Архив
Отзывы читателей

ОАО «Благовещенский железобетон»
Выражаю Вам лично и всему вашему коллективу благодарность за  необходимые и современные публикации в области менеджмента качества. Статьи в ваших журналах всегда  отражают пульс  времени. Думаю, что они помогают в работе многим таким специалистам как я.
Читать полностью

Начальник отдела системы менеджмента качества ОАО «Благовещенский железобетон» Холдинговая Компания «БАШБЕТОН», Башкортостан, город Благовещенск

Читать
Купить
Справочная

Присоединяйтесь к нам
в социальных сетях

TwitterLivejournalПрофессионалы.Ру

Facebook Мы Вконтакте



Мы на Facebook
Русская Школа Управления

Опрос
  1. Какие вы используете средства для мотивации сотрудников?
    37% Денежные премии и иные способы материального вознаграждения
    29% Ни одно из перечисленных
    18% Все перечисленные
    13% Использование интересов и увлечений сотрудника в профессиональной деятельности
    3% Конкурсы, соревнования с выдачей грамот, размещением фото на доске почета и т. п.
Выставки в ЦВК Экспоцентр


ГлавнаяЖурналы → «Методы менеджмента качества»
24.01.2018

Как здорово, что все мы здесь сегодня собрались

  • в чем суть концепции организации работы на основе многофункциональных команд;
  • какие этапы необходимы для создания команды;
  • каких ошибок следует избегать при реализации концепции работы в команде.
  • командная работа, вовлеченность, персонала, процесс, кросс-функциональная команда.

Компании, работающие над повышением качества своих услуг, сталкиваются с такими проблемами, как сложность рабочих процессов, ригидность модели кадрового обеспечения и недопустимо большие сроки выполнения заказа. Если работа выполняется по функциям, а не по процессу, то потребности клиентов могут остаться незамеченными.
Концепция организации работы на основе многофункциональных команд направлена на объединение сотрудников вокруг процесса вместо функций, что позволяет эффективно и результативно координировать этапы процесса. Она базируется на принципе сборочной линии Г. Форда, согласно которому время простоя минимизируется благодаря движению продукта по линии и работе над ним различных специалистов. Тот же эффект может быть достигнут и в организации сферы услуг за счет команды, члены которой объединены по направлению и выполняют определенную функцию, а также понимают содержание других функций. По сути, потребитель — это «продукт», движущийся по сборочной линии с минимальными простоями.
Работа в командах не только улучшает клиентоориентированость, но и увеличивает гибкость и адаптивность организации. При колебаниях спроса число и направленность команд легко можно изменить. Командная работа также повышает уровень вовлеченности сотрудников и расширяет их полномочия.
Концепция организации работ на основе многофункциональных команд базируется на философии бережливого производства — стремлении понимать ценность с точки зрения потребителя и устранении видов деятельности, ее не добавляющих, т.  е. потерь. В ней используются такие принципы бережливого производства, как:

  • совместная локализация сотрудников, которая ускоряет информационный обмен;
  • устранение потерь при передаче работ от одного сотрудника к другому;
  • минимизация времени, которое потребитель тратит на ожидания.

Организация работ в командах позволяет значительно улучшить показатели деятельности. В табл. 1 приведены результаты реорганизации процесса приема пациентов в учреждении сферы здравоохранения, которые демонстрируют заметные и быстрые улучшения. По нашему опыту, работая в командах, можно сократить время цикла и затраты на 50 и 20% соответственно.

Таблица 1

Результаты улучшения процесса приема пациентов в медицинской организации

Показатель деятельности

Описание

До работы в команде

После работы в команде

Пропускная способность

Доля принятых по направлению пациентов, %

78

85

Срок выполнения работ

Число дней от даты постановки диагноза до назначения лечения

13

5,1

Доля отказов в приеме

Доля пациентов, которым отказано в приеме, %

16

8

Точность постановки диагноза

Доля пациентов с неуточненной тяжестью заболевания, %

34

17

Командная структура работы также может повысить вовлеченность сотрудников. Вот, например, мнение сотрудника страховой компании, с которой мы работали: «Работа в командах определенно помогла мне улучшить отношения с другими отделами организации, поскольку я стал непосредственно взаимодействовать с их сотрудниками. Когда знаешь своих коллег и имеешь с ними хорошие отношения, то рабочий день приносит удовлетворение и становится плодотворным».

Создание команды

Создание команды включает 10 этапов (схема 1).

