Array
(
    [SEF_MODE] => Y
    [SEF_FOLDER] => /blogs/
    [VARIABLES] => Array
        (
            [blog] => kudryashov
            [post_id] => 54
        )

    [ALIASES] => Array
        (
        )

    [SET_TITLE] => N
    [PATH_TO_SMILE] => /bitrix/images/blog/smile/
    [CACHE_TYPE] => N
    [CACHE_TIME] => 600
    [CACHE_TIME_LONG] => 604800
    [SET_NAV_CHAIN] => N
    [MESSAGE_COUNT] => 20
    [BLOG_COUNT] => 20
    [COMMENTS_COUNT] => 25
    [BLOG_COUNT_MAIN] => 6
    [MESSAGE_COUNT_MAIN] => 10
    [MESSAGE_LENGTH] => 100
    [DATE_TIME_FORMAT] => d.m.Y H:i:s
    [PERIOD_DAYS] => 1000
    [NAV_TEMPLATE] => .default
    [PATH_TO_INDEX] => /blogs/index.php
    [PATH_TO_GROUP] => /blogs/group/#group_id#.php
    [PATH_TO_BLOG] => /blogs/#blog#/
    [PATH_TO_USER] => /blogs/user/#user_id#.php
    [PATH_TO_USER_FRIENDS] => /blogs/friends/#user_id#.php
    [PATH_TO_RSS_ALL] => /blogs/rss/#type#/#group_id#
    [PATH_TO_SEARCH] => /blogs/search.php
    [PATH_TO_USER_SETTINGS] => /blogs/#blog#/user_settings.php
    [PATH_TO_USER_SETTINGS_EDIT] => /blogs/#blog#/user_settings_edit.php?id=#user_id#
    [PATH_TO_GROUP_EDIT] => /blogs/#blog#/group_edit.php
    [PATH_TO_BLOG_EDIT] => /blogs/#blog#/blog_edit.php
    [PATH_TO_CATEGORY_EDIT] => /blogs/#blog#/category_edit.php
    [PATH_TO_POST_EDIT] => /blogs/#blog#/post_edit.php?id=#post_id#
    [PATH_TO_DRAFT] => /blogs/#blog#/draft.php
    [PATH_TO_TRACKBACK] => /blog/index.php?blog=#blog#&id=#post_id#&page=trackback
    [PATH_TO_MODERATION] => /blogs/#blog#/moderation.php
    [PATH_TO_POST] => /blogs/#blog#/#post_id#.php
    [PATH_TO_POST_RSS] => /blogs/#blog#/rss/#type#/#post_id#
    [PATH_TO_RSS] => /blogs/#blog#/rss/#type#
    [PATH_TO_HISTORY] => /blogs/history.php
    [PATH_TO_METAWEBLOG] => /blogs/metaweblog.php
    [PATH_TO_USER_EDIT] => /blogs/user/#user_id#.php?mode=edit
    [PATH_TO_BLOG_CATEGORY] => /blogs/#blog#/?category=#category_id#
    [PATH_TO_BLOG_INDEX] => /blogs/
    [PATH_TO_NEW_BLOG] => /blogs/new/blog_edit.php
)

Бережливое производство, проблемы и опыт внедрения

(почти шуточная статья в двух частях с прологом и эпилогом,  все  совпадения  с отдельными  предприятиями и отраслями промышленности абсолютно случайны….. хотя  некоторые  так  не  считают……).

«Думать – самая трудная работа: вот, вероятно, почему этим занимаются столь немногие» (Генри Форд).


«Нет ничего труднее, опаснее и неопределённее, чем руководить введением нового порядка вещей. Потому что у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить по-новому» (Николо Макиавелли).

Пролог.
Похоже, что наши чиновники и руководители всех уровней решают одну экономическую проблему: «как у всех отнять, чтобы каждому прибавить», забыв, что ценность создаётся в реальном секторе экономики. Ценность создают в производстве, в сельском хозяйстве в научном секторе, всё остальное по японски «Муда», да впрочем и не только по японски….. Внедрение Бережливого производства (БП) для предприятий РФ (как сказал бы Владимир Ильич) насколько «архиактуально» на столько же и «архипроблемно». Не смотря на успехи «отдельных предприятий», процесс внедрения БП скорее напоминает «Чемпионат страны по метанию бисера» (С. Довлатов).
