Архив
Отзывы читателей

ФГУП «НПЦАП»
Наше предприятие является постоянным подписчиком и активным читателем журнала ММК. Хотелось бы выразить огромную благодарность коллективу этого журнала, так как он позволяет людям схожих профессий, находящихся за километры друг от друга, обмениваться последними новостями, дискутировать, делиться собственным...
Читать полностью

Михалёва Дарья Владимировна, инженер по качеству ФГУП «НПЦАП»

Читать
Купить
Справочная

Присоединяйтесь к нам
в социальных сетях

TwitterLivejournalПрофессионалы.Ру

Facebook Мы Вконтакте



Русская Школа Управления

Опрос
  1. Какие вы используете средства для мотивации сотрудников?
    37% Денежные премии и иные способы материального вознаграждения
    29% Ни одно из перечисленных
    18% Все перечисленные
    13% Использование интересов и увлечений сотрудника в профессиональной деятельности
    3% Конкурсы, соревнования с выдачей грамот, размещением фото на доске почета и т. п.
Выставки в ЦВК Экспоцентр


ГлавнаяЖурналы → «Методы менеджмента качества»
01.06.2018

8 фактов о риск-менеджменте в процессах СМК

Условия эффективного функционирования процессов

Управление процессами необходимо осуществлять в рамках механизма управления, который нам известен как цикл Шухарта — Деминга PDCA (Plan — Do — Check — Act, «Планируй — делай — проверяй — действуй»). Для его функционирования существует несколько основополагающих условий. И их тоже надо обязательно выполнять.
Процесс должен иметь входы и выходы и реализовываться посредством использования ресурсов и влияния управляющих воздействий. Обеспечение ресурсами, требования к входу, характеристики элементов процесса должны соответствовать установленным результатам. Часто процесс не выполняет условий для получения качественного результата. Даже если все элементы процесса приведены в соответствие, остается еще один элемент — управляющее воздействие, который включает регламент процесса, в соответствии с которым осуществляется деятельность по преобразованию входов в выходы.
Практически каждый процесс преобразования осуществляется исполнителями. Исполнитель, как непосредственный участник процесса, должен участвовать в его разработке и улучшении. В его задачи не входит организация процесса, это функция специалиста в области процессного подхода и операционного менеджмента со знанием системы научной организации труда.
Важное условие разработки и функционирования процесса —рассмотрение его с точки зрения создания ценности. Процесс должен генерировать ценность. Плохо разработанный процесс приводит к появлению проблем, увеличению затрат, а также заставляет исполнителей участвовать в работе «бесцельной и беспричинной».
Учитывая вышеуказанное, можно сделать вывод о том, что для функционирования СМК и ее процессов необходима качественная разработка стандартов деятельности. Профессор Токийского университета Х. Кумэ считал главными причинами появления дефектов на производстве три фактора:

  • не установлены стандарты;
  • не соблюдаются стандарты;
  • неподходящие стандарты.

Даже западные предприятия, работающие на территории России и имеющие СМК, сталкиваются с тем, что рабочие нарушают стандарты. В основном эти нарушения связаны с тем, что:

  • персоналу не объяснили важность работы по стандарту и влияние отклонений от его положений на работу других исполнителей, подразделений и качество продукта;
  • не уделили особого внимания контролю внедрения стандартов в работу исполнителей;
  • нет поддерживающих показателей, влияющих на появление у каждого работника навыков самоконтроля;
  • у рабочего отсутствуют способности к данной деятельности;
  • в плане производства не учитываются нормы времени, необходимого на качественное выполнение всех операций;
  • это «неподходящие стандарты» — процесс генерирует больше затрат, чем ценностей.

