Архив номеров

«Стандарты на системы менеджмента должны основываться на реальных процессах организации»

По сложившейся в России практике интегрированную систему менеджмента (ИСМ) организации формируют на основе трех международных стандартов по системам менеджмента — качества, экологической безопасности и охране труда. Однако существуют и альтернативные подходы к пониманию и построению ИСМ. О таком подходе рассказывает один из разработчиков стандартов ISO 9000 и ISO 9001, управляющий директор консалтинговой компании AEConformity Pty Ltd Алекс Езрахович (Австралия).

— Есть ли, на ваш взгляд, принципиальное различие между системой менеджмента качества и интегрированной системой менеджмента?
— Между ними не должно быть никакого различия. Система менеджмента организации только одна. И создается она для того, чтобы организация могла удовлетворять потребности и ожидания всех заинтересованных сторон в более или менее сбалансированном режиме. Это касается любой организации, независимо от того, является ли она государственной или частной, коммерческой или некоммерческой, производит ли она товары или услуги. И различные стандарты на системы менеджмента должны основываться на реальных процессах организации. Поэтому, как мне кажется, интегрированная система менеджмента — несколько искусственное понятие.
Возьмем простой пример. Заказывая чашку кофе, мы руководствуемся определенными ожиданиями в отношении его вкуса, крепости, температуры и, наконец, пищевой безопасности. Уверен, что у большинства небольших кафе и баров нет специальной системы контроля качества, экологической безопасности или охраны труда. Но у них есть система менеджмента, которая позволяет удовлетворять наши потребности и при этом минимизировать риски.
Так, любой руководитель старается экономить электроэнергию на приготовление кофе, воду на мытье посуды и моющие средства. И тем самым, хочет он того или нет, осуществляет экологический менеджмент. Кроме того, внутренняя инструкция для персонала, вероятно, включает требования по безопасности труда. Работая с постоянными, проверенными поставщиками кофейных зерен, менеджеры по закупкам стремятся одновременно и обеспечить качество, и минимизировать коммерческие риски. А если, допустим, кофе здесь готовят особым, эксклюзивным способом, то наверняка существует и система защиты информации, обеспечивающая сохранение этого ноу-хау в тайне от конкурентов.
Все перечисленное, а также многое другое и составляет нормальную систему менеджмента. А мы ее совершенно искусственно разделили на отдельные части, а затем пытаемся снова все эти части интегрировать.
— Таким образом, ИСМ должна внедряться на основе принятой в данной организации системы менеджмента?
— Думаю, правильнее говорить не об интегрированной системе менеджмента, а о системе менеджмента организации. Имея такую систему, можно сделать необходимые ссылки на разные требования и стандарты. Но не нужно говорить, что мы соединили вместе три, четыре или пять стандартов. Тем более что такого рода соединение происходит не на уровне высшего, стратегического руководства, а на уровне исполнителей, решающих частные задачи. И одна из них — получить (или не потерять) тот или иной сертификат соответствия тому или иному стандарту.
Вообще, мне не очень импонирует термин «внедрить» по отношению к ИСМ. Как я уже говорил, система менеджмента не является для организации чем-то инородным. Она не создается с нуля, а изначально существует в каждой компании, являясь ее базисом. Правда, она не всегда документирована. Поэтому необходимо сначала проанализировать, что из существующего в системе и структуре организации соответствует требованиям того или иного стандарта. Определить, что из имеющегося следует изменить, улучшить. И, наконец, выявить те недостающие компоненты, которые необходимо разработать и действительно внедрить.
К сожалению, в России в последние годы акценты сместились в сторону дискуссий о том, как понимать то или иное слово в том или ином стандарте. Но стандарты пишутся людьми, это не Библия и даже не руководство к действию. Они должны лишь заставить задуматься о результативности и эффективности тех или иных процессов в организации, а также о направлениях их улучшения. Но идти нужно именно от системы к стандарту, а не от стандарта к системе. Стандарт нужно не внедрять, а применять как инструмент, который помогает организации правильно работать и достигать устойчивого успеха.
— Какой из стандартов является основополагающим, базовым для разработки ИСМ? И почему?
— С моей точки зрения, базовым документом должен служить стандарт ISO 9004, четвертое издание которого было опубликовано в апреле 2018 г. Привычное нам понятие качества, заложенное в стандарте ISO 9001:2015, связано в основном с удовлетворенностью потребителей, тогда как в ISO 9004:2018 задача формулируется несколько шире и заключается в способности организации соответствовать потребностям и ожиданиям потребителей и других заинтересованных сторон. К их числу относятся потребители (заказчики), акционеры (собственники), поставщики, персонал, общество (например, проживающие по соседству местные жители), государственные и муниципальные органы, а также различные союзы и ассоциации (представляющие в том числе интересы групп заинтересованных сторон).
Если ISO 9001:2015 ориентирует управление качеством на обеспечение уверенности в продукции и услугах, то ISO 9004:2018 уделяет основное внимание качеству самой организации, которое понимается как ее способность удовлетворять потребности и ожидания заинтересованных сторон для достижения устойчивого успеха. Причем стейкхолдеры, при условии их удовлетворенности, могут предоставлять организации дополнительные возможности для поддержания устойчивого успеха. Тогда как при неудовлетворенности они вполне могут стать для нее источниками дополнительных рисков.
Следовательно, при построении ИСМ важно объединить не только требования различных стандартов, но и интересы различных стейкхолдеров. И этот аспект часто недооценивается теми, кто трактует ИСМ с чисто формальных позиций. А ведь речь идет о том, что система менеджмента должна быть сбалансирована (рис. 1).
Например, если организация без веских на то причин увеличивает цену и снижает уровень зарплаты, то налицо нарушение баланса интересов в пользу акционеров за счет потребителей и работников. К чему это приведет? Вероятно, из-за роста цены произойдет сокращение спроса и, как следствие, объема продаж. А сокращение зарплаты приведет к оттоку наиболее квалифицированных работников, в результате чего снизится качество продукции и возрастут издержки. В итоге же пострадают не только потребители и работники, но и акционеры, так как сокращение объема продаж и рост издержек приведут к снижению прибыли.
— Получается, что ISO 9004 предлагает некую абсолютно новую методологию менеджмента организации?
— Скорее правильнее говорить о развитии и практической реализации методологического подхода, зафиксированного в стандартах ISO 9000 и ISO 9001. Уже в предисловии к стандарту ISO 9004:2018 заявлена его согласованность с понятиями и терминологией ISO 9000:2015 и ISO 9001:2015. А во введении указано, что для достижения устойчивого успеха следует применять все принципы менеджмента качества, описанные в ISO 9000:2015, так как комплексной основой для ценностей и стратегий организации эти принципы могут стать только при их совместном применении.
Как это работает на практике? В нашем примере с чашкой кофе мы исходили из процессов, как основных, так и сопутствующих. Это не только приготовление кофе и обслуживание клиентов, но и взаимодействие с поставщиками, контроль информации и документации, обучение персонала, внутренний аудит и многое другое. В такой организации, как и в любой другой, есть и ориентация на заинтересованных лиц, и управление процессами, и лидерство, и менеджмент ресурсов, и анализ результатов деятельности, и поиск улучшений. Мы также должны учесть риски, связанные, например, с потерями электроэнергии, низкой квалификацией персонала, производственным травматизмом, плохим качеством сырья, возможными пищевыми отравлениями. Именно в этом, по сути, и заключается интеграция не только принципов и процессов, но и отдельных функциональных звеньев системы управления.
В терминах системного подхода качественный продукт представляет собой приемлемый выход, а риски — неприемлемый выход (рис. 2). И основное преимущество ИСМ как раз в том, что она позволяет контролировать и тот и другой, ориентируя организацию на повышение ее качества с учетом ее отличительных особенностей.