  1. Определение задачи проекта. Выбор соответствующего процесса для реорганизации крайне важен для успеха. Критериями выбора могут быть:
    • явная выгода для потребителя;
    • стабильность процесса;
    • вероятность успеха;
    • затраты на реорганизацию;
    • наличие команды.
  2. Небольшие преобразования позволят уменьшить риски и повысить вероятность успеха. Выберите непрерывный процесс с четкими выходными данными и изучите его с точки зрения потребителя.
  3. Управление изменениями на начальном этапе. Сравните плюсы и минусы радикальных и постепенных изменений. Оцените степень возможного сопротивления со стороны сотрудников, которых затронут изменения. Разработайте план работ. Информация должна быть ясной, краткой, основанной на фактах и распространяться по нескольким каналам. Обучите руководителей, как отвечать на вопросы и реагировать на опасения сотрудников относительно грядущих перемен.
  4. Разработка плана проекта. Составьте структурированный план действий с указанием сроков их выполнения. Держите в уме конечную цель и двигайтесь от нее в обратном направлении. Работа в командах часто является радикальным изменением существующего положения дел, и, вероятнее всего, сначала показатели деятельности ухудшатся, пока члены команды не научатся работать по новой модели эффективного взаимодействия.
  5. Перепроектирование процесса. Составьте карты текущего и нового процессов. Состав­ление карты текущего состояния процесса — основа для проектирования его будущего состояния. Новый процесс должен базироваться на принципах непрерывного потока — высокой эффективности при минимальных простоях. Как правило, для выполнения работы членам команды могут понадобиться новые инструменты. Рассмотрите, какие методы, оборудование и рабочие модели используются, и обновите их при необходимости.
  6. Определение контрольных показателей и точки отсчета. Определите, как будет измеряться успех. Имеется ли надежная точка, от которой будут фиксироваться улучшения? Если же нет, то ее нужно создать, составив план сбора данных. Выбирая для успеха меру, убедитесь, что показатели процесса согласованы с показателями успеха, принятыми в организации. Не начинайте пилотный проект, не имея соответствующей системы измерений. Высшее руководство захочет видеть результаты данного мероприятия, и нужно быть готовым их ему предоставить.
  7. Оценка потребности в персонале. Команды имеют кросс-функциональную структуру, и для работы в них будут привлекаться специалисты из различных областей. Для принятия основанных на фактах решений относительно требуемой численности персонала создайте модель кадрового обеспечения. Опираясь на нее, проработайте различные варианты распределения кадров, предоставив возможность сотрудникам, которые принимают ключевые решения, договориться относительно целесообразности того или иного варианта.
  8. Перераспределение должностных обязанностей. Определившись с потребностью в персонале, оцените, как должностные обязанности сотрудников могут быть объединены или расширены. Какие компетенции (знания, навыки и способности) требуются для каждой должности? Сможет ли существующий персонал выполнять новую работу? Какие зоны ответственности потребуется сместить? Изменяя должностные обязанности, консультируйтесь с отделом кадров, чтобы обеспечить верную градацию заработных плат. Следует учесть и то, как изменения скажутся на роли руководителей. Поскольку работа в командах требует меньше координации, численность руководителей и их функции часто значительно меняются.
  9. Оценка потребности в обучении. После того как составлена карта нового процесса, разработаны новые методы работы и перераспределены должностные обязанности, стоит подумать о компетенциях, необходимых персоналу на каждом этапе процесса. Также необходимо разработать план обучения, в котором будут определена суть обучения, указаны обучаемые сотрудники и вид их обучения — дистанционный или очный. Члены команды должны в деталях понимать работу процесса от начала до конца.
  10. Подготовка рабочего пространства. Обдумайте, как командная работа изменит планировку вашего офиса. Оцените, сколько сотрудников понадобится для каждой многофункциональной команды, и как они будут размещаться. Определите расположение команд и мобилизуйте ресурсы для перестановки рабочих мест и подготовки их к работе. Не думайте, что все будет готово в строго назначенный день. Предоставьте членам команды время, чтобы устроиться на новом месте, и обеспечьте работоспособность их телефонов и компьютеров. Вряд ли вам понравится, если сформированная команда начнет работу, а нужных инструментов для обслуживания клиентов не окажется.
  11. Пилотный проект. Цель пилотного проекта — протестировать процесс и проверить некоторые предположения до его внедрения. Команда проекта должна быть готова ответить на любой вопрос. С помощью стенда визуализируйте основные этапы процесса и собирайте данные о показателях его деятельности и статусе выполнения заказов от потребителей, чтобы выявить перебои в работе и возможности для улучшений. Доведите до совершенства работу команды, прежде чем увеличить ее численность.

