Архив
Отзывы читателей

Архангельский ЦБК
«Всегда с нетерпением жду очередного номера, т.к. получаю удовольствие от полученной информации. Значительный интерес к статьям, публикуемым в журнале и у широкого круга специалистов комбината. Так держать! Спасибо»
Читать полностью

ОАО "Архангельский целлюлозно-бумажный комбинат"

Читать
Купить
Справочная

Присоединяйтесь к нам
в социальных сетях

TwitterLivejournalПрофессионалы.Ру

Facebook Мы Вконтакте



Мы на Facebook
Русская Школа Управления

Опрос
  1. Какие вы используете средства для мотивации сотрудников?
    37% Денежные премии и иные способы материального вознаграждения
    29% Ни одно из перечисленных
    18% Все перечисленные
    13% Использование интересов и увлечений сотрудника в профессиональной деятельности
    3% Конкурсы, соревнования с выдачей грамот, размещением фото на доске почета и т. п.
Выставки в ЦВК Экспоцентр


ГлавнаяЖурналы → «Методы менеджмента качества»
01.08.2018

Закон Парето, или Правило 20 на 80

Формулировка вопроса предполагает два аспекта использования наемного труда. Первый — моральный. Очень трудно определить границу, за которой трудовой контракт работодателя с работником превращается в эксплуатацию человека человеком. Второй аспект — прагматический, т. е. как рациональнее использовать имеющиеся трудовые ресурсы сотрудника. Между двумя аспектами существует незримая взаимо­связь, исследование которой — суть системного менеджмента.
Поиск правильной линии поведения компании предполагает управление многими факторами использования наемного труда. Вопросы, связанные с этой темой, вне зависимости от того, по какой модели стандартов внедрена система менеджмента качества (ISO, EFQM, JCI), занимают умы соответствующих специалистов не первый год.
До какой степени для решения производственных задач можно допустить использование биологических и психологических возможностей нанятого человека? Ни один стандарт не содержит прямого ответа на этот вопрос. Любой организации приходится отвечать на него самостоятельно.
Попробуем сформулировать его проще. На сколько процентов правильно загружать работника, если его максимальная производительность равна 100% (разумеется, без потери качества труда)? Если нагрузка превысит возможности сотрудника, то это не скоро отразится на качестве его работы. Сотрудник, тем более ответственный, еще долго будет поддерживать планку работы за счет гипермобилизации физических и душевных сил. При этом он будет регулярно «обкрадывать» и себя, и своих близких, ставя под сомнение не только здоровье, но и семейное благополучие.
В последнее время в Японии заговорили о феномене кароси, или смерти на рабочем месте. Японское правительство решительно за­явило о недопустимости практики переработки, но на ситуацию это мало повлияло. По сути, мы имеем эксплуатацию человека человеком. Резоны работодателей понятны — получение максимальной прибыли. Моральный аспект не всегда берется в расчет — формально человек сам по своей воле отдал себя на заклание. Он любит фирму, разве запретишь ему перерабатывать? Невольно задаешься вопросом: разве мы имеем право распоряжаться благами, которые нам дал добросовестный работник из того, что причиталось его семье, детям, развитию его личности?
Итак, насколько можно «загружать» сотрудника работой, чтобы совесть не мучила и дело было сделано. Обратимся к методу аналогий.
Начнем с того, что человек представляет собой самую совершенную в мире систему. Следовательно, на него распространяются все механизмы, присущие любой системе. Основные из них:

  • сохранение целостности;
  • развитие;
  • воспроизводство.