Я же считаю, что на самом деле «проблем» внедрения БП нет и никогда не было, а есть «одна проблема» насколько высшее руководство предприятий и страны понимает, что такое БП и воспринимает БП как инструмент реализации стратегии. А из этого просто следуют остальные проблемы. «Отдельные успехи» на «отдельных предприятиях» и точечная поддержка «других отдельных предприятий» - это конечно замечательно, но это попытки терапевта лечить таблетками, там где нужен скальпель и хороший хирург. В 50-х годах прошлого века, Деминг говорил японцам: «Вы должны рассматривать всё предприятие как систему. Вы должны рассматривать и оптимизировать всю цепь поставщиков и потребителей как систему. Вы должны оптимизировать всю Японию как систему», и японцы взяли лозунг: «Экспорт или смерть», только экспорт не сырья как у нас, а конкурентной продукции. Если мы не возьмём на вооружение подход Деминга и лозунг «наших японских друзей», то нас могут ожидать два сценария: первый – сначала кончились таблетки, после помер больной, второй сценарий – больной помер, а часть таблеток ещё осталась. «Дорогой Леонид Ильич Брежнев» знал, что успех кроется в эффективности и качестве. Знать «что» и не знать «как» - результат развал страны. Мы должны оптимизировать всю Россию, а это без современных методов менеджмента и в первую очередь без БП сделать невозможно. Внедрение БП наиболее интенсивно сейчас идёт в сфере производства автомобильных компонентов, не потому что там работают самые «умные и красивые», а потому что «благодаря» мировому автопрому «поставщики автокомпонентов уже вошли в ВТО (если не сказать наоборот)». Именно их опыт может быть интересен всем предприятиям РФ.
Рыбак насаживает червяка на крючок и говорит: «Прости, брат, ничего личного, просто ты оказался на острие атаки». Это конечно шутка, но наши поставщики действительно оказались именно на «острие атаки», у них требование по внедрению инструментов БП является обязательным требованием контрактов с ОЕМ. Есть анекдот про жителей одной из республик бывшего СССР. Мальчик Гиви подходит к папе и спрашивает: «Что такое беда и катастрофа?». Папа отвечает: «Если наш президент полетит на самолёте и разобьётся, это будет беда, но не катастрофа, а если моя тёща, твоя бабушка Манана поедет в Кутаиси и попадёт под троллейбус, это будет катастрофа, но беда в том, что она не едет в Кутаиси!». «Беда» в том, что современные ОЕМы «нельзя заставить» покупать наши автокомпоненты, если они по цене и качеству уступают импортным и это не смотря на все законы и потуги по локализации. Наши поставщики вляпались в ВТО ещё вчера (причём некоторые «не приходя в сознание»), получив в контрактах требование «0 дефектов и ежегодное снижение цены на 4%», и те из них, кто идёт в атаку «на мировой автопром» с «открытым забралом», но без БП, из этой атаки уже не вернётся, такой расклад ожидает в ближайшем будущем почти все предприятия, а не только поставщиков автокомпонентов. Парадокс в том, что во всём мире добровольно БП никто не внедряет, разве что очень и очень продвинутые директора. Внедрять начинают, только дойдя до «последней черты», так было и с японцами. Когда японцы пришли к пониманию, что надо что то менять, на тот момент: соотношение производительности японского и американского рабочего было – 1:9, необходимо было срочно увеличить производительность труда в 8-10 раз.

Часть 1.
Вот несколько проблем, которые являются следствием «главной проблемы». Одна из таких проблем это когда «просто внедряют инструменты БП» применительно к массовому производству (которое японцы называют «грязным производством»), при этом руководители и специалисты (а иногда даже и консультанты) с чистой совестью считают, что они внедряют БП и радуются (порой до поросячьего визга) отдельным улучшениям, ну что ж: «Блажен, кто верует, тепло ему на свете!» (А.С. Грибоедов), я бы добавил «пока тепло». Внедрять инструменты БП без внедрения концепции БП можно и в мастерской ремесленника средних веков, и в мануфактуре эпохи начала развития капитализма, и на предприятии с массовым производством, но от этого их производство не станет «Бережливым». «Просто устранение потерь, сокращение запасов, внедрение 5С», даже системное, без принятия самой концепции БП это ситуация из русской пословицы если не дословно (дословно не напечатают): «Промотаешь ворохами, не соберёшь крохами»….