Чего следует избегать

При реализации концепции работы в команде следует избегать некоторых распространенных ошибок.
Недооценка масштаба организационных изменений. Любая модернизация процесса неизбежно приводит к необходимости изменений. Определите масштаб требуемых изменений и их последствия. Оцените, как скажется совместное размещение сотрудников на отношениях подчиненных с руководителем.
Затягивание с информированием. Не информировать о создании команды, пока все ее элементы не будут готовы, может показаться заманчивой идеей, однако такое затягивание способно спровоцировать беспокойство и страх. Чем больше информации есть у людей, тем быстрее организация адаптирует работу в командах. Используйте различные возможности проанализировать, что лежит в основе сомнений, беспокойства и недовольства сотрудников. Смоделируйте пример команды, чтобы ее будущие члены могли видеть и понимать планируемые изменения.
Чрезмерное планирование. Планирование проекта имеет большое значение. Выделите время и потрудитесь над составлением плана, но не забывайте, что это всего лишь план. Сохраняйте гибкость, позволяющую при необходимости внести корректировки.
Пропуск анализа текущего состояния процесса. Распространенная ошибка — сразу же начать с проектирования будущего состояния процесса. Потратьте время на составление карты и изучение текущего состояния процесса и проблемных мест, которые следует учесть при проектировании его будущего состояния.
Измерение всех возможных показателей. Так много всего, что можно измерить: срок выполнения заказа, число переделок, темп производства, число заказов, ожидающих обслу­живания, численность персонала, качество обслуживания. Измерение всех показателей может дезориентировать. Поэтому на ранних этапах необходимо решить, как наилучшим образом отслеживать прогресс, и особое внимание следует уделить четкому определению точки отсчета.
Ожидание немедленных результатов. Спустя неделю время выполнения заказов, скорее всего, увеличится и могут происходить сбои при обслуживании клиентов. Приготовьтесь к снижению эффективности и ожидайте реалистичных сроков улучшения деятельности. Помните: любое изменение процесса неизбежно уменьшает производительность в краткосрочной перспективе.
Слишком большая ставка на модель кадрового обеспечения. Одна из ошибок — чрезмерное доверие предварительной модели. Любая модель хороша ровно настолько, насколько точны данные. Истинное испытание модели — проверка предположений относительно нее в пилотной команде.
Недооценка сопротивления руководителей. Руководители склонны защищать свои сферы влияния. Они неизбежно будут сопротивляться переуступке ресурсов многофункциональным командам. Ожидайте такого поведения и эффективно управляйте им.
Недостаточное внимание созданию команды. Командная работа — это ключевая составляющая успеха компании. Создайте среду, в которой одобряется и поощряется командная работа, особенно, если ранее это не делалось. Внимание, уделенное созданию команды на начальных этапах, позволит преодолеть силу притяжения функциональных областей.
Игнорирование опыта, полученного на этапе пилотного проекта. Необходимо отметить все проблемные места и требуемые изменения. Важно обобщить знания, полученные на этапе пилотного проекта, и внести необходимые изменения до его полномасштабного развертывания.

Примеры из жизни

Рассмотрим практическую реализацию каждого из десяти этапов организации работы в команде и путь к повышению эффективности работы с потребителями на примере страховой компании.
Постановка цели. Качество обслуживания потребителей в данной организации исторически было ниже среднего для данной отрасли. Компания предоставляла потребителям не всегда верную информацию, долго выполняла заказы и имела запутанные процессы. Организация установила стратегическую цель: улучшить обслуживание клиентов и уменьшить долю переделок (которая составляла 42%), чтобы достичь 25%-ного увеличения продаж в области страхования персонала.
Для достижения поставленной цели организация сфокусировалась на сокращении числа обращений потребителей в компанию при заказе у нее услуги, ориентации сотрудников на правильную работу и доведении качества услуг и сроков выполнения заказов до стандартного уровня отрасли.
Запуск блока. Руководство обозначило направления работ: сокращение числа обращений в компанию, которые потребителю приходится совершать при оформлении у нее услуги, устранение дублирующих друг друга услуг и функций. Команда сфокусировалась на сокращении числа обращений потребителя в компанию при заказе услуги. Для выполнения этой задачи предоставление услуги должно быть организовано не по функциям, а по процессу, создающему ценность с точки зрения потребителя.
Первым делом члены кросс-функциональной команды провели тематическое собрание и обсудили особенности процесса, а также основу для проектирования его будущего состояния. В результате был составлен план-проект, согласованы новые должности, процессы, процедуры передачи работ от одного этапа к последующему и рассмотрены вопросы материально-технического обеспечения блока. На схеме 2 показано видение нового, непрерывного, ориентированного на потребителя процесса, объединившего ключевые функции.

Все те же ошибки. В ходе последующих совещаний обсуждались основные элементы и структура команды. При распределении работ между сотрудниками, работающими на новых должностях в условиях нового процесса, такими как менеджер по сопровождению клиентов и координатор продаж, была сделана типичная ошибка — недооценено сопротивление руководителей.
В новом процессе 213 сотрудникам, начиная от специалистов по продвижению продуктов и заканчивая менеджерами по корпоративному страхованию, вменялись обязанности, выполнение которых требовало новых навыков. Руководители, в свою очередь, осознали, что у них теперь будут другие команды (табл. 2, 3). Их реакцией стало нежелание перемен и сопротивление им.

