Архив номеров

Размышления непрофессионалов о профессиональном стандарте и опыте его использования

Статья написана непрофессионалами в области систем менеджмента качества (СМК) вообще и стандартов ISO серии 9000 в частности. Однако в процессе изучения стандартов и прохождения сертификации на соответствие им у авторов появились некоторые мысли, сомнения и предложения, которые могут оказаться интересными и полезными для читателей журнала.

Среди «потенциальных преимуществ» создания на предприятии СМК «возможность продемонстрировать соответствие установленным требованиям…» находится на последнем, четвертом месте. Однако именно оно является реальной первичной целью создания СМК на многих отечественных предприятиях. И все же разработка руководства по качеству, обязательных процедур и другой документации СМК около 10 лет назад позволила нам глубже понять работу предприятия и начать более эффективно управлять им. Это несмотря на попытки структурировать всю деятельность нашей компании еще до того, как произошло знакомство с системой сертификации по указанным стандартам. И, как выяснилось, двигались мы в правильном направлении, но интуитивно и естественно, но не так совершенно и развернуто. 
Переход на новую версию ГОСТ Р ИСО 9001—2015 позволил нам более полно определить политику предприятия, базовые принципы его работы, вплотную подойти к вопросам поиска и оценки рисков.

Процессный подход и его суть

В процессе изучения ГОСТ Р ИСО 9001—2015 возникли некоторые трудности с его пониманием. Например, в п. 0.1 стандарта указано: «В настоящем стандарте применен процессный подход, который включает цикл «Планируй — делай — проверяй — действуй» (PDCA) и риск-ориентированное мышление». А что такое процессный подход, в чем его суть, где его определение?
В п. 0.3 стандарта ГОСТ Р ИСО 9001—2015 говорится: «Процессный подход включает в себя систематическое определение и менеджмент процессов и их взаимодействия таким образом, чтобы достигать намеченных результатов». И это все? Впрочем, есть еще уточнение — указание его цели в том же принятом для этого стандарта стиле, что и указание цели всего стандарта: «Процессный подход позволяет организации планировать свои процессы и их взаимодействие».
Возможно, процессный подход включает что-то еще и чему-то еще способствует, зачем-то еще нужен, но об этом в стандарте не написано. А нам хотелось бы знать, в чем же его суть. В том, чтобы рассматривать процессы как процессы? Возникает законный вопрос: можно ли было организовывать процессы на предприятии до появления стандартов ISO серии 9000? И что нового привнес ГОСТ Р ИСО 9001—2015 в организацию процессов по сравнению со временем, когда его не было?
В п. 2.3.4 ГОСТ Р ИСО 9000—2015 есть определение, но непонятно, к какому роду принадлежит определяемое понятие и в чем его отличие от других подобных, неясны его состав и структура: «Последовательные и прогнозируемые результаты достигаются более эффективно и результативно, когда деятельность осознается и управляется как взаимосвязанные процессы, которые функционируют как согласованная система».
Значит, речь идет о системе. И, выходит, дело не в том, что раньше процессов не было, а теперь они появились и что, в отличие от технологических процессов, которые издавна документировались, процессы управления долгое время осуществлялись интуитивно. Суть в том, что раньше мы не рассматривали совокупность процессов как систему.

Система — это…

Что же понимается под термином «система»? В «Философском энциклопедическом словаре» 1983 г. издания статья «Система» занимает почти две страницы мелкого текста — 1498 слов [1].
В ГОСТ Р ИСО 9001 слово «система» не встречается отдельно от слова «менеджмент». В п. 3.5 ГОСТ Р ИСО 9000—2016 для целей СМК система определена как «совокупность взаимо­связанных и (или) взаимодействующих элементов».
С нашей точки зрения, здесь выделено второстепенное следствие и упущено главное — эмерджентное3 свойство, возникающее у всех элементов системы и отсутствующее у любого отдельного ее элемента или любого их неполного множества.
Предлагаем читателю (надеемся, он простит нас за некоторые присущие думающим людям странности) свое определение системы. Система — это модель, отражающая как минимум цель (назначение) некоторого множества элементов и его основной состав, отличающегося тем, что в результате их совместного функционирования у всей этой совокупности возникает некое эмерджентное свойство, отсутствующее у любого из таких элементов или любой их неполной совокупности4. При этом мы не случайно ничего не говорим о природе этих элементов, она может быть любой.