«Неподходящие стандарты»

Для начала разберемся, что же такое «подходящие стандарты» или их наилучшее исполнение. Итак, главными условиями качественной разработки стандарта являются следующие факторы.
Оптимальность и рациональность стандарта. Оптимальный — наилучший вариант среди допустимых. Обычно он оценивается по нескольким критериям и предполагает наличие хотя бы двух сравниваемых вариантов. В данном случае критериями оценки могут выступать два понятия: результативность и эффективность. Результативность — степень, с которой запланированные задачи выполнены, а запланированные результаты достигнуты. Результативность производственных процессов оценивается по следующим показателям: объем запланированного производства, отклонения (дефекты), время выполнения, есть также относительные показатели, в том числе производительность. Эффективность — отношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами, т. е. к перечисленным критериям можно добавить и расчет самой эффективности.
Рациональный стандарт — разумно обоснованный и целесообразный. Он имеет непосредственное отношение к знаниям и мышлению. Такой стандарт должен быть обдуман на основе знаний, а также с применением решений на основе фактов. Следует отойти от стереотипного подхода к принятию или «пролоббированного» или необдуманного решения, а каждое действие каждого процесса рассмотреть с позиций рациональности.
Процесс должен быть удобен для потребителя и исполнителя. В любой деятельности есть те, кто пользуется ее результатами. Часто требования исполнителя и потребителя бывают противоположными. Например, бухгалтерия хочет установить часы посещения их отдела сотрудниками, чтобы в оставшееся время со­средоточиться на рутине. А потребители (сотрудники) хотят иметь доступ в бухгалтерию в течение всего рабочего дня. Задача разработчиков процесса — организовать его таким образом, чтобы действия процесса устраивали всех. Если потребитель будет в большей степени заниматься процессом другого подразделения, где реализовано удобство исполнителя, то он будет терять время и не успеет выполнить свои обязанности. Если же процесс неудобен для исполнителя, то он будет совершать ошибки в работе и корректировать действия в рамках процесса в сторону комфорта, что приведет к нарушению стандарта.
Наличие графических и текстовых описаний. Графическое описание процесса позволяет быстро понять последовательность действий участников, увидеть необходимые документы для выполнения, а также ситуации выбора операций в зависимости от возникающих условий. Выбирая графический способ описания процесса, следует учитывать его специфику и уровень развития (возможное направление развития процесса в перспективе), а также компетентность исполнителей, которые будут им руководствоваться. Анализ различных видов графического описания процессов (например, IDEF0 и ARIS) свидетельствует, что ни в одном из них нельзя отразить всю необходимую информацию. Некоторые обладают дополнительными ограничениями — например, по количеству действий. Поэтому требуется дополнительное текстовое описание всех действий процесса. При этом оно должно соответствовать количеству и порядку действий, представленных в графическом описании. В тексте каждое действие отражается по схеме: «кто — что делает — как». Можно описать требования или ограничения, варианты исполнения, которые осуществляются согласно нормативной документации или логике поведения в компании.
Описание текста в виде операциональных определений. Речь идет о таком определении, которое одинаково понятно каждому человеку и может быть использовано на практике. В тексте должны быть указаны процедуры, критерии, измеряемые параметры и характеристики, способы и точность их измерения.
Текст стандарта организации должен быть одинаково понятен каждому, кто им пользуется. Если это условие не выполняется, то каждый исполнитель будет осуществлять процесс по-своему. В таком случае стандарт перестает им быть, так как генерирует разные виды исполнения.
Есть еще одна опасность невыполнения данного условия. Если исполнитель не понимает, как выполнить действия, то он вынужден будет обратиться с вопросами к руководителю. Если таких «черных дыр» много, то, чтобы не вызывать недовольства начальства, исполнитель не будет каждый раз ходить к нему за пояснениями. Скорее всего, он будет принимать самостоятельные решения, «додумывая» недостающие детали. Это чревато фатальными проблемами. Обвинять, конечно же, будут исполнителя, но виноваты в данном случае только разработчики процесса.
Наличие шаблонов и примеров оформления документов или ссылки на них. Любой исполнитель должен знать, как правильно оформить документ в результате реализации тех или иных действий или как должен быть составлен документ, на основании которого он будет совершать действие процесса. Во избежание ошибки лучше предоставить исполнителю доступ к электронным шаблонам документов.
Содержание в стандарте нормативных требований, терминов и определений. Нормативные ссылки на законы, ГОСТы и другую нормативную документацию исполнителю нужны для возможности обратиться к первоисточнику. Термины и определения позволяют избежать ошибок в случае неправильной их трактовки.
Наличие информации о действиях исполнителя при отклонениях. Отклонения могут возникнуть в любом процессе, они обычно известны менеджеру и связаны с рисками. Благодаря данной информации исполнитель будет знать, что ему делать. Такой подход сбережет время руководителя, которого не будут «подключать» к ситуации в случае отклонений, и позволит не совершить ошибку. В последний пункт действий при отклонении следует включить фразу: «В случае возникновения отклонений, не перечисленных в данном пункте, сообщить о них руководителю». Впоследствии при пересмотре версии документа или внесении изменений в данный раздел можно вносить информацию о новых отклонениях, которые произошли на практике, и действиях по их корректировке.
Умение разработчика определять возможные риски и описывать их так, чтобы исключить их из действий исполнителей. Примеры работы с рисками высокой степени опасности, вызывающими весьма ощутимые и даже трагические последствия, хорошо описаны в статье Е.С. Брюховой «Как не совершить ошибку, или Пока-ёкэ для врачей».

