Архив
Отзывы читателей

ОАО "Златоустовский металлургический завод"
Пользуясь представившейся возможностью, хочется сказать Вам, всему коллективу редакции и уважаемым авторам большое спасибо за то, что такой журнал у нас есть!

Читать полностью

Константин Осминин, начальник отдела менеджмента качества

Читать
Купить
Справочная

Присоединяйтесь к нам
в социальных сетях

TwitterLivejournalПрофессионалы.Ру

Facebook Мы Вконтакте



Мы на Facebook
Русская Школа Управления

Опрос
  1. Какие вы используете средства для мотивации сотрудников?
    37% Денежные премии и иные способы материального вознаграждения
    29% Ни одно из перечисленных
    18% Все перечисленные
    13% Использование интересов и увлечений сотрудника в профессиональной деятельности
    3% Конкурсы, соревнования с выдачей грамот, размещением фото на доске почета и т. п.
Выставки в ЦВК Экспоцентр


ГлавнаяЖурналы → «Методы менеджмента качества»
02.07.2018

Коротко о Lean: рекомендации для российских больниц

Мировые практики управления

Если вы решили внедрить систему менеджмента качества (СМК) в медицинском учреждении, приготовьтесь к тому, что это долгий и кропотливый путь. Это не набор разрозненных инструментов, а большой труд по изменению принципов работы медицинской организации в лучшую сторону. В основе управления качеством лежит доказательная медицина. В Европе повсеместно внедряется модель совершенства Европейского фонда управления качеством (European Foundation for Quality Management, EFQM), в рамках которой отбираются конкретные сферы для контроля и улучшения. И это то, с чего российские специалисты могут начать. Внедрение модели EFQM в лечебных организациях — необязательное требование, но это первый шаг на пути к качеству оказания медицинских услуг. В странах Европы и других регионах разрабатываются системы качества, которые подлежат сертификации по стандартам ISO, JCI (стандарты в области качества и безопасности для медицинских учреждений) и Qmentum (канадский стандарт). На соответствие данным стандартам клиника проходит аккредитацию. Множество европейских больниц аккредитованы по одному из трех стандартов. Это работает и для России, и для всего мира.
Очень важно, чтобы управленческий персонал организации был вовлечен в процесс улучшения качества. Здесь речь и о среднем звене управления.
Приведу простой пример, который уже завтра может быть взят на вооружение российскими клиниками. Lean management будет наиболее эффективен, если начать вовлекать всех сотрудников медицинского учреждения в работу, начиная от низшего звена и заканчивая высшим руководством. Именно рядовые сотрудники участвуют в непрерывном улучшении качества. Начнем с инструмента 5S, призванного стандартизировать среду, в которой происходит работа. Он может быть успешно использован и в операционной, и в лаборатории, и в палатах, и в других помещениях отделения. Внедрить его может каждый сотрудник. С помощью данного инструмента изымаются все ненужные действия. Это и есть процесс оптимизации.
Зачастую в палатах постоянно нужен один и тот же набор инструментов. Например, медсестре в течение всей смены необходим градусник. Одна медсестра кладет его на прикроватную тумбочку, а другая — на полку. Если нет строго определенного места хранения термометра в промежутках между его использованием, то каждая из них тратит время на поиск. 5S заключается в том, что все участники процесса точно знают, где лежит градусник, и искать его не приходится. Речь может идти абсолютно о любом оборудовании, которое используется сотрудниками российских больниц, начиная с отделения экстренной реанимации и заканчивая регистратурой и гардеробом. Роль оптимизации усиливается, если речь идет о приборе, необходимом для срочной медицинской манипуляции, от которой зависят жизнь и здоровье пациента. Стандартизация места работы улучшает результаты лечения. 5S — это награда для самих сотрудников в виде удобного рабочего места. Вы избавляетесь от негативных эмоций, которые могут возникнуть во время поиска. В конечном итоге применение 5S влияет на финансовую эффективность организации. Кажется, пример слишком простой, но он важен для того, чтобы начать преобразования здесь и сейчас.
Поймите главное — путь улучшений долгий и никогда не закончится, но, проходя его, врачи и медсестры упрощают себе жизнь. Ведь их основная цель — оказать качественную помощь пациенту. И именно инструменты СМК и Lean способны в этом помочь.

Где у бутылки горлышко?