Процесс — это…

Посмотрев внимательно на любой процесс, можно увидеть прежде всего отдельные связанные и взаимодействующие между собой операции и результат, который нельзя получить за счет какой-то одной из этих операций или их неполной совокупности. Это значит, что любой процесс можно рассматривать как систему, построив его модель. Причем сам реальный процесс мы, в отличие от большинства наших читателей, назвать системой не можем, ведь система, согласно приведенному выше определению, — это модель. Именно и только системный взгляд на мир позволяет нам хоть как-то, причем всегда неточно, понять тот окружающий нас мир, который управляет нами. Ведь понять — и значит построить модель.
Главное, ради чего строится модель (как единственный способ понимания реальности), — это простота. Реальность слишком сложна, чтобы с ней можно было работать. Модель же позволяет нам упростить для себя реальность, выделив в ней ее важные для нас особенности.
И, строго говоря, слово «модель» в словосочетании «модель системы менеджмента качества» лишнее. СМК и есть модель взаимо­связанных и взаимодействующих процессов, предназначенная для того, чтобы предприятие могло достигнуть своей цели. И все общепринятые «входы» и «выходы» не просто сохраняются в модели процесса, они только там и существуют. В реальности есть лишь ресурсы, из которых мы что-то рассматриваем как «входы», и результаты последней операции процесса, которые мы называем в модели «выход».
Сам же менеджмент качества — это процесс, которым данная модель позволяет эффективно управлять, упрощая его. Вопрос лишь в том, достаточно ли эта модель проста, чтобы обеспечивать эффективное управление.

Ради чего все

И вот теперь про то, ради чего мы все это пишем. Мы хотели попробовать дать определение так называемому процессному подходу. Не имея такового, нам трудно было работать со стандартом. Интуитивное понимание — одно, а четкое определение — совсем другое. Впрочем, когда определение было дано, стало еще труднее.
С нашей точки зрения, процессный подход — первичность процессов по отношению к осуществляющим их объектам, изучение и управление ими (процессами) через восприятие их как систем.
Правильнее было бы даже говорить не о процессном подходе, а о процессном мышлении как виде мышления системного. Ведь системное мышление предполагает не только умение выделять эмерджентные свойства некоторых совокупностей и строить модели таких совокупностей так, чтобы они проявляли нужные нам свойства. Системное мышление — это еще (мы бы даже сказали — прежде всего) умение видеть системы в развитии, причем на всех их уровнях. Тогда процессное мышление — это следующий этап, развитие мышления системного, предполагающий включение в число систем моделей процессов.
Наша СМК, которую опытные внешние аудиторы считают одной из немногих действительно реально работающих, полезной, не просматривается снизу. Она воспринимается рабочими как надстройка, с которой приходится мириться. Быть может, из-за того, что наша компания небольшая и взаимосвязи между подразделениями и службами эффективно решаются на уровне прямых контактов. Всегда ли в больших компаниях рабочим нужно иметь тонкое представление об СМК? Им часто достаточно общего представления о том, что это такое и для чего это нужно.
Зная политику, цели и миссию предприятия, рабочие не всегда могут понять свою роль в их достижении. Руководство по качеству они фактически никогда не читают. Хотя все они, конечно, согласны, что СМК необходима. Однако как далека она от народа! СМК не становится средством массовой коммуникации для предприятия. И при проведении внутренних аудитов мы постоянно вынуждены объяснять сотрудникам почти на всех участках работы, что для начисления им заработных плат руководство должно найти заказы. А чтобы их найти, надо иметь сертификат соответствия. А чтобы его иметь… и т. д. — то, с чего мы фактически начали эту публикацию. Почему так происходит? Ответ прост — сотрудники выполняют заданный объем работ, технологических операций и не участвуют в управлении предприятием. Поэтому модели процессов управления им фактически не нужны, и это естественно.
Все это касается и руководителей среднего звена. Принципы лидерства не соблюдаются, руководители заняты решением текущих, возникающих по ходу работы проблем. Об обеспечении роста своих подчиненных или «развитии и улучшении способности… работников достигать желаемых результатов» (п. 2.3.2 ГОСТ Р ИСО 9000—2015) речи не идет.
Мы не спорим с тем, что СМК является объективно обусловленным развитием управленческих методов и по-другому управлять невозможно. Благодаря ей в организации добиваются единства стиля управления, каждый начинает работать в команде и действует согласованно. Пропадает необходимость очень долго объединять в целое разное понимание людьми процесса управления.
Однако все же возникает естественный вопрос — нужны ли такие подробные и неэффективные документы СМК, как, например, руководство по качеству? Нужны ли они в таком традиционном виде? В стандартах ISO серии 9000:2015 исключено требование обязательного наличия руководства по качеству, но это не делает жизнь легче. В стандартах ISO серии  9000:2008 ведь не было же, например, требования о наличии должностных инструкций.
И не разумно ли рассматривать руководство по качеству, документированные процедуры и множество других документов СМК лишь как справочники, «напоминалки» о том, что надо не забыть в том или ином процессе? Ведь в нашем случае есть процессы, которые практически совпадают с нормативными документами по строительству. Хотя, конечно, есть и чисто управленческие процессы, и здесь мы добились того, что все управленческое пространство пронизано сводом этих процессов, положений, регламентов. Что не исключает дальнейшего их улучшения и совершенствования.
Однако как бы хотелось сделать СМК дифференцированной, провести декомпозицию общих принципов построения и цели предприятия на отдельные для каждого процесса и (или) сотрудника наглядные (в виде таблиц или графических изображений на одном листе) документы, пригодные для использования непосредственно на рабочих местах, в частности на объекте реставрации. Для этого у нас не хватило ни сил, ни ума. Мы не решились суммировать в рамках одного простого документа для каждого рабочего управленческие и технологические процессы так, чтобы все это соединялось в систему самим процессом их общего функционирования и наличием требований ГОСТ Р ИСО 9001 как объединяющего документа. Хотя мы и допускали, что тщательная проработка карт процессов и согласование их между собой могут обеспечить лучшее качество отреставрированных нами объектов без формального описания СМК в едином документе.