Алгоритм работы с рисками в процессах

Рассмотрим алгоритм работы с рисками в процессах. В вузе каждый из 12 тыс. студентов, обучающихся на коммерческой основе, два раза в год должен оформить договор на обучение или дополнительное соглашение к нему для последующей оплаты. Студент заполняет формуляр документа, подписывает его у четырех должностных лиц, после чего ставит печать в канцелярии и сдает второй экземпляр договора в деканат. Для реализации такого подхода к организации процесса требуются большие временные затраты студентов. Однако значительному негативному воздействию подвергаются должностные лица: они вынуждены дважды в год подписывать, в сущности, типовые документы. При этом они практически перестают выполнять свои профессиональные задачи, потому что вынуждены постоянно отвлекаться. Особенно нерационально использовалось рабочее время проректоров.
В данном случае процесс неудобен и для его участников, и для потребителей. Однако важен для всех, так как вуз заинтересован в скорейшем получении оплаты за обучение.
Возник вопрос: как сделать иначе? В целях оптимизации процесс претерпел реинжиниринг. По стадиям процесса организовано движение папок с договорами и дополнительными соглашениями. Студент заполняет формуляр договора и передает его секретарю в деканат. Секретарь подписывает документы у декана и отдает папку первому в списке должностному лицу, после чего папка передается далее. После окончания движения папки секретарь забирает ее в канцелярию, где проставляется печать на документы, и выдает полностью оформленные документы студенту. Экземпляр документа вуза секретарь помещает на хранение в деканат.
Для реализации новой технологии потребовались оценка рисков, которые могли привести к отклонениям в процессе, и их предотвращение. Рассмотрим некоторые из них.
Потеря документов. Папки заполнялись документами в восьми деканатах, и каждая проходила через руки должностных лиц пяти подразделений, не заинтересованных в качественных результатах процесса. Было внесено предложение использовать папки с зажимом. Должностные лица получали возможность подписывать документы, приподнимая нижнюю часть каждого листа, т. е. они не тратили время на перекладывание листов документа. Таким образом, исключалась возможность потери документов из папки как во время перемещения ее из кабинета в кабинет, так и на столе должностного лица.
Документ подписан не всеми должностными лицами. Когда документы скреплены в папке с зажимом, то при их подписании возникает риск пропустить некоторые листы. На последнем этапе (проставление печати) это обязательно обнаружится. При этом документ будет возвращен в деканат недооформленным и будет передан на второй круг процесса, создавая некоторые помехи в работе, потому что часть подписей на нем уже присутствует. Также неизвестно, будет ли участник процесса, обнаруживший данное отклонение, как-то идентифицировать документ с отклонениями, чтобы секретарю стало сразу понятно, что документ недооформлен.
В процесс были введены контрольные функции после окончания каждого действия. Секретарь деканата проверял полноту и правильность оформления документов. Во всех других подразделениях, участвующих в процессе, отдельно назначенные сотрудники осуществляли проверку наличия подписи или печати после подписания документов на всех документах папки. Только в случае положительного результата папка передавалась в следующее подразделение. Если были выявлены несоответствия, то они сразу же исправлялись, и процесс не прерывался.