Таблица 2

Предполагаемый штатный состав

Текущая численность персонала Численность Будущие должности

Оставшиеся сотрудники

Координатор продаж

Менеджер по сопровождению клиентов

Бригадир

Координатор продаж 

73

66

7

0

Куратор                         

21

21

Координаторы специализированной
рабочей группы              

8

8

Региональный менеджер
по корпоративному страхованию       

7

7

Менеджер по сопровождению корпоративных клиентов    

 11

11

Менеджер по корпоративному страхованию                             

9

9

Региональный специалист по обслуживанию клиентов      

38

9

4

4

21

Специалист по продвижению продукта (северо-восточный регион)                                    

8

3

5

Специалист по продвижению продукта (единое направление) 

5

2

3

Специалист по продвижению продукта (юго-восточный регион)

7

3

4

Специалист по продвижению продукта (западный регион)         

6

2

4

Специалист по продвижению продукта (район Великих Озер)   

7

3

4

Специалист по продвижению продукта (другие регионы)          

13

5

8

Всего                            

213

104

56

32

21

Таблица 3

Процентное распределение будущих работ

Должности персонала

Будущие должности

Координатор продаж

Менеджер по сопровождению клиентов

Бригадир

Координатор продаж

90%

10%

0%

Куратор

100%

0%

0%

Координаторы специализированной рабочей группы

100%

0%

0%

Региональный менеджер по корпоративному страхованию

0%

100%

0%

Менеджер по сопровождению корпоративных клиентов

0%

100%

0%

Работа над ошибками. Участники проекта сразу же попросили отдел подготовки персонала разработать подробный план, где указано, когда и чему будут учиться члены команды. Для перспективного видения размещения сотрудников в команде была разработана модель кадрового обеспечения, основанная на предположении, что действующая команда высококва­лифицированных специалистов справится с предполагаемыми обязанностями и функциями.
В ходе совещаний руководители смогли обсудить кадровые вопросы и тем самым избежали еще одной ошибки — чрезмерного доверия модели кадрового обеспечения. Напряженность руководителей уменьшилась после решения протестировать модель в пилотном проекте.
Руководство компании совместно с командой проекта решило запустить мультирегио­нальный пилотный проект. Команды были организованы в ключевых региональных головных офисах и офисах продаж с тем, чтобы определить возможности для улучшений, испытать концепцию в действии и собрать данные. По результатам работы пилотного проекта процесс был улучшен, что обеспечило успех разворачивания концепции в масштабах всей организации.
Успех и его тиражирование. Пилотный проект позволил сократить уровень переделок с 42 до 33% и развернуть концепцию во всех региональных офисах продаж. Опыт пилотных проектов и его распространение позволили каждому офису стать центром передовых технологий по улучшению качества обслуживания клиентов.

Центры передовых технологий

В рассмотренном примере можно выделить шесть составляющих успеха центров передовых технологий:

  1. поддержка нового процесса с первых этапов;
  2. получение нужных ресурсов, назначение подходящих сотрудников на правильные должности;
  3. назначение лидером команды специалиста с кросс-функциональными знаниями;
  4. упреждающее управление изменениями;
  5. обдуманный выбор показателей для отслеживания успеха;
  6. ротация обязанностей в команде с целью перекрестного обучения и разнообразия в работе.

Резюме

Работа в командах позволяет повысить удовлетворенность потребителей, сократить время цикла, улучшить качество, повысить гибкость и адаптивность организации. Кроме того, она повышает уровень вовлеченности персонала, поскольку сотрудники видят процесс от начала до конца, имеют обратную связь непосредственно от потребителя и получают самостоятельность.

Начало активности (дата): 24.01.2018

Автор: Р. Маркус, М. Харрис
Рубрика: 5S, TPM, LEAN...

Полная версия статьи доступна подписчикам электронного журнала "Методы менеджмента качества" >>>

Подписаться




Открытые статьи:

Бережливость по-русски
Враг рабочего человека, или отец научного менеджмента
Эйнштейн в решении проблем
Культурная трансформация: оценка и совершенствование культуры
Стандарт AS 9100
Джозеф Джуран — архитектор качества. Трудный путь становления высококвалифицированного инженера в области управления качеством
Арманд Фейгенбаум — создатель TQM
Что мы оставим для других?
Двенадцать титанических подвигов «бережливого» лидера
Принципы построения и развития систем менеджмента качества строительных организаций в России

ЗАО Мультифильтр - Промышленные воздушные фильтры Рейтинг@Mail.ru