Попытка упрощения

Для процессов управления на местах удалось разработать достаточно простую, неплохо работающую форму, которая заполняется каждым руководителем работ на каждом из объектов раз в неделю (по пятницам) и предоставляется руководству на очередном еженедельном собрании в понедельник. Она учитывает прежде всего ход технологических процессов, а именно:

  • соблюдение технологических требований при выполнении работ (именно этим обеспечивается удовлетворенность потребителя);
  • соответствие выполненных операций проектным решениям;
  • соблюдение графика производства работ.

В форме также содержится информация о состоянии дел на местах по наиболее важным управленческим процессам, в частности:

  • управление охраной труда (наличие отклонений от установленных требований);
  • соблюдение культуры производства работ (чистота, порядок, дисциплина и пр.);
  • управление человеческими ресурсами (достаточное их количество, простои и др.);
  • управление субподрядчиками (отсутствие проблем во взаимоотношениях с ними);
  • управление материальными ресурсами (своевременность поставок необходимых материалов, отсутствие проблем с их качеством);
  • управление экономикой объекта (отсутствие незапланированных затрат, недостаток средств для решения возникающих проблем);
  • своевременное и эффективное составление актов выполненных работ и исполнительной документации.

На объектах линейным персоналом должны проводиться текущие совещания. Повестка каждого совещания определена в системе требуемых критериев оценки управления проектом. Ситуация на объекте обсуждается в соответствии с требованиями по каждому конкретному из вышеприведенных критериев, и по ним выставляется оценка. Она позволяет держать качество управления в целом в приемлемом диапазоне и не тратить время на обсуждение того, что всегда должно выполняться на заданном уровне.
Оценки выставляются по пятибалльной системе — бóльшей детализации пока не требуется. При снижении оценки с типовой четверки до тройки будут видны проблемные места и риски. Или при повышении оценки будут заметны области, где достигнут неожиданный успех, появились резервы, которые, возможно, удастся использовать на других объектах, внести в копилку передового опыта организации таких процессов. Итоговые баллы позволяют не буквально, но все же более осмысленно и объективно подходить к вопросу премирования.
Дело в том, что вариабельность процессов управления труднее поддается учету, чем процессов технологических. В управлении отсутствует возможность построить точечную диаграмму (контрольную карту Шухарта), а значит, не только уменьшить вариабельность самих этих процессов, но даже обнаружить особые (находящиеся за их границами) причины нестабильности (те самые риски). Реставрация архитектурных объектов — это каждый раз на каждом новом объекте другие задачи, материалы, технологии. Изначально присущая ей вариабельность так велика, что ее трудно учесть существующими методами. И введение балльной системы оценок по выбранным критериям снижает риски.