Затраты времени на поиск папки после выполнения последней операции. Для идентификации подразделения, к которому относится папка с документами, каждая из них имела название факультета. Должностные лица при выявлении несоответствий могли связаться с секретарем деканата. Секретари, забирая папки, не отвлекали от работы сотрудников канцелярии, так как папки лежали в доступном для них месте.
Задержки выполнения процесса. Процесс должен был выполняться в течение одного — трех часов. Именно столько длятся две учебные пары. Студенты отдавали заполненный формуляр документа перед началом пары и имели возможность забрать его сразу после следующей. Здесь возникает риск проявления «ленивой оптимизации» — стремления работников оптимизировать свою работу с небольшим приложением усилий. Например, относить папку на оформление раз в несколько дней, когда она наполнится достаточным количеством документов. При этом задача освободить время должностных лиц для выполнения своих профессиональных задач решалась плохо. Поэтому в каждом деканате стали готовить не одну, а три одинаковые папки, которые начинали движение ежедневно в 11.00, 13.00 и 15.00 при условии, что в них уже находился хотя бы один документ. Должностные лица тратили 15 мин. каждые два часа на подписание документов, а студенты быстро получали их полностью оформленными.
Разработка даже самого небольшого процесса содержит в каждом действии риски. Чтобы создать процесс, генерирующий высокую результативность, нужно найти сотрудников, обладающих наблюдательностью, системным и аналитическим мышлением, умением объяснять.
Еще один риск заключается в субъективном подходе и стереотипах мышления. Многим кажется, что если они что-то знают, то это известно и остальным.
Как же тогда описать хороший процесс? Всегда пишите для новичка, который никогда не работал в этой организации.

Работа над ошибками

Для того чтобы провести анализ и оценку рисков в существующем процессе, нужно пройти четыре этапа, соответствующих циклу PDCA.
1-й этап — планирование или улучшение с учетом рисков. Необходимо выполнять все перечисленные выше условия разработки хороших стандартов и смотреть на описание действий процесса глазами новичка.
Требуется анализировать все риски, которые могут возникнуть в процессе. Классификация рисков процесса представлена на схеме.
Все риски процесса непосредственно связаны с его результативностью и эффективностью, поэтому здесь выделены две основные группы: снижение результативности и увеличение затрат. Третья группа рисков относится к разработке действий, способных привести к генерации дополнительных проблем.
Пример из практики. На складе мясоперерабатывающего комбината в процессе формирования заказов в магазины один из новых работников постоянно ошибался. Директор, который проходил в этот момент обучение по курсу МВА (мастер делового администрирования), сообщил о намерении его уволить. Он отказывался верить, что 98% проблем создает действующая на складе система. Преподаватель бизнес-школы назвал возможные причины ошибок работника и их связь с системой менеджмента:

  • отсутствие рабочих инструкций;
  • обучение новых сотрудников устно (в таком случае можно не сообщить всей значимой для исполнителя информации);
  • отсутствие у работника способностей к данному виду деятельности.

