Архив
Отзывы читателей

ООО "Политар технолоджи"
«Огромное спасибо за Ваши полезные и содержательные материалы в Журнале. Вашу информацию стараюсь использовать в работе»
Читать полностью

Ольга Шалдыбина Менеджер проектов Отдела технологии качества ООО "Политар технолоджи"

Читать
Купить
Справочная

Присоединяйтесь к нам
в социальных сетях

TwitterLivejournalПрофессионалы.Ру

Facebook Мы Вконтакте



Бюро Веритас Россия
Стандарты, обучение, тестирование, оценка и сертификация. BSI Group
Русская Школа Управления

Опрос
  1. Какие вы используете средства для мотивации сотрудников?
    37% Денежные премии и иные способы материального вознаграждения
    29% Ни одно из перечисленных
    18% Все перечисленные
    13% Использование интересов и увлечений сотрудника в профессиональной деятельности
    3% Конкурсы, соревнования с выдачей грамот, размещением фото на доске почета и т. п.
Выставки в ЦВК Экспоцентр
Принять участие в семинаре


ЧИТАЙТЕ В НОЯБРЕ:

УПРАВЛЕНИЕ: ВЕКТОР РАЗВИТИЯ

Самсонова М.В. «Глубинные знания» о мотивации: как создать эффективную систему мотивации и стимулирования

Все было бы гораздо проще, если бы люди, работающие в организации, были идентичны деталям работающего механизма. Тогда они демонстрировали бы прогнозируемую результативность. Но этого нет и быть не может. Потому что их поведение в трудовой деятельности обусловлено большим количеством различных факторов, таких как: желание, способности, интерес, эмоции, настроение, ценности и т. п. Не следует забывать и о том, что все люди разные. В этом смысле организации не позавидуешь: как же к каждому работнику подобрать «ключик»? Как построить систему мотивации и стимулирования, удовлетворяющую всех, таких разных? Возможно ли построить эффективную систему, удовлетворяющую всех? Да, конечно, возможно, и это давно удалось многим зарубежным компаниям. Почему же большинству российских компаний этого достичь не удается? Почему, какие бы инструменты мотивации и стимулирования компании не применяли, результат остается прежним: менеджеры обвиняют своих подчиненных в нерадивости, лени и нежелании работать, а те в свою очередь во всем винят менеджеров?

В данной статье автор делает попытку ответить на эти вопросы.

5S, TPM, LEAN…

Кондратьев Э.В. Производственная культура и бережливое управление

За почти полвека в менеджменте сложилось представление о предприятии как о совокупности технико-инструментальной, социальной и культурной подсистем. Тем не менее, практика аудитов лучших предприятий на участие в конкурсе лидеров производительности на Кубок им. А.К. Гастева показывает, что менеджмент предприятий применяет инструментальный подход, эпизодически используя в управленческих подходах элементы социальной (группы, проекты, лидерство и проч.) и культурной (хосин-канри, идентичность, общие ценности) подсистем, чем исключает возможность синергетических эффектов взаимодействия технико-инструментальной, социальной и культурной подсистем.

Используя наблюдения и результаты социальных экспериментов в процессе консультирования предприятий в области развития производственных систем и основываясь на ранее опубликованных материалах, автор пробует разобраться в том, какие изменения происходят сегодня в управлении производственной культурой предприятия.

Практика становления производственных систем в России 2007–2016 гг. демонстрирует ошибочность и неэффективность управления предприятием как технической системой со стабильной структурой. На первый план выходят проблемы становления и изменения социальной среды и производственной культуры. В статье предлагается трехуровневая модель производственной культуры, позволяющая поэтапно и эволюционно изменять концепцию управления — основу мировоззрения и действия для управленческого персонала.

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

Скрипко Л.Е. Практические аспекты управления рисками в организации (окончание)

Во многих публикациях, посвященных менеджменту рисков, данная тема рассматривается как новая и малоизученная. Безусловно, вопросы риск-менеджмента в последнее десятилетие нечасто обсуждались на страницах специализированных периодических изданий. Однако тиражируемая идея о том, что управление рисками стало рассматриваться руководством компании как необходимый элемент менеджмента только с принятием стандарта ISO 9001:2015, совершенно не соответствует действительности. В подтверждение можно привести слова генерального директора АО «Зеленодольский завод им. Горького» Р.И. Мистахова: «Категорически не согласен с тем, что риск-менеджмент — абсолютно новое направление в управленческой деятельности нашей и любой другой организации».

Данная статья продолжает публикации в отношении внедрения риск-ориентированного мышления и делает акценты на практических моментах построения систем риск-менеджмента в организациях как с учетом, так и без учета требований стандарта ISO 9001:2015. Рассмотрен положительных опыт управления рисками на различных отечественных предприятиях и проблемы, возникающие в процессе этой работы.

Во второй части статьи приведены практические примеры осуществления различных действий по отношению к рискам.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР

Косарева Н.С. Когнитивный диссонанс: источник развития или деградации компании. Часть 4. Матрица когнитивного диссонанса

В предыдущей части рассматривалось, как сильный и слабый менеджмент влияют на отдельного сотрудника. Теперь рассмотрим, какое влияние оказывается этими видами менеджмента на компанию в целом как на систему. Ранее говорилось, что когнитивный диссонанс может пониматься как условие, приводящее к действиям, направленным на его уменьшение.

В данной статье анализируется, как эти действия приводят в одном случае к развитию, а в другом — к деградации компании. Также рассматриваются понятия «развитие» и «деградация» компании. Показано, что такое матрица когнитивного диссонанса и как происходит перемещение сотрудников по матрице когнитивного диссонанса при сильном и слабом менеджменте.

ЗАО Мультифильтр - Промышленные воздушные фильтры Рейтинг@Mail.ru