Архив
Отзывы читателей

ЗАО "Александрия"
«Все новинки по управлению качеством узнаем первыми из вашего журнала»

Читать полностью

Дударева Марина Юрьевна

Читать
Купить
Справочная

Присоединяйтесь к нам
в социальных сетях

TwitterLivejournalПрофессионалы.Ру

Facebook Мы Вконтакте



Бюро Веритас Россия
Стандарты, обучение, тестирование, оценка и сертификация. BSI Group
Русская Школа Управления

Опрос
  1. Какие вы используете средства для мотивации сотрудников?
    37% Денежные премии и иные способы материального вознаграждения
    29% Ни одно из перечисленных
    18% Все перечисленные
    13% Использование интересов и увлечений сотрудника в профессиональной деятельности
    3% Конкурсы, соревнования с выдачей грамот, размещением фото на доске почета и т. п.
Выставки в ЦВК Экспоцентр
Принять участие в семинаре


ГлавнаяЖурналы → «Методы менеджмента качества»
01.12.2013

Еще раз о службе качества и не только о ней

В седьмом номере журнала «Методы менеджмента качества» была опубликована довольно интересная статья А.И. Камышева: «Повышение роли службы качества в обеспечении результативности, эффективности и успеха организации» [1]. Сразу заметим, что непосредственно к службе качества в данной статье относится только раздел «Повышение роли службы качества», который посвящен сравнению работы внешних и внутренних аудиторов. Теперь о самой статье. В целом ее основные положения не вызывают возражений, но хотелось обратить внимание на некоторые неточности.

В статье [1] сказано, что стоимость внесения изменений при переходе от предыдущей стадии к последующей возрастает примерно на порядок. С этим трудно не согласиться. Однако утверждать, что «появление стандартов ISO серии 9000 обусловлено стремлением к максимальному исключению подобных потерь», не вполне верно. Дж. Харрингтон в своей книге [2], вышедшей в США в 1986 г., которая, можно сказать, явилась предвестником стандартов ISO серии 9000, говорил, что ведущие американские корпорации перешли к процессному подходу, увидев, что японские компании обошли их по качеству выпускаемой продукции и темпам роста. И в первых версиях стандартов ISO серии 9000 говорилось о системе качества. Система же менеджмента качества (СМК), т. е. система управления применительно к качеству, появляется только в версии 2000 г. Да и из самого определения СМК следует, что она призвана улучшить управление организацией. А когда управление улучшится, можно ожидать, что потери, о которых упоминает автор [1], сократятся.

Также нет прямой связи между «соответствием СМК предприятия требованиям стандарта ISO 9001» и качеством выпускаемой продукции.

Автор настоящей статьи говорил об этом в статье [9]. Поэтому не будем повторяться. Не вполне ясно словосочетание «результативность организации». Возможно, здесь автор [1] имел в виду результативность СМК.

Автор [1] утверждает, что результативность выполнения установленных технических требований к продукции может быть достигнута при слишком больших затратах. Это не так. Большие затраты могут быть при освоении новых видов продукции, когда необходимо закупать новое технологическое оборудование, разрабатывать (внедрять) новые технологии, обучать персонал и т. п. Однако если организация оснащена современным оборудованием, имеет квалифицированный персонал, то выполнение установленных технических требований к продукции может быть достигнуто и при небольших затратах. Способность же организации выполнить требования заказчика оценивается на этапе анализа требований, относящихся к продукции (п. 7.2.2 [4]), на котором, кроме всего прочего, должна быть определена «способность организации выполнять определенные требования», в том числе и технические требования к продукции.

Кстати, оценка затрат на качество является рекомендуемым требованием стандарта [6]. В соответствии с п. 3.2.15 [3] «эффективность — связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами», т. е., грубо говоря, надо смотреть, сколько средств вложено и что в результате получено. Автор [1] утверждает, что «эффективность СМК в значительной мере может быть обеспечена путем применения руководящих указаний стандарта ISO 9004» [8]. В п. 4.2 [8] упоминаются 12 принципов для достижения организацией устойчивого успеха:

а) иметь долгосрочные планы на будущее;

б) постоянно вести мониторинг и регулярно анализировать среду организации;

в) выявлять все соответствующие заинтересованные стороны, оценивать их индивидуальные потенциальные воздействия на деятельность организации, а также определять сбалансированный подход к удовлетворению их потребностей и ожиданий;

г) постоянно вовлекать заинтересованные стороны и информировать их о деятельности и планах организации;

д) изучать возможность установления взаимовыгодных отношений с поставщиками, партнерами и другими заинтересованными сторонами;

е) использовать разнообразные подходы, включая переговоры и посредничество, для уравновешивания зачастую разнящихся потребностей и ожиданий заинтересованных сторон;

