От "несносного босса" к наставнику: как превратить подчиненных в единомышленников

Представьте себе футбольную команду.

Представьте, что перед каждым ударом по мячу игрок должен согласовывать направление удара с тренером. Он замахнулся, смотрит на тренера, ждет приказ. Как бить? Куда бить? Направо? Налево? Вперед? Пока он получит ответ, ситуация на поле изменится тысячу раз. А теперь представьте, что речь не о футбольной команде, а о компании. Футболисты - подчиненные. Тренер - босс, требующий согласований на любое действие. А ситуация на поле - это ситуация в бизнесе, где даже секунда промедления может стоить компании жизни. И все потому, что босс держит компанию на ручном управлении.

Разница между боссом и наставником - это разница подходов. И это история не только о подходах к управлению людьми, отношению к сотрудникам, но и об отношении к самому себе. Босс формирует в голове картинку, как все должно работать, не запрашивая у команды обратной связи. Он единолично принимает решения, дает конкретные инструкции, ставит задачи, рисует планы, формируя абсолютно директивный подход к управлению. Эго босса не позволяет ему даже допустить мысль, что кто-то может сделать это по-другому, лучше, чем он спланировал. Он требует неукоснительного подчинения, пресекая любую инициативу. Он «выжимает» сотрудников, угнетает, заставляет их чувствовать себя подавленными, неоцененными. Пытаясь подстроиться под систему, люди ощущают себя деталью механизма, которую в любой момент могут заменить. В таком эмоциональном состоянии они не способны работать эффективно.

Руководитель, выбравший себе роль наставника, строит отношения по-другому. Формулируя конкретные вопросы и содействуя в поисках ответов, он дает возможность команде решать задачи наилучшим образом. Наставник интегрирует в команду собственный опыт, чтобы тот помогал в решении определенных задач. При этом он открыт к обратной связи, готов менять все свои решения, если получит мотивированный фидбэк от команды. Он ждет, когда команда, применив минимальные инструкции, сможет самостоятельно предлагать собственные решения. Наставник позволяет высказаться всем коллегам и общается с людьми на равных. Он понимает, что если команда будет стабильно получать готовые решения, она разучится генерировать собственные, и это убьет в людях всю инициативу. К тому же он осознает, что команда, ежедневно сталкиваясь с какими-то задачами на практике, действительно разбирается в них лучше, чем он сам. Такой подход - верно и вовремя заданных вопросов, консультаций, взаимопомощи - позволяет достигать лучших результатов.

Есть 3 главных принципа тимлида, которыми вдохновляется руководитель-наставник:

Экологичность. Основатель компании действует, исходя не из личных эгоистичных интересов, а из интересов команды. Он думает о том, что важно для команды, стремится к целостности ролей сотрудников, заботится, чтобы им не приходилось одевать разные маски - «Я дома» и «Я на работе». Все сводится к получению эмоций. Наставник постоянно задается вопросами: «А что если сразу давать сотрудникам положительные эмоции? Что если делать тех, кто работает с нами, счастливей? Как тогда они будут относиться к своему делу?»

Скромность. Наставник ведет себя с коллегами так, что они не чувствуют себя неравными и угнетенными.

Желание сделать людей счастливыми. Если команда счастлива, разделяет цели и миссию своей компании, то она найдет наилучшее решение для любой задачи. Счастливые люди сделают счастливыми клиентов. Счастливые клиенты сделают счастливой компанию, которая будет получать деньги за созданные ценности.

С чего начать перестройку управленческой модели от «несносного босса» к наставничеству? С работы над своим эго. Если руководитель понимает, что эго часто подталкивало его к поступкам, которые ранили и угнетали других, он сможет прийти к наставничеству. Если вы замкнуты лишь на себе, то вы слепы. Невозможно впустить что-то новое в себя, не освободив самого себя от себя. После осознания этого факта, предстоит большая работа со своим эмоциональным интеллектом с помощью книг, тренингов, тестов. Когда вы научитесь осознавать эмоции других людей, то поймете, как находить с ними общий язык.

Когда-то люди ездили по улицам на лошадях и не понимали, как может быть по-другому. Но через время кареты заменили автомобили, и сегодня мы уже не можем представить себе ничего иного. Эволюция человеческой осознанности диктует основателям компаний новые условия. Быть «несносным боссом» теперь не только не модно, но и не выгодно. Будущее за руководителями-наставниками.

Самые дорогие компании в мире - Apple, Facebook, Google, Zappos - не боятся предоставить своим командам свободу. Они обеспечивают всеми необходимыми ресурсами, обучают, вдохновляют, делают людей счастливыми и отходят в сторону, давая сотрудникам возможность проявить себя . Всем нам давно пора определиться, с кого брать пример - с привычного окружения, застрявшего в привычных убеждениях, или с самых эффективных компаний планеты.

Махатма Ганди сказал: "Сначала они тебя не замечают, потом смеются над тобой, затем борются с тобой. А потом ты побеждаешь". Эти этапы придется пройти каждому руководителю, перезагружающему свое мышление с роли «несносного босса» на «наставника». Преодолевать силу инерции непросто. Но только за этой границей начинаются по-настоящему крутые результаты. Вдохновляйтесь примерами самых успешных компаний мира, у которых это сработало, и верьте, что это сработает и у вас.