производительность, за месяц перевезти завод численностью 200 человек и значительным парком оборудования без остановки производства, выпускать продукцию, не имеющую аналогов в мире. Как говорил А.В. Суворов, дело мастера боится!

Культура — основа основ

По мнению А.Н. Беляева, для наибольшей эффективности производственная культура предприятия должна стать продолжением русской культуры, корни которой — язык, вера, семья. Однако культура — это не инструмент, который можно просто описать и применить. Ее надо почувствовать, проникнуться ею. Так и получилось: сотрудники предприятия искренне разделяют философию предприятия. На предприятии отмечают православные праздники, занимаются благотворительностью, бережно относятся к русской речи, не злоупотребляют иностранными словами. На страницах корпоративной газеты освещают знаменательные события в жизни сотрудников: свадьбы, рождение детей. Культивируются такие качества, как патриотизм, трудолюбие, ответственность.

Возрождается русский стиль в интерьере. Так, обычная столовая после ремонта превращена в кафе-трапезную. За образец был взят дворец царя Алексея Михайловича: на потолке узоры, люстра в виде паникадила, лавочки из настоящего дуба. Все нацелено на то, чтобы сотрудники отдохнули, набрались сил для более плодотворной работы.

Не забываются и советские традиции: вручение переходящего знамени отличившимся, размещение на доске почета фотографий сотрудников лучшего подразделения. В честь передовиков играют гимн предприятия. Все это помогает поднять боевой дух, дает людям уверенность, что они все смогут, справятся с любыми трудностями

Как отметила Т.Н. Бобровская, производственная культура нацелена на то, чтобы человеку было комфортно и тем самым повышалось качество его жизни, т. е. чтобы он чувствовал себя счастливым. Если человек счастлив, он максимально эффективен и на производстве. Может, в следовании этой простой истине и есть феномен НПО «МИР»?

Резюме

Существование на предприятии уникальных систем, направленных на улучшение качества, применение суворовского метода управления, корпоративная культура, являющаяся продолжением русской культуры, забота о сотрудниках позволили НПО «МИР» не только преодолевать трудности, но и постоянно совершенствоваться.


Начало активности (дата): 01.12.2017 14:59:00

Автор: Е. Брюхова
Рубрика: Системный подход

Полная версия статьи доступна подписчикам электронного журнала "Методы менеджмента качества" >>>

Подписаться




Открытые статьи:

Бережливость по-русски
Враг рабочего человека, или отец научного менеджмента
Эйнштейн в решении проблем
Культурная трансформация: оценка и совершенствование культуры
Стандарт AS 9100
Джозеф Джуран — архитектор качества. Трудный путь становления высококвалифицированного инженера в области управления качеством
Арманд Фейгенбаум — создатель TQM
Что мы оставим для других?
Двенадцать титанических подвигов «бережливого» лидера
Принципы построения и развития систем менеджмента качества строительных организаций в России

ЗАО Мультифильтр - Промышленные воздушные фильтры Рейтинг@Mail.ru