Все причины относятся к недостаткам системы. Директор лично изучил процесс формирования заказа, который оформляется по двум документам разных отделов. В каждом из них была одинаковая информация с перечнем номенклатуры поставляемой продукции и видов продукции в одном документе был составлен в алфавитном порядке, а в другом была совершенно другая структура информации. Именно данный процесс генерировал проблемы.
2-й этап — реализация процесса. Здесь исполнители выполняют процесс в соответствии с описанным стандартом. Важно контро­лировать осуществление процесса в соответствии с его положениями. На реализацию могут повлиять неудобство для исполнителя, отсутствие необходимой информации, непонимание содержания. Однако наличие отклонений в процессе может быть заложено изначально. Например, в книжном издательстве принимается решение сократить корректоров. Разработчиков макетов книг больше никто не проверяет, что приводит к увеличению брака, который обнаруживается после печати тиража.
Риски возникновения проблемы могут генерировать и правила работы компании. На одном предприятии в правилах выплаты премиальных для рабочих установлены следующие поощрения: 15% от оклада за качество и 40% за количество. В результате рабочие на автоматизированной линии пренебрегают операциями контроля, что способствует периодическому росту бракованной продукции.
3-й этап — контроль и анализ. Здесь важно не только собирать информацию о результативности процесса, но и организовать работу системы так, чтобы работники сообщали обо всех, даже самых незначительных отклонениях или возможных отклонениях в реализации процесса и производственных условиях.
Риски следует оценивать на основе полученной информации, применяя любую из методик их оценки. Главное — чтобы они были определены и сформулированы. Также не следует забывать об оценке вероятности риска (с какой степенью вероятности он произойдет). Кроме того, необходимо проводить оценку уровня потерь, если риск проявится. Сочетание оценки вероятности риска и уровня потерь позволит принять решение о его устранении. Можно рассмотреть возможные варианты развития событий при помощи метода «Дерево решений», который позволяет подробно увидеть содержательные составляющие риска и его влияние на другие элементы и процессы системы.
4-й этап — контрмеры. На данном этапе хорошо применить метод шести вопросов «5W1H» (кто? зачем? как? где? когда? что?). Вопросы следует задавать к каждому действию процесса.
Кто совершает данное действие? Может быть, лучше поручить действие другому исполнителю?
Зачем совершается данное действие? Можно ли без него обойтись?
Как совершается данное действие? Нельзя ли его улучшить?
Где производится данное действие? Может быть, стоит поменять его местами с предыдущим или последующим действием?
Когда производится данное действие? Возможно, его стоит выполнять раньше или позже?
Что представляет собой данное действие? Нельзя ли заменить его чем-то иным?
Получив ответы, можно улучшить существующий процесс за счет устранения рисков. Дальше постоянно измеряем результативность и эффективность процесса, динамику его основных показателей и продолжаем работать в данном цикле.

Резюме

Для успешной работы с рисками следует выполнять базовые условия, перечисленные в статье. Почему? Процессы — это неотъемлемая часть системы, а любая система является таковой, когда выполняются все ее правила. Только следование правилам позволит создавать стандарты, соответствующие лучшим мировым практикам.

Начало активности (дата): 01.06.2018

Автор: М. Самсонова
Рубрика: Управление рисками

Полная версия статьи доступна подписчикам электронного журнала "Методы менеджмента качества" >>>

Подписаться




Открытые статьи:

Бережливость по-русски
Враг рабочего человека, или отец научного менеджмента
Эйнштейн в решении проблем
Культурная трансформация: оценка и совершенствование культуры
Стандарт AS 9100
Джозеф Джуран — архитектор качества. Трудный путь становления высококвалифицированного инженера в области управления качеством
Арманд Фейгенбаум — создатель TQM
Что мы оставим для других?
Двенадцать титанических подвигов «бережливого» лидера
Принципы построения и развития систем менеджмента качества строительных организаций в России

ЗАО Мультифильтр - Промышленные воздушные фильтры Рейтинг@Mail.ru