ж) выявлять сопутствующие краткосрочные и дол госрочные риски и задействовать общую стратегию деятельности организации для их снижения;

з) планировать будущие потребности в ресурсах (включая требуемую компетентность работников организации);

и) устанавливать процессы, необходимые для реализации стратегии организации, обеспечивая их способность быстро реагировать на меняющиеся обстоятельства;

к) регулярно оценивать выполнение текущих планов и процедур и осуществлять соответствующие корректирующие и предупреждающие действия;

л) предусматривать наличие у работников организации возможностей для обучения для собственного развития, а также для поддержания жизнеспособности организации;

м) устанавливать и поддерживать в работоспособном состоянии процессы обеспечения нововведений и постоянного совершенствования.

Однако тот, кто сталкивался с работой предприятий оборонно-промышленного комплекса (ОПК), знает, что эти принципы в том или ином виде выполняются на большинстве предприятий (организаций) и без применения стандарта [8]. Например, п. к) выполняется в соответствии с требованиями п. 7.3.4 [6], п.п. з), л) — это, по сути, требования п.п. 6.2, 6.3 [6]. В ГОСТ РВ 15.002 [5] при формировании политики организации в области качества необходимо было предусмотреть снижение риска для заказчика при выполнении оборонного заказа, а это п. ж). Правда, из версии стандарта [6] это требование, к сожалению, исчезло. Но читатель может и сам привести соответствующие примеры.

Утверждение, что «наличие сертификата подтверждает результативное функционирование СМК», вызывает сомнение. Именно поэтому системы добровольной сертификации (СДС) «Оборонсертифика» и «Военный Регистр» в ходе как сертификационных аудитов, так и инспекционного контроля требуют, чтобы эксперты в своих отчетах о проведении аудита отражали результативность СМК и ее процессов, а также ее тенденцию. Кстати, это требуется и в новой версии стандарта [7].

Конечно, стандарт ISO 9001 не гарантирует выживания организации, его внедрившей, в рыночных условиях. Но это и не является назначением данного стандарта.

В статье [1] говорится: «Учет затрат времени и ресурсов позволяет определить такие характеристики эффективности по выпуску продукции, как производительность и себестоимость, и далее, с учетом потребностей организации, — цену на нее. Продукция приобретает главное для потребителя сочетание характеристик «цена — качество». Но ГОСТ ISO 9001–2011 [4], на который ссылается автор [1], не ставит это своей целью.

Перейдем теперь непосредственно к службе качества и повышению ее роли в «обеспечении результативности, эффективности и успеха организации». Заметим, что в стандартах ISO серии 9000 вообще не упоминается о службе качества. Говорится лишь о представителе руководства (п. 5.5.2 [4]). Упоминание о службе качества или аналогичном подразделении появляется в военном стандарте ГОСТ РВ 15.002 [5]. Поэтому, если говорить о службе качества и ее роли в деятельности организации (предприятия), следует обращаться к стандарту ГОСТ РВ 0015–002 версии 2012 г. [6].

Как уже отмечалось выше, в ГОСТ ISO 9001–2011 не требуется создания службы качества (или аналогичного подразделения). Это требование стандарта [6]. В [6] приводятся несколько иные задачи службы качества, чем в [1]. Согласно п. 5.5.1.2 [6], служба качества «осуществляет организацию работ по совершенствованию СМК на всех этапах жизненного цикла военной продукции, контролю и анализу степени соответствия СМК установленным требованиям и ожиданиям заказчика». В [1] же это «освоение и внедрение стандарта ISO 9001 и обеспечение сертификации СМК». Как видим, отличия существенные. В [6] сертификация СМК не является самоцелью. Фраза же «обеспечение сертификации СМК» может пониматься неоднозначно. При лицензировании отдельных видов деятельности (см. Постановление Правительства Российской Федерации [10]) можно подать сведения о наличии у лицензиата СМК и ее соответствии установленным требованиям в виде заявления руководителя организации — лицензиата на основе результатов внутреннего или внешнего аудита, согласованного с военным представительством государственного заказчика. И это не требует сертификации СМК.

Можно согласиться с утверждением о преимуществах внутренних аудитов перед внешними, перечисленными в статье [1]. Когда автор настоящей статьи работал начальником службы качества, с отмеченным преимуществом «сочетание знаний внутренних аудиторов о деятельности своей организации и требований стандартов по разработке, оценке и сертификации СМК» столкнулся на собственном опыте, когда, проверяя одно из подразделений после внешнего аудита, выявил несоответствия, не замеченные экспертами органа по сертификации. Руководитель подразделения пожаловался директору, и автору пришлось объяснять, что внутренние аудиторы знают работу подразделений лучше внешних, в силу чего обращают внимание на моменты, которые внешние аудиторы могут пропустить.