Вторя большая проблема, которая тормозит внедрение БП это то, что у нас почти везде существует «метод котлована», когда посчитать потери можно не на уровне изделия, а только на уровне цеха или на уровне предприятия. Представляете, скольким сотрудникам и даже целым структурным подразделениям (на предприятиях, на уровне регионов и страны) комфортно живётся в «такой мутной воде». В таком «котловане» внедрение БП или инструментов БП (даже если и ведётся), скорее напоминает акцию «пчёлы против мёда».
Третья проблема - это низкая мотивация персонала как материальная, так и не материальная, и недооценка роли персонала. А ведь: «Концепция производственной системы Тойоты заключается в повышении эффективности производства путем тщательного и последовательного исключения потерь. Эта концепция вместе с идеей уважения к человеку лежит в основе производственной системы Тойоты …». (Тайити Оно). Как ни странно иногда про «человека» в проектах по внедрению БП у нас вспоминают в последнюю очередь (или вообще не вспоминают).
Четвёртая проблема - у собственников и руководителей предприятий «иногда» по разным причинам (из за отсутствия среднесрочного и долгосрочного планирования, средств, засилья иностранных конкурентов) – нет желания развивать производство в своей стране и вкладывать в него деньги. Если у руководства вместо стратегии - просто задача как можно больше «откачать» с «построенного во времена СССР» предприятия денег, не вкладывая в развитие, в оборудование, в персонал и в технологию, если зарплата у специалистов в 1,5-2 раза выше прожиточного минимума, а разница в окладах специалистов и руководителей такая, что не снилась даже «мировым акулам капитализма», то тут БП не поможет, даже если консультантами будут лучшие специалисты с мировым именем.
Пятая проблема – часто первые руководители место того чтоб самому во всём разобраться и стать настоящим лидером (и формальным и неформальным) по внедрению БП для всех сотрудников, желают внедрить БП по «хитрому», просто «перепоручив» (именно, не «делегировав», а «перепоручив») это своему заму или команде специалистов, а там они как хотят так пусть и внедряют, хоть по «щучьему веленью», а не внедрят, так «будут наказаны».
Шестая проблема – путают цель и средства. Если изначально руководство рассматривает БП не как инструмент для достижения стратегических целей и повышения конкурентоспособности предприятия, то получиться внедрение БП ради БП . «Принимая средства за цель, люди разочаровываются в себе и в других, в силу чего из всей их деятельности ничего не выходит, или выходит обратное тому, к чему они стремятся». (В. Гёте). Там где «путают местами» цель и средства, то есть «запрягают телегу впереди кобылы», внедрение БП идёт по русскому сценарию:«шумиха, неразбериха, наказание невиновных и награждение непричастных». От банкротства такой подход не спасает, он может только ускорить или продлить агонию. Самое главное при внедрении БП – это даже не поддержка со стороны высшего руководства, а непосредственное самое активное участие руководства. Проект по внедрению БП будет успешен, при условии, что больше всех заинтересован во внедрении именно первый руководитель, при этом он лучше всех должен понимает суть БП, больше всех тратить время на его внедрение, чётко видеть конкретные цели и пути их достижения. Иначе есть риск, что остальные руководители (на всех уровнях) подойдут формально к внедрению БП и даже не сговариваясь (общаясь в только на уровне мысли и понимая друг друга с полу взгляда) «заиграют» проект «до смерти», при этом не забывая с «честными глазами» имитировать бурную деятельность по внедрению БП.

Часть 2.