Сохранение целостности предполагает поддержание организма в рабочем состоянии за счет компенсаторных механизмов. Когда механизмы исправны, человек как система может существовать в большом диапазоне нагрузок без нарушения внутренней целостности. Здоровый человек с легкостью осилит пиковые и запредельные нагрузки. Когда запредельные нагрузки становятся регулярными, происходит постепенное истощение компенсаторных механизмов. Первые признаки такого истощения — выгорание сотрудника.
Следующий этап — срыв компенсации. Человек впадает в депрессию, начинаются болезни. У работника не остается сил как-то поддержать внутреннюю целостность за счет занятий спортом или духовного развития. И вот сотрудник, который долгое время справлялся с работой, не только не наращивает свои производственные показатели за счет приобретения трудового опыта, а, наоборот, перестает выполнять освоенную работу.
Рутинная работа должна отнимать меньше 100% от возможностей работника. Осталось разобраться, какова должна быть доля такой работы. Методом оценки аналогий можно установить диапазон в 70–80%.
Например, двигатель внутреннего сгорания автомобиля работает в диапазоне частот вращений коленчатого вала от 1,5 тыс. до 5 тыс. оборотов в минуту. С оборотами, превышающими 5 тыс., двигатель будет работать, но усилится износ деталей и мотор быстро выйдет из строя. Оптимальная рабочая частота вращений не превышает 80% от возможностей двигателя.
В бытовых ситуациях для выполнения работы люди стараются подобрать инструмент с мощностью, превышающей необходимую, справедливо полагая, что ее избыток позволит получить дополнительную гарантию выполнения запланированной задачи.
Наиболее показательны биологические системы, каковой является человек. Почки в спокойном состоянии загружены на 60–80% от своей мощности. При необходимости (большой объем выпитой жидкости, медикаментозная стимуляция) почка переходит на усиленный режим работы, по завершении которого возвращается к норме. Сердце взрослого нетренированного человека сокращается с частотой 60–80 ударов в минуту. При возникновении нагрузок оно удваивает и даже утраивает количество сокращений. Дыхательная система ведет себя аналогичным образом, в разы наращивая производительность в момент максимального напряжения. Почему человек, чьи системы в нормальном состоянии работают, не выходя на пик своих возможностей, должен функционировать как-то иначе?
Предвосхищая вопрос «Почему работодатель должен платить зарплату работнику в полном объеме, если тот выкладывается только на 80%?», задам контрвопрос: «Что вас больше интересует — результат или полнота отжима персонала?»
Экономист и социолог В. Парето сформулировал положение, вошедшее в историю менеджмента: 20% усилий дают 80% эффекта. Так вот, перегруженный, загнанный работник никогда не реализует закон Парето. У него не будет ни времени, ни сил думать об улучшении и оптимизации своей работы. Беспощадная эксплуатация работников не только бессовестна, но и недальновидна, поскольку ведет к консервированию отсталости за счет исключения из бизнес-процесса творческой активности сотрудников.
Думаю, теперь отношение к руководителям, гордящимся тем, что работники сутками без выходных проводят на работе, якобы радея за общее дело, кардинально изменится.
Осталось научиться определять предел возможностей сотрудников. Важно понимать, что универсального инструмента, который позволяет с вероятностью 100% провести индивидуальную оценку возможностей каждого сотрудника, не существует. Речь может идти о комплексной системе оценки состояния сотрудников, включающей:

  • данные периодических медицинских осмотров — состояние здоровья сотрудников ни при каких условиях не должно ухудшаться;
  • оценку степени выгорания сотрудников — данные о выгорании сотрудников не несут практической пользы, они должны быть объединены системой оценки потенциала персонала;
  • количество рационализаторских предложений, научных открытий, публикаций и т. д. — это время и душевные силы сотрудников;
  • стремление расширить рамки своих профессиональных компетенций.

Резюме

Отношение к рядовому сотруднику определяет долгосрочную перспективу любой организации. И помнить об этом надо всегда.

Начало активности (дата): 01.08.2018

Автор: А. Идрисов
Рубрика: Анатомия СМК

Полная версия статьи доступна подписчикам электронного журнала "Методы менеджмента качества" >>>

Подписаться




Открытые статьи:

Бережливость по-русски
Враг рабочего человека, или отец научного менеджмента
Эйнштейн в решении проблем
Культурная трансформация: оценка и совершенствование культуры
Стандарт AS 9100
Джозеф Джуран — архитектор качества. Трудный путь становления высококвалифицированного инженера в области управления качеством
Арманд Фейгенбаум — создатель TQM
Что мы оставим для других?
Двенадцать титанических подвигов «бережливого» лидера
Принципы построения и развития систем менеджмента качества строительных организаций в России

ЗАО Мультифильтр - Промышленные воздушные фильтры Рейтинг@Mail.ru