Утверждение в [1], что «программа внутренних аудитов может быть спланирована так, чтобы проверить и обеспечить результативность выполнения практически всех требований стандарта ISO 9001, доведя ее до 100%», возможно, справедливо для указанного стандарта, но вряд ли для стандарта [6], особенно с учетом требований стандартов СРПП ВТ (Система разработки и постановки на производство военной техники). К тому же собственно внутренние аудиты не обеспечивают результативности выполнения требований, а проверяют их выполнение и оценивают результативность корректирующих действий, если таковые проводились.

Да и сами внутренние аудиты, как и внешние, носят выборочный характер. Но, естественно, за анализируемый период (анализ СМК со стороны руководства) должно быть проверено выполнение всех требований СМК организации и стандартов [4] и [6] в заявленных видах деятельности.

Остановимся на ГОСТ Р ИСО 19011–2012 [7], так как автор [1] часто ссылается на него, говоря о проводимых аудитах. Утверждение в [1], что с введением данного стандарта «поднят статус программ проводимых аудитов. Теперь цели программ аудитов устанавливает высшее руководство организации», не совсем корректно. В стандарте [7] это звучит несколько иначе: «Высшее руководство должно обеспечить установление целей программы аудита и назначить одно или несколько компетентных лиц для управления программой аудита». Иными словами, высшее руководство не устанавливает цели программ аудита, а обеспечивает их установление. Но на предприятиях ОПК программы аудита всегда утверждались, по меньшей мере, представителем руководства, а зачастую и руководителем организации.

Приведенная в статье [1] схема примеров целей внутренних аудитов также не вполне корректна. Цели в ней сформулированы иначе, чем в п. 5.2 [7], и не являются задачей внутренних аудитов. Например, в [1] цели сформулированы следующим образом:

  • проверка выполнения контрактных и законодательных требований;
  • оценка способности поставщиков и степени доверия к ним.

В стандарте [7] первые две цели звучат так:

  • проверка соответствия требованиям контрактов;
  • получение и поддержание уверенности в возможностях поставщиков.

Следить за выполнением контрактных и законодательных требований — это функция соответствующего подразделения, например финансового отдела. Оценивать же поставщиков должно подразделение, заключающее с ними контракты и закупающее их продукцию, например отдел материально-технического снабжения, а не внутренние аудиторы.

Улучшение результативности и других показателей системы менеджмента не является целью внутренних аудитов. Посредством аудита можно оценить результативность и наметить мероприятия по ее повышению. В [7] это сформулировано как «определение результативности системы управления».

По мнению автора, можно выделить следующие способы повышения роли службы качества в обеспечении результативности, эффективности и успеха организации.

1. Следует привлекать в службу качества специалистов, хорошо понимающих работу тех или иных подразделений организации. При проведении внутренних аудитов сотрудники службы качества должны общаться с сотрудниками проверяемых подразделений, как говорится, на одном языке, понимать их работу, а не формально требовать (проверять) выполнение тех или иных пунктов стандартов [4] и [6]. Особенно это относится к стандарту [4]. При контроле выполнения требований [6] подразумевается, что проверяющие знакомы с теми или иными стандартами СРПП ВТ. Можно вспомнить случай, когда проводить проверку отдела технического контроля (ОТК) взялся сотрудник, слабо разбирающийся в его работе. И начальник ОТК позвонил в службу качества и попросил прислать проверяющего, который бы понимал суть его работы. Сам автор, будучи начальником службы качества, при проверке подразделений, с работой которых был недостаточно хорошо знаком, приглашал в качестве технических экспертов ведущих специалистов из похожих подразделений, что очень помогло в дальнейшей работе. Это, конечно, не означает, что сотрудники службы качества должны досконально разбираться в работе проверяемых подразделений, но понимать ее суть они должны.

2. Сотрудники службы качества должны уметь подсказать специалистам подразделений, как лучше выполнить те или иные требования стандартов [4] и [6]. Этим и будет определяться участие службы качества в повышении результативности отдельных процессов СМК и СМК в целом.

3. Сотрудники службы качества должны уметь отстаивать свою точку зрения перед внешними аудиторами, для чего, конечно, должны хорошо знать требования стандартов, на соответствие которым проходит сертификация (инспекционный контроль). И четко отвечать на те или иные вопросы внешних аудиторов при проверке подразделений организации.

4. Надо наладить активное взаимодействие с органами по сертификации СМК и консалтинговыми организациями. Это отмечается и в статье [1]. Взаимодействие с органами по сертификации может происходить, например, при представлении корректирующих действий по выявленным внешним аудитом несоответствиям с указанием их причин. Сотрудники службы качества могут обратиться к главному эксперту с просьбой проверить те или иные подразделения, обратить внимание на проблемы, которые, по их мнению, могут быть решены, если они попадут в поле зрения внешних аудиторов. Ибо, как говорится, нет пророка в своем отечестве. Также орган по сертификации может информировать организацию о выходе тех или иных нормативных документов, касающихся СМК и ее сертификации и т. п.