Начинать внедрение БП нужно с обучения. Обучение руководителей и специалистов один из самых важных факторов успеха, только фактор этот не разовый, а постоянно действующий. Первое направление обучения – практические семинары для специалистов и руководителей. Если есть возможность, то нужно организовать отдельный семинар для высшего руководства (на крупных предприятиях). Второе направление – это непосредственно обучение команды тем инструментам, которые наиболее актуальны для предприятия. Третье направление обучения – в процессе внедрения, оно является очень эффективным, так как «Лучше 1 раз увидеть, чем 100 раз услышать и ещё лучше 1 раз попробовать сделать самому, чем 100 раз увидеть, как это делают другие».
Так же важен и обмен опытом -внешний и внутренний Бенчмаркинг. Внешний Бенчмаркинг – это изучение лучшего опыта как зарубежного, так и отечественного. Только помните, что с вами всегда будут рады поделиться опытом, если вы то же поделитесь своим опытом. Так же важен «внутренний Бенчмаркинг», особенно для средних и крупных предприятий, это позволяет ускорить процесс «тиражирования» лучшего опыта. Процесс внедрения БП можно ускорить, если при внедрении инструментов БП на «пилотных участках», подготовить своих внутренних консультантов и преподавателей чтоб поставить «на поток» внедрение самых актуальных инструментов БП.
Внедрение БП лучше начать не сразу со всего предприятия, а с пилотного участка это даст бесценный опыт.При выборе пилотного участка необходимо учитывать: объёмы производства, экономические показатели, наличие проблем и потерь, наличие проблем с качеством, наличие ресурсов, всё это с учётом перспективы развития. Пилотный проект не должен быть «слишком лёгким» и не должен быть «слишком глобальным», и в нём желательно участие опытных консультантов. Очень важно не ошибиться в выборе консультантов. Иногда консультантами являются люди ни дня не проработавшие на производстве, но с большим «кругозором по поводу терминов» и того «как это всё здорово внедрялось в Японии». Но у нас не Япония, если не верите, то просто посмотрите в окно. «Правильный» консультант – это человек не только хорошо знающий теорию, но и хороший практик , а говорить он будет с вами на нашем русском языке (по крайней мере, первое время), а до терминов он вам даст ещё «возможность дорасти». Очень важно в самом начале правильно определиться с направлениями для улучшений, определить «экономические» и «не экономические» показатели на начало проекта, запланировать, там где возможно, цели и показатели на конец проекта. Тут можно использовать «Радарный график», с его помощью можно визуализировать «состояние как есть», «как должно быть» и «промежуточные состояния ». Очень важно команде определиться с «ценностью с точки зрения потребителя» , потому что всё что для него «не ценность» – это всё потери первого и второго рода. При проведении Штурм прорыва по снижению потерь необходимо – правильно запланировать сбор и анализ данных по потерям по оборудованию, персоналу и изделию применяя все необходимые для этого инструменты (тут тоже важна помощь правильных консультантов), причём данные собираются по каждому из этих направлений отдельно, а анализируются вместе. Сбор данных проводить непосредственно в производстве, а не по документам в кабинете. Очень важно применяя инструменты БП выявить все виды потерь, так как: «Правильно поставленная проблема уже наполовину решена». (Чарльз Ф.Кеттеринг). Члены команды должны быть до «штурм прорыва» обучены основным принципам и инструментам БП. Разработанные мероприятия по выявленным потерям следует проанализировать на предмет их срочности, важности и эффективности . Практика показывает, что на первом этапе большинство мероприятий не требуют больших вложений, а носят чаще организационный характер. Эффект от мероприятий необходимо «прикинуть» до их внедрения и обязательно посчитать после внедрения, оценить достижение запланированных целей и показателей на конец проекта. Любой проект по внедрению БП, необходимо начинать с экономики и заканчивать экономикой, для чего в команду с самого начала, со стадии обучения обязательно включите хорошего экономиста. Так же ведите учёт своих ресурсов (время, затраты на обучение, затраты на мероприятия). Пилотный проект (да и в дальнейшем любой серьёзный проект по БП) необходимо заканчивать презентацией для высшего руководства. Так же не поленитесь вести с начала проекта единую базу данных по «лучшему опыту, по принятым решениям, по проблемам и единую базу мероприятий». Если вы не ошиблись с участниками команды, то каждый из них сможет сам стать лидером в командах при тиражировании опыта. А к пилотному участку можно вернуться со Штурм прорывом через какое то время после реализации мероприятий и самое главное стандартизации достижений: «Чтоб система была устойчивой, её надо чаще трясти». (Владимир Чаломей) в этом суть Кайдзен.