Мы выделяем два процесса: оказание непосредственной медицинской помощи и управление организацией (операционка). Нужно организовать процесс так, чтобы каждый врач делал некую манипуляцию как можно чаще и достиг вершины мастерства. Для этого следует специализировать врачей, чтобы, оказывая помощь, они фокусировались на своем участке работы. Чем больше медицинская организация, тем бóльшим количеством навыков должен обладать один специалист, и наоборот.
Очень важны отчетность и статистика. Необходимо фиксировать количество пациентов, посетивших конкретного врача. Если этого не делать, то при возникновении нестандартной ситуации руководство останется с мнением только конкретного врача. Узнайте, как в реальности лечат ваши врачи. В каждом отделении — кардиологическом, хирургическом, травматологическом — следует выяснить, на чем хотят специализироваться врачи, и разработать для них соответствующие индикаторы оценки их работы. Это способ создать для врача прозрачную среду, в которой он может обсуждать результаты лечения пациента. Именно врачи должны сформулировать критерии, по которым собираются статистические данные. На основе объективной статистики видно, какой врач работает более результативнее в процессе конкретной манипуляции. Следовательно, можно обсудить и перераспределить нагрузку. Если у врача хорошие показатели по конкретной процедуре, он может изменить свою специализацию, отказавшись от работы, которую он выполняет хуже, чем его коллеги.
Например, вам оказывают высокотехнологичную кардиологическую помощь в учреждении, где внедрен статистический подход к распределению нагрузки врачей, которые постоянно росли и улучшали общие показатели отделения, а также развивали личные компетенции. После операции пациент отправляется в обычную палату, где его наблюдают медицинские сестры. Другими словами, врач показал отличный результат, и теперь пациента можно доверить сестрам. Однако тут есть нюанс. Если сестры недостаточно обучены и не совершенствовали свою работу, не специализировались, не следили за жизненно важными показателями, то все результаты операции могут быть нивелированы плохим уходом за больным.
Задача руководителя — распространить качественный подход к процессам на всех сотрудников больницы. Качество должно быть повсеместным.
Еще один пример связан с внутрибольничными инфекциями, борьба с которыми является задачей каждого работника в больнице, но инициирует ее руководитель. Для этого нужно понимать, где чьи зоны ответственности. Необходимо измерять результаты лечения, чтобы производительность врача постоянно росла. Он должен быть владельцем своей зоны ответственности.

Показатели эффективности

Чтобы оценить успех конкретного специалиста и отделения, врачам сначала придется понять, какая именно статистика нужна. Индикаторы должны быть самостоятельно разработаны отделениями для себя. Если говорить об эффективности всей организации, то целевой KPI для всех больниц — уровень смертности. Он относится к самому важному результату лечения. Разработка целевых индикаторов, которые учитывают результаты лечения, — общемировой тренд. Здесь нужна аккуратность. Если взять специализированные лечебные организации, которые аккумулируют самые сложные случаи, то в них, как правило, уровень смертности выше, чем в рядовой больнице. Если выбирать лучшую больницу только по критерию смертности, в топ войдут больницы общего профиля без узкой специализации врачей. Для постановки каждого KPI нужно четко понимать контекст.
Еще один KPI — это качество ухода за пациентами в больнице. У лежачих больных через семь дней начинают образовываться пролежни. Так вот качество сестринской помощи можно оценивать по отсутствию пролежней у пациентов больницы. Нужно стремиться к нулю, фиксируя их наличие или отсутствие.
Третий KPI — это инфекции. Здесь сложно проконтролировать, сколько раз врач помыл руки. Расскажу, как внедрили процесс своевре­менного мытья рук в одном госпитале. Есть форма отчетности, заполняя которую врач отмечает, что кто-то из его коллег не помыл руки. Люди, работающие в одном отделении, зная, что за ними наблюдают, стали мыть руки даже чаще, чем нужно. Это интересная модель дисциплины, основанная на чувстве общей ответственности — все следят друг за другом. Они учатся договариваться, предлагая не фиксировать нарушение в обмен на безотлагательную гигиену рук. Однако мотивация не так важна, важен результат — сокращение количества инфекций. Все это опять же можно использовать в России. Вы заботитесь о пациентах, если внедряете эти инструменты и осознаете личную ответственность каждого сотрудника. Нести ответственность за пациентов — идеал, к которому нужно стремиться. С маленьких нововведений начинается глобальное управление изменениями на всех уровнях — от главного врача до технического персонала.