Цикл PDCA

О тривиальности самого цикла PDCA промолчим, проблема в другом. Говорить о цикле PDCA можно лишь тогда, когда эти действия выполняются часто, по отношению к одной и той же операции, по одному определенному параметру. Собственно, именно для таких улучшений этот цикл и был предложен Э. Демингом.
ГОСТ Р ИСО 9001 же нацелен прежде всего на поиск несоответствий реальных действий их описанию, т. е. когда улучшения планируются, осуществляются «сверху», в соответствии с целью и задачами развития предприятия, поставленными руководством. Однако, поскольку реальные процессы осуществляются поперек структуры управления, никто лучше непосредственных их исполнителей не видит возникающих проблем и возможностей для улучшений.
Именно активность и творческая инициатива всего персонала предприятия — наиболее мощный ресурс, слабо используемый на большинстве отечественных предприятий. Это связано с тем, что, как правило, при управлении персоналом используется отрицательное подкрепление (наказание), которое фактически не повышает производительность труда сотрудников и не позволяет исправить уже сделанные ими ошибки.
Для активизации персонала на поиск улучшений необходимо, чтобы ведущую роль в управлении персоналом играло положительное подкрепление (поощрение), причем прежде всего моральное, хотя немалое значение имеет и материальное подкрепление (стимул). Именно положительное подкрепление активизирует инициативу сотрудника. При этом оно может быть совсем незначительным, но постоянно действующим.
Вот мы и решили попробовать применить идею поощрения за инициативу из известной системы «Бриллиант» (в исходной системе бриллиантом называлась сама дефектная деталь). В разработанном нами «Положении о системе «Брильянт» декларируется, что любой «сотрудник предприятия обязан отслеживать характер выполнения операций, осуществляемых другими сотрудниками процессов, оценивать их результат и состояние производственной среды предприятия.
При обнаружении отклонения от требований техники безопасности, технологии выполнения работ, требуемых параметров, как и при появлении предложения по улучшению конкретной операции некоторого процесса, повышению ее эффективности (снижению затрат, устранению некоторого ограничения), СЛЕДУЕТ рассматривать этот недостаток — при условии, что он обнаружен за рамками выполнения своих должностных обязанностей, — не как «брак» (дефект, несоответствие)5, а как «брильянт» (ведь его нахождение позволяет улучшить работу предприятия) и проинформировать о нем свое руководство».
При этом специально уточняется, что найденный любым сотрудником «брильянт» — это не результат доносительства на исполнителей конкретных операций или их руководителей, а необходимое действие в рамках совместного договора ВСЕХ сотрудников предприятия, направленное на улучшение его процессов, а значит, условий их выполнения и, следовательно, на увеличение зарплаты сотрудников.
Мы надеемся, что такая система позволит подключить ВСЕХ сотрудников к процессу управления предприятием, запустить процесс постоянных улучшений, а цикл PDCA будет работать в циклическом режиме. Хотя понимаем, что нынешняя структура СМК станет для этого ограничением.

Резюме

Последний п. 10.3 нашего руководства по организации процессов «Постоянные улучшения» мы закончили кратким изложением внешне простого пятишагового японского алгоритма улучшений. В кратком изложении это:

  • определение целевого состояния объекта изменения (операции процесса, документа, инструмента и т. п.) с выделением конкретных параметров, требующих улучшения;
  • описание его текущего состояния (по тем же параметрам);
  • постановка и решение задачи, снятие ограничения, т. е. выявление и устранение того, что мешает достижению целевого состояния;
  • оценка эффекта от достижения целевого состояния;
  • оценка того, чему научилось предприятие (в лице исполнителей изменения), и сохранение (документирование) этого знания.

Последний пункт в Японии считается самым важным.
Мы постарались рассказать читателям о том, чему научились в процессе перехода на новую версию ГОСТ Р ИСО 9001—2015.

Полная версия статьи доступна подписчикам электронного журнала "Стандарты и качество". Подписаться >>>

03.09.2018

448
Поделиться:

Полная версия статьи доступна подписчикам электронного журнала "Методы менеджмента качества" >>>

Подписаться


Открытые статьи:

Бережливость по-русски
Враг рабочего человека, или отец научного менеджмента
Эйнштейн в решении проблем
Культурная трансформация: оценка и совершенствование культуры
Стандарт AS 9100
Джозеф Джуран — архитектор качества. Трудный путь становления высококвалифицированного инженера в области управления качеством
Арманд Фейгенбаум — создатель TQM
Что мы оставим для других?
Двенадцать титанических подвигов «бережливого» лидера
Принципы построения и развития систем менеджмента качества строительных организаций в России