При внедрении БП на предприятии очень важен правильный выбор инструментов для внедрения. «Начинающий врач выписывает по двадцать лекарств для каждой болезни, опытный врач – одно лекарство на двадцать болезней». (Ульям Ослер). В БП десятки «больших инструментов» и «сотни маленьких». Важно не количество внедрённых инструментов, а важен тот результат, который вы с их помощью достигли. Поэтому на первом этапе внедрения, нужно выбрать те 5-7 инструментов БП (иногда даже меньше), которые вам наиболее необходимы. Стандартный набор методик для начала внедрения: 5С, стандартная работа, ТРМ, визуальное управление, снижение вариабельности, Кайдзен, SMЕD и ОЕЕ. Не внедрив 5С и стандартную работу – вы будите топтаться на месте. А не «выжав» из процессов всё что можно с помощью SPC, при внедрение концепции «Встроенное качество», вы можете просто остаться «без штанов» но с «защитой от ошибок». Но внедрить даже простые инструменты БП не получится, если ваши сотрудники не владеют простыми статистическими методами. Простые инструменты это 7 простых и 7 новых статистических методов, они нужны для сбора и анализа информации, планирования, принятия решений, оценке рисков, визуализации. Если честно, то большинство из нескольких десятков инструментов БП нижнего уровня (несмотря на их зачастую «японские названия» – это всего лишь разновидности простых статистических методов «заточенных» под конкретные задачи по выявлению тех или иных видов потерь.
Проблемы для среднестатистического японского и российского предприятия могут быть «несколько отличными». Конечно, запасы и перепроизводство – всегда самые опасные виды потерь для любого предприятия, так как они часто маскируют все остальные виды потерь, но для наших предприятий дополнительно актуальны потери связанные с качеством и оборудованием. Если есть проблемы с качеством (входной контроль, внутренний брак, рекламации от потребителя), то качество в проекте по внедрению БП необходимо выделять в отдельный подпроект. Если нет качества, то никому ваше БП не будет нужно. И помните во всём мире первый вопрос, который задают – это вопрос по качеству. Опять же добиться мирового уровня качества только с помощью указаний и распоряжений невозможно, для этого существуют простые понятные инструменты: SPC, FMEA, 8D, QRQC.
Очень проблемная тема для предприятий – это все виды потерь, которые связаны с оборудованием. Там где оборудование не обновлялось, или в какой то момент времени ему уделялось внимания «меньше чем нужно», а может просто из него «выжимали» всё что можно думая только о сиюминутной выгоде, там где ремонтники чувствуют себя «маленькими князьями», где не налажен элементарный сбор и анализ данных по простоям, там всегда большие потери, связанные с простоями оборудования, а значит, это направление тоже требует особого внимания. Да и причиной больших запасов и перепроизводства у нас зачастую являются опять же низкое качество и простои оборудования. В ТРМ есть два ключевых момента – включение в процесс оператора (здесь не обойтись без 5С, стандартной работы по ТРМ оператора и наладчика) и второй момент – включение в процесс управления оборудованием (на всех этапах его жизненного цикла) всех руководителей и служб. Это бывает сделать сложно из-за большого количества «священных коров», так как часто считают, что раз это оборудование то им и должны заниматься только наладчики, ремонтники и замы по оборудованию. При внедрении БП часть инструментов ТРМ надо внедрять (или улучшать) сразу в рамках всего предприятия, а часть начинать в рамках пилотного проекта с последующим тиражированием сначала на ключевое оборудование, а после на всё остальное. Тут может помочь организация «аудита по ТРМ» и организация работы « SMED мастерской».