Взаимодействие же с консалтинговыми организациями лучше осуществлять при переработке СМК в соответствии с новыми нормативными документами (если свои специалисты с этим справиться не могут), при проведении обучения в части СМК, а также при внедрении какого-либо отдельного метода управления («Бережливое производство», Сбалансированная система показателей, «Шесть сигм» или другой метод) [1].

5. Руководство организации в лице ее руководителя должно поддерживать службу качества, подчеркивать ее значимость, чтобы другие подразделения не считали ее пятым колесом в телеге. А то иногда руководство организации оценивает работу службы качества по числу выявленных внешним аудитом несоответствий.

Автор сам с этим сталкивался не раз, проверяя то или иное предприятие, когда представители службы качества просили не фиксировать несоответствия. Но, по мнению автора, работа службы качества определяется не числом выявленных несоответствий при внешнем аудите, а тем, как организация и проверяемые подразделения на них реагируют, какие корректирующие действия предпринимают, обращают ли внимание сотрудники службы качества при проведении внутренних аудитов на те или иные требования стандартов и т. п. Когда автор работал начальником службы качества, во время одного из внешних аудитов аудитор, просматривая отчет о функционировании СМК за год, сказал, что служба качества сделала работу внешних аудиторов (в представленном отчете были довольно подробно изложены недостатки и достижения организации в части совершенствования СМК). Для понимания задач СМК высшее руководство организации должно пройти соответствующее обучение.

6. Роль службы качества в повышении эффективности СМК определяется ее участием в определении видов затрат на качество, разработке методов учета и сбора информации о составляющих этих затрат, участием в анализе тех или иных несоответствий, причем касающихся не только СМК, но также разработки и производства продукции. Однако для этого, как говорилось выше, в службе качества должны работать сотрудники, знающие не только стандарты по сертификации, но и работу тех или иных подразделений организации. Иногда при определении видов затрат на качество случаются курьезы. Автор, однажды проверяя предприятие и просматривая представленную службой качества информацию по затратам на качество, увидел, что наибольшая статья затрат приходится на зарплату сотрудников этой службы. Сразу был задан вопрос: «Что надо сделать, чтобы сократить затраты на качество?» Ответ напрашивается сам собой.

Владимир Васильевич Горячев
канд. техн. наук, эксперт СДС «Оборонсертифика» и СДС «Военный Регистр», эксперт по аккредитации Росаккредитации (Москва)


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Камышев А.И. Повышение роли службы качества в обеспечении результативности, эффективности и успеха организации // Методы менеджмента качества. – 2013. – № 7. – С. 4 –10.

2. Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях: Пер. с англ. – М.: Экономика, 1990.

3. ГОСТ ISO 9000–2011. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

4. ГОСТ ISO 9001–2011. Системы менеджмента качества. Требования.

5. ГОСТ РВ 15.002–2003. Система разработки и постановки на производство. Военная техника. Требования к системам качества предприятий, выпускающих оборонную продукцию.

6. ГОСТ РВ 0015-002–2012. Система разработки и постановки на производство. Военная техника. Системы менеджмента качества. Общие требования.

7. ГОСТ Р ИСО 19011–2012. Руководство по аудиту систем менеджмента.

8. ГОСТ Р ИСО 9004-2010. Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества.

9. Горячев В.В. Управление качеством оборонной продукции при внедрении СМК // Методы менеджмента качества. – 2011. – № 12. – С. 44–48.

10. Постановление Правительства Российской Федерации от 26 октября 2010 г. № 861.

Теги: Методы менеджмента качества, Система менеджмента качества
Начало активности (дата): 01.12.2013
Количество показов: 16181

Автор: Горячев В.В.
Рубрика: Возвращаясь к напечатанному

Полная версия статьи доступна подписчикам электронного журнала "Методы менеджмента качества" >>>

Подписаться




Открытые статьи:

Бережливость по-русски
Враг рабочего человека, или отец научного менеджмента
Эйнштейн в решении проблем
Культурная трансформация: оценка и совершенствование культуры
Стандарт AS 9100
Джозеф Джуран — архитектор качества. Трудный путь становления высококвалифицированного инженера в области управления качеством
Арманд Фейгенбаум — создатель TQM
Что мы оставим для других?
Двенадцать титанических подвигов «бережливого» лидера
Принципы построения и развития систем менеджмента качества строительных организаций в России

ЗАО Мультифильтр - Промышленные воздушные фильтры Рейтинг@Mail.ru