Охота на риски

Задача СМК — непрерывно повышать качество услуг. Оценить, как работает система непрерывного улучшения качества, призван KPI. Одно из ее направлений — это контроль качества. Управление и контроль качества не исключают появления ошибок. Люди ошибаются — это неизбежно. Риск-менеджмент в медицине позволяет выявить ошибку, оценить последствия и выработать действия по ее избежанию в дальнейшем. Если уровень смертности внезапно возрастает, то это говорит о том, что в процессе непрерывного улучшения что-то пошло не так, руководство выбрало неверный курс. Риск-менеджмент позволит контролировать такие неожиданности и свести риск их возникновения к контролируемому нулю. В фокусе риск-менеджмента осознание того, что есть слепые зоны и зоны для улучшения, которые определяются с помощью модели EFQM, и над ними нужно работать. Это могут быть процесс оказания медицинской помощи, финансовые вопросы, информационная система больницы, удовлетворенность работников. Если работники недовольны, их результативность резко идет вниз.

Руководитель — управленец и лидер либо первоклассный врач?


Все дороги ведут в Рим, и добраться до него можно разными путями. Единого рецепта успеха нет. Если бы существовала одна идеальная модель, то все бы ей следовали. Возможны оба варианта — и со светилом медицины, и с первоклассным управленцем. Если больница маленькая или это поликлиника, то ей нужен хороший управленец и крепкий хозяйственник. В большой специализированной медицинской организации (от 700 коек) необходим визионер и в подчинение ему хороший управленец, который день за днем будет заниматься организационными вопросами. Успешный визионер должен быть лидером в своей области. Вся организация ориентирована на него. Второй тип визионера — системный человек с высокой способностью к убеждению, стейкхолдер. Он умеет договариваться и вовлечен в процесс. Он способен привлечь лучших в команду. Это разные типы лидеров, но оба могут быть эффективны. Нужно использовать то, что есть в организации. Если на позицию лидера никто не подходит, необходимо искать хорошего коммуникатора и менеджера.
Создание СМК — это долгий и кропотливый процесс, который не имеет конца. Его лучше разделить на подпроцессы, создать годовой, квартальный и индивидуальный планы отделений. Нужен хороший операционный план, напоминающий еже­дневное расписание, и более детализированный технический план развития и управления. Они должны вовремя корректироваться исходя из изменений среды.

LEAN или экономия на пациентах

Нужно начинать с образования персонала. Есть несколько уровней Lean: «желтый», «зеленый» и «черный пояса». Люди, работающие в больнице, должны с разной степенью погруженности понимать, что такое система Lean. Самый низкий базовый желтый уровень должны знать абсолютно все. Ему можно обучиться за неделю. Один из 25 работников может достигнуть зеленого уровня Lean. Каждый из пяти зеленых Lean станет обладателем «черного пояса». Это достижимая задача. Не нужно отрывать персонал от работы, обучение можно продлить во времени, совмещая его с практикой. Образовательный процесс, как и управление качеством в целом, непрерывен. Если не объяснить ценность бережливого производства, персонал просто не будет понимать, зачем все это нужно делать, отказываясь от привычного. Цель каждого — получение знаний на уровне «зеленого» или «черного поясов» Lean.
На базе отделения можно внедрять разные проекты Lean, которых большое количество.
Внедрение системы бережливого производства повышает качество лечения. Плохой пример Lean — когда сестра не измеряет температуру пациенту с определенной регулярностью, как положено, а делает это раз в сутки. Этот пример не в пользу интересов пациентов. Используя 5S, мы, наоборот, убираем излишние движения, связанные с перемещением градусника, чтобы обеспечить нужное количество измерений без потери лишнего времени.

Текст подготовила Ксения Богданова
Благодарим за перевод Викторию Панкевич

Начало активности (дата): 02.07.2018

Автор: Х. Дрессен
Рубрика: 5S, TPM, LEAN...

Полная версия статьи доступна подписчикам электронного журнала "Методы менеджмента качества" >>>

Подписаться




Открытые статьи:

Бережливость по-русски
Враг рабочего человека, или отец научного менеджмента
Эйнштейн в решении проблем
Культурная трансформация: оценка и совершенствование культуры
Стандарт AS 9100
Джозеф Джуран — архитектор качества. Трудный путь становления высококвалифицированного инженера в области управления качеством
Арманд Фейгенбаум — создатель TQM
Что мы оставим для других?
Двенадцать титанических подвигов «бережливого» лидера
Принципы построения и развития систем менеджмента качества строительных организаций в России

ЗАО Мультифильтр - Промышленные воздушные фильтры Рейтинг@Mail.ru