На любом предприятии, есть проблема с ресурсами, их всегда всем не хватает. Поэтому важен системный подход к устранению потерь. Если не устранять «корневые причины проблем», то ничего не изменится, а корневые причины могут быть «этажом» или «этажами» выше «Никакую проблему невозможно решить на том уровне, на каком она возникла» (А. Энштейн). Важно уметь выделять и решать системные проблемы, а не бороться (как с ветряными мельницами) с сотнями и тысячами разновидностей их проявлений (радуя руководство списком из тысячи мероприятий по улучшениям). Если системно подходить к потерям анализируя их причины и мероприятия по улучшениям, то устранив с умом одни потери, можно получить, что другие исчезнут сами. Очень важно после выявления всех потерь в рамках «Штурм прорыва», определить какие потери носят системный характер и разработать для их устранения мероприятия, которые тоже будут носить системный характер и по своим результатам «выходить» за рамки одного станка или участка.
Системный подход к устранению потерь обязательно приведёт к пониманию синергии инструментов БП. Этот понимание, как и Дед Мороз, приходит конечно не сразу и не ко всем. Это понимание - результат формирования «бережливого мышления». Если придёт понимание синергии инструментов БП, то работать станет в разы проще и гораздо интереснее, так как меньшими усилиями вы всегда сможете достигать гораздо больших результатов. Но фундаментальная основа БП – это не методы а уникальный подход к персоналу, который заключается в его постоянном воспитании, обучении и развитии. Очень важно внедряя инструменты БП, понимать, что инструменты, какими бы хорошими они ни являлись, это только 20% успеха. Ваш персонал – это 80% успеха. А это значит, вы должны с первых шагов по внедрению БП улучшать: систему мотивации, систему обучения, систему вовлечения персонала в процесс улучшений, стандартную работу для рабочих и руководителей.
Внедрение БП невозможно без организации командной работы. БП это в первую, во вторую и в третью очередь командная работа. Организация командной работы это: формирование команды, определение лидеров, обучение команды причём не только инструментам БП, но и методам командной работы.
Так же большое значение имеет система мотивации. Очень часто можно понять, что ожидает предприятие в будущем, просто проведя анализ системы мотивации. Причём не стоит недооценивать значение «не материальной» мотивации. Выберите самый проблемный участок и разработайте для его сотрудников систему мотивации, но не забудьте запустить её сначала в «тестовом» режиме.
Руководителю нужно быть немного психологом, чтоб научиться преодолевать сопротивление инновациям, а оно обязательно будет. «Если хочешь нажить врагов, попробуй что нибудь изменить». (Вудро Вильсон). Очень часто сопротивление инновациям идет со стороны не специалистов и рабочих, а руководителей верхнего и среднего уровня, некоторым просто лень, что то менять в мозгах после 40-45 лет. Как включить руководителей на начальной стадии проекта по внедрению БП в процесс? Можно каждому из замов поручить шефство на пилотном участке над любым направлением: 5С, персонал, Кайдзен, ТРМ (причём не обязательно по родному профилю, лучше даже наоборот), а после «по заводу» вести направления каждому по «своему профилю». Так же часто сопротивление инновациям идет со стороны тех, кто в понимании своей работы ориентируется не на потребителя (внутреннего или внешнего), а на себя любимого (ориентация на внутренние ресурсы), и хотят спокойно работать так, как они всю жизнь привыкли работать, так как они сами видят и понимают свою работу. Нормальные люди то же иногда сопротивляются инновациям, но по другой причине – они просто что то недопонимают, поэтому главный инструмент преодоления такого сопротивления для любого руководителя – личный пример, личная компетентность и иногда и индивидуальный подход.
При внедрении БП очень важно с самого начала начать строить (или улучшать) систему включения персонала в процесс улучшений. Внедрение БП – это удел не отдельных специалистов, а всех сотрудников, от оператора до директора. Это «сложная партитура» и тут нет готовых рецептов, включайте творческое мышление своё и команды, изучайте лучший опыт. Чем больше дают рабочие предложений по улучшениям, тем однозначно – лучше, но специалисты и руководители должны проявлять в разы больше творчества. В этом суть распределения стандартной и творческой работы в концепции Кайдзен. Чем выше должность, тем меньше стандартной работы и больше творчества. Японцы считают, что если большая часть предложений по улучшениям идет от рабочих, то спросите, чем занимаются специалисты по качеству, технологи, руководители, за что они получают зарплату.