— Что можно посоветовать нашим читателям, готовящимся пройти сертификацию продукции или ИСМ?
— В ходе процедуры сертификации организация проходит внешнюю оценку и получает возможность посмотреть на себя со стороны. В этом смысле она, безусловно, необходима, но только в том случае, если она проведена компетентно и профессионально. В противном случае сертификация превращается в своего рода искусственную надстройку, в которой для большинства организаций нет никакой значимой пользы.
Поэтому мой совет — найти надежный орган сертификации, зарекомендовавший себя на рынке. Конечно, будет лучше, если такой орган имеет международную аккредитацию. А также отобрать аудиторов по собственным критериям, учитывающим особенности организации и ее задачи. При этом важно, чтобы такие аудиторы разговаривали не в терминах стандартов, а в терминах улучшения, понятных бизнесу. Уверен, что сертификат, выданный таким органом, станет для вашей организации источником добавленной ценности, а следовательно, дополнительным фактором повышения ее качества и достижения устойчивого успеха.

Беседовал Алексей Рогаткин,
зам. главного редактора журнала
«Методы менеджмента качества»

Полная версия статьи доступна подписчикам электронного журнала "Стандарты и качество". Подписаться >>>

01.10.2018

448
Поделиться:

Полная версия статьи доступна подписчикам электронного журнала "Методы менеджмента качества" >>>

Подписаться


Открытые статьи:

Бережливость по-русски
Враг рабочего человека, или отец научного менеджмента
Эйнштейн в решении проблем
Культурная трансформация: оценка и совершенствование культуры
Стандарт AS 9100
Джозеф Джуран — архитектор качества. Трудный путь становления высококвалифицированного инженера в области управления качеством
Арманд Фейгенбаум — создатель TQM
Что мы оставим для других?
Двенадцать титанических подвигов «бережливого» лидера
Принципы построения и развития систем менеджмента качества строительных организаций в России