Самое трудное при внедрении БП - это изменить культуру. Корпоративная культура – общие ценности, верования и убеждения, которые разделяются всеми или большинством членов команды. Культура есть то, как люди думают, как они себя ведут (даже когда на них никто не смотрит), действуют, общаются, принимают управленческие решения и отзываются на проблемы и поощрения. Можно сказать, что внедрение БП – это процесс смены культуры предприятия: процесс очень тяжёлый, продолжительный, требующий постоянного внимания, поддержки и изменения мышления (в первую очередь, начиная с руководства).
Если предприятие крупное или среднее, то можно создать специальное небольшое структурное подразделение по развитию Производственной системы (ПС). Но тут может быть «одна дикая крайность», это когда все остальные сотрудники предприятия будут считать, что внедрение БП – это работа сотрудников этого подразделения. Работники подразделения по развитию ПС, должны планировать внедрение инструментов БП в рамках завода, проводить обучение, курировать самые сложные и проблемные проекты (а иногда их и вести), обеспечивать обратную связь (проще говоря, быть «глазами и ушами директора»), принимать участие в оценке эффективности мероприятий и аттестации специалистов, способствовать тиражированию лучшего опыта, отслеживать выполнение мероприятий, выявлять системные проблемы. Но главными на своих местах и участках должны быть непосредственно специалисты и руководители: мастера, начальники цехов, руководители подразделений, директора по производству, директора по качеству и самое главное - Генеральный директор, потому что БП – это их «не дополнительная работа» (как некоторые ещё думают) а правильно организованная основная работа.

Эпилог.
Мы рассмотрели только «несколько» подводных камней, о которые очень часто разбиваются лодки с гордым названием «Проект по внедрению БП» и несколько «обязательных шагов» по внедрению БП. Несмотря на то, что у всех предприятий похожие проблемы, тем не менее «дорожная карта» по внедрению БП для каждого предприятия должна быть своя. Кроме того лучший опыт необходимо всегда адаптировать к своим условиям. Не надо пытаться построить БП как на Тойоте, не надо пытаться внедрить сразу все инструменты БП: «Чем сложнее и грандиознее план, тем больше шансов, что он провалится» (Закон Мерфи), не надо пытаться получить отдачу от внедрения БП в первый день или первый месяц. Необходимо строить свою производственную систему, и при этом помните золотое правило: «Золотое правило гласит, что нет золотых правил». (Джордж Бернард Шоу). Не бойтесь делать ошибок: «Закройте дверь перед всеми ошибками, и истина не сможет войти». (Робиндранад Тагор). Уменьшить количество ошибок поможет знание теории (без неё нельзя) и изучение лучшего опыта(на чужих ошибках учиться приятнее и быстрее чем на своих). Не внедряйте БП, пока не будите чётко понимать: что вы хотите получить, зачем вы хотите это получить, в какие сроки, с какими ресурсами и что для этого надо сделать. Иначе проект по внедрению БП превратится в «тусовку по БП». Внедрять БП – это в первую очередь означает: понимать и думать именно на это должно уходить 90% времени и ресурсов, хотя эту главную работу не видно и она остаётся «за кадром». Самая главная, большая и трудная работа – это разобраться. Не понимать требований и внедрять – пройти путь от неразберихи до полного абсурда и краха. В обычной фразе:«Мужик сказал, мужик сделал», отсутствуют ключевые слова: «Мужик подумал». Если мы хотим в рамках предприятия, региона, страны совершить прорыв, то хотя бы некоторое время не надо изобретать «новых хороших концепций и теорий» (от них слишком быстро сокращается население страны, исчезают с карты тысячи деревень и посёлков, растёт безработица, усиливается социальная напряжённость в моногородах, исчезают из экономики тысячи предприятий и целые отрасли) быстрый прорыв может дать только изучение и применение (творчески) к нашим условиям лучшего мирового опыта, иначе через какое то время на вопрос: «Я, кажется что то пропустил?», многие руководители смогут услышать ответ: «Да, пропустил, одну ступень в эволюции».

Автор: Блог Андрея Кудряшова
03.10.13

Поделиться: