Архив номеров

Игорь Комаров: Интеграция для усиления роста, устойчивости и развития

Одним из лидеров глобального рынка инспекционных и сертификационных услуг, объём которого на сегодняшний день составляет порядка 200 млрд евро, является Группа компаний «Бюро Веритас», насчитывающая 70 тыс. сотрудников и более 1400 офисов по всему миру. Свою деятельность в России компания начала ещё в середине XIX века, однако по ряду причин, прежде всего политических, была вынуждена надолго покинуть нашу страну и возвратилась на российский рынок лишь в 1994 году. В настоящее время идёт масштабная реструктуризация компаний группы, работающих на территории Российской Федерации. Об этом рассказывает вице-президент и региональный директор Игорь Комаров, возглавивший все направления бизнеса «Бюро Веритас» в России.

Игорь Комаров— Несмотря на то, что в настоящее время на рынке сложились достаточно трудные условия для работы, Группа компаний «Бюро Веритас» начала широкомасштабный процесс преобразований. Чем было вызвано это решение?

— Мы абсолютно уверены в своей способности обеспечить динамику роста и повысить устойчивость «Бюро Веритас» как в средне-, так и в долгосрочной перспективе, усилив присутствие на рынках и мобилизуя работу высококвалифицированных и опытных команд. Для этого и был запущен процесс интеграции. Начиная с 2016 года все российские компании группы вошли в состав вновь созданного дивизиона, который называется CIF — Сommodities and Industrial & Facilities (по функциональному признаку), и группу NEER — North East Europe & Russia (по региональному признаку), куда входят 14 стран. Происходит объединение Commodities — структуры, выполняющей инспекции сырьевых товаров, включая нефтепродукты, металлы, минералы, зерновые и удобрения с Industry & Facilities — структуры, которая осуществляет инспектирование промышленных и производственных процессов, различного оборудования и комплектующих, оказывает услуги в сфере менеджмента и контроля строительства.

Россия стала пилотным проектом в реализации возможностей этого дивизиона, идея которого заключается в том, чтобы объединить все компании группы в единый работоспособный механизм под единым брендом с одним-единственным, общим для всех управленческим блоком, так называемым back-офисом и, самое главное, с единым уровнем ответственности. В результате открылись многочисленные возможности для расширения деятельности, и мы решили запустить целевые инициативы развития, что должно способствовать постепенному повышению оборотов в течение последующих лет. В средне- и долгосрочной перспективе группа стремится достичь верхнего предела роста выручки в размере 8–10% в год.

— На что вы опирались при разработке стратегии роста, и как в целом в компании происходит стратегическое планирование?

— «Бюро Веритас» живёт пятилетками, в связи с чем в компании существует исключительно серьёзный структурированный и методичный подход к стратегическому планированию. Он включает сложные модели, которые просчитываются на пять лет вперёд и содержат как финансовые показатели, так и индикаторы, отражающие изменения, происходящие на глобальных рынках. Это многофакторный инструмент, помогающий нам динамично развиваться. Причём регулярно проводится бенчмаркинг, по результатам которого ежегодно на совете директоров всех уровней (а их у нас несколько — региональный, глобальный и по зонам) производятся рекогносцировки и корректировки рынков и направлений. Некоторые из них иногда меняются буквально на 180° (это происходит, когда мы вообще уходим с одного рынка и переходим на другие). Могу сказать, что работая до этого в разных компаниях, я не встречался с таким инструментарием.

Безусловно, подобные корректировки не меняют стратегический план полностью, но очень важно вовремя сделать рекомпенсации тех направлений, которые были обозначены изначально. Располагая этим планом в качестве некоего эталона, мы имеем возможность находить новые сегменты бизнеса, которые так или иначе приближают нас к достижению стратегических целей. Это очень хороший инструмент, на который я посоветовал бы обратить внимание и нашим партнёрам, и конкурентам. Многие воспринимают его с усмешкой: «Пятилетний план? Да мы не знаем, что с нами будет послезавтра!». Это — кардинально неправильно выстроенный подход! Без пятилетнего плана вам никогда не выполнить годовой, а без годового — полугодовой. Нужно задать себе цель, а потом уже вырабатывать инструменты и механизмы для её достижения. Нет цели — невозможно выбрать инструмент. Нет инструмента — развитие происходит стихийно, и полагаться можно будет только на удачу. Чем крупнее компания, тем глобальнее она должна мыслить.

Для «Бюро Веритас» наступил момент, когда мы практически замкнули полный цикл предоставления услуг нашим клиентам. Надеяться на то, что вдруг откроется что-то сверхновое, не стоит, поэтому необходимо совершенствовать всё то, что уже существует, и адаптировать это к требованиям времени. И самое главное — концептуально повысить уровень предоставления услуг, что будет отличать нас от остальных компаний, от конкурентов. Как только мы этого добьёмся, даже несмотря на сегодняшний серьёзный демпинг на рынке, то сможем быть лидерами. Но только за счёт качества и скорости предоставления услуг.

— Расскажите подробнее, каким образом вы намерены достичь заявленной цели?

— Для усиления роста, устойчивости и повышения прибыльности Группа компаний «Бюро Веритас» построила стратегию развития до 2020 года на основе пяти важнейших направлений:

1. Расширить охват рынка за счёт ключевых инициатив роста.

2. Стать генеральным партнёром крупных международных корпораций для ускорения развёртывания стратегии управления ключевыми клиентами.

3. Продолжить внедрение эффективной операционной модели для повышения гибкости и продуктивности работы.

4. Соблюдать баланс между тремя географическими зонами глобального присутствия (Европа / Ближний Восток / Африка, Северная и Южная Америка, Азиатско-Тихоокеанский регион).

5. Продолжать играть ведущую роль в консолидации рынка инспекционно-сертификационных услуг.

Для развёртывания данных направлений были выбраны четыре основных рычага: человеческие ресурсы, управление клиентами, Excellence@BV и цифровое содержание.

— Прежде всего вы отметили человеческие ресурсы…

— Оптимизация структуры развития бизнеса, что для нас очень важно сегодня, предполагает, в первую очередь, оптимизацию трудовых ресурсов. Заказчик становится всё более требовательным, более рачительным и считает каждую копейку. Причём изменения, которые сейчас происходят, необратимы. Рынок меняется как в количественном, так и в качественном своём выражении, и мы не можем оставаться такими, какими были предыдущие десять-пятнадцать лет, хотя и являемся одним из лидеров по сертификации в России. Тем не менее, нам пришлось значительно обновить команду; мы стали более тщательно подбирать сотрудников, подняли уровень входных требований. Кроме того, пригласили людей из других компаний, включая лидеров; они адаптируются к нашей системе, прошли обучение в подразделениях «Бюро Веритас» за границей, где взяты на вооружение наилучшие инструменты и механизмы реализации нашего сервиса.

В рамках BV-академии образования и повышения квалификации регулярно проходят тренинги, позволяющие сотрудникам поднимать свой профессиональный уровень; затем происходит их ротация внутри корпорации. Разработана новая система talents («таланты») — это молодые люди, потенциально готовые к работе, наш кадровый резерв, причём они должны поработать как минимум на трёх континентах, после чего возвращаются с новыми знаниями и опытом.

За последние четыре года наша компания провела глобальные изменения не только кадровой структуры, но и системы бизнес-процессов. Во многих дивизионах они изменены фактически полностью: не только в плане оптимизации расходов, но и с точки зрения повышения качества услуг. Осуществляются также очень серьёзные изменения региональных структур — в Москве теперь находится только управленческий офис, основная же часть компании распределена по индустриальным территориям. Происходит региональное укрупнение, что позволяет быстрее управлять процессами, лучше контролировать качество проведения инспекций и оптимизировать штатное количество людей.

За счёт этого, в свою очередь, произошла глобальная универсализация персонала. Теперь все наши специалисты занимаются решением более широкого спектра задач. Безусловно, они прошли соответствующее обучение. Однако мы стараемся так подбирать людей, чтобы они имели опыт работы и на производствах, и в управленческих структурах. Потому что, когда мы говорим о любом из сегментов, то всегда подразумеваем предоставление услуг, связанных как с сервисом, так и с производством непосредственно на местах. Это нефтеперерабатывающие заводы, металлургические комбинаты, производственные мощности по изготовлению удобрений и т.д. Вот таким образом и происходит оптимизация процесса развития.

— Однако согласитесь, что в условиях падающего рынка развиваться совсем не просто.

— Основная проблема, от которой никуда не уйти, — снижение цен на нефть, негативно повлиявшее на всю экономику страны. Это фактор, который мы не можем не принимать во внимание при развитии бизнеса, потому что оказываем услуги крупным производственным предприятиям. Естественно, у наших заказчиков сразу же возникает вопрос о сокращении расходов: о снижении стоимости и объёмов услуг — и тех, что были раньше, и даже тех, что востребованы в настоящее время. При этом клиент не задумывается о том, что вследствие подобной экономии могут выявиться некоторые негативные моменты, которые, может быть, сегодня ещё не ощутимы, но завтра станут уже очень серьёзными. Они и косвенно, и напрямую могут повлиять через какое-то время как на качество продукции, так и на имиджевую составляющую компании.

— В этой связи возникает вопрос: насколько ваш клиент понимает необходимость риск-ориентированного менеджмента?

— К сожалению, на сегодняшний день это происходит лишь по сигналу, по так называемой «красной ракете». Например, при несоответствии реального качества товара декларируемому в выдаваемом нами сертификате. Обычно это выявляется во время транспортировки, потому что зачастую, пока продукт дойдет до конечного потребителя, у него сменятся три-четыре, а то и пять владельцев. И чем больше этапов контроля на пути следования сокращает производитель или трейдер, тем большему риску получить некондиционный товар он подвергает своего заказчика. Но это лишь видимая часть айсберга. Невидимая же его часть — имиджевая составляющая, ведь очевидно, что по прошествии времени при повторении подобных ошибок страдает репутация производителя. Если увеличилась претензионная база, повышаются ставки страхования (поскольку выросло количество страховых случаев) — вот тогда наш клиент начинает понимать, что где-то что-то не так, и пытается найти выход.

Наша задача — объяснять заказчику, что он находится в зоне риска, даже если для него это на данный момент неочевидно. Чтобы остаться на плаву, необходимо срочно принимать меры, ведь ситуация на рынке серьёзная — в первую очередь, с точки зрения ужесточения конкуренции. Если говорить про нефтяной рынок, то на него выходят новые игроки, например Иран, что, естественно, усложняет систему трейдинга. Если говорить про рынок удобрений, то Китай, например, во много раз увеличил производство. Исходя из новых реалий, мы должны оптимизировать свою деятельность точно так же, как наши клиенты должны адаптироваться к рынку. Что это означает? Объединение дивизионов, создание единых команд, пересмотр и снижение расходов, повсеместное внедрение системы бережливого производства, повышение качества предоставляемой продукции (а для нас продукция — это сервис).

Мы идём по пути стратегии модификации структур сейлз-маркетинга, бизнес-девелопмента, по пути создания максимального пакета услуг для клиентов. Безусловно, невозможно разработать комплексное предложение для каждого из них, но, например, для нефтяной отрасли это вполне реально, поскольку нефтяные корпорации являются и производителями товара, и потребителями как индустриальных услуг, так и услуг по сертификации. Подобные комплексные предложения решают, с одной стороны, задачу оптимизации внутренней инфраструктуры за счёт того, что наши сотрудники обладают теперь более уникальными навыками по продажам, с другой — задачу улучшения информированности клиентов, работающих в разных подразделениях, о тех сервисах, которые мы предоставляем. Это повышает узнаваемость компании на местах, ведь теперь заказчики видят в нас не просто отдельных инспекторов и аудиторов, а более глобального, более серьёзного подрядчика, который может предоставить услуги в едином комплексе с высоким уровнем ответственности за произведённые работы. Это очень важно, и это отличает нас сегодня на рынке от многих конкурентов.

— Давайте остановимся подробнее на комплексных предложениях, поскольку это очень прогрессивная и интересная форма работы.

— У нас есть так называемая «Технология 360 градусов по отношению к клиенту». Её суть заключается в укреплении отношений с заказчиком и улучшении сервиса. Это централизованный, цикличный подход, который позволяет практически в безостановочном режиме обеспечивать комплексное предоставление услуг, выявление дальнейших потребностей и выстраивание долгосрочных решений. Ведь в чём преимущество Группы компаний «Бюро Веритас»? Мы одна из всего лишь нескольких организаций, как в мире, так и на территории России, которая предлагает комплексные услуги практически полного цикла производства товара, начиная с момента проектирования предприятия — если кто-то из наших заказчиков задумал освоить новую для себя нишу.

Например, у клиента есть идея строительства завода где-то в России. Для воплощения этого плана наша компания прежде всего проводит исследование территории — состояние грунтовых вод и почвы, неблагоприятные факторы, наличие хранилищ, исторических захоронений, — чтобы получить о заключение об экологическом состоянии. Этим занимается division industrial facility. Затем подключается строительный дивизион, который разрабатывает не только сам проект «под ключ», но и полное управление им. Далее на предприятие нужно поставить оборудование, и наблюдение за его производством в любой точке мира мы также можем предоставить.

Именно так происходило в случае с интегрированным проектом по добыче, сжижению и поставкам природного газа «Ямал СПГ» — прежде всего осуществлялся контроль за строительством отдельных модулей и секций, которые производились в Индонезии и Малайзии. Весь резервный парк строился под наблюдением «Бюро Веритас», включая сборку и проверку как конструкций в целом, так и отдельных сварочных швов. Кстати, чтобы получить заказ на выполнение этих работ, мы участвовали в конкурсе и прошли жёсткий отбор. Представьте, какой уровень требований к подрядчику был заявлен, чтобы доверить ему реализацию таких услуг! Огромные хранилища сжиженного газа, примерно на 60 тыс. кубометров каждое, с температурой –154°С создавались с применением высочайших технологий ХХI века — потому и уровень компетенций, необходимый для инспекций, требовался соответствующий. Так что это — один из наших наиболее ярких имиджевых проектов.

Возвращаясь к строительству некоего условного завода, отмечу, что наша компания также может взять на себя контроль поставщиков материалов — определить, способен ли подрядчик выполнить заказ, насколько он добросовестен, достаточен ли уровень его квалификации.

После того как на завод будет поставлено оборудование, наш индустриальный дивизион предоставляет такую услугу, как контроль его установки в соответствии со стандартами — либо заказчика, либо международными. И только когда будут выполнены все требования изготовителя по установке и запуску оборудования, начнёт действовать система гарантийного обслуживания.

Далее, естественно, техника должна работать в соответствии со стандартами. У нас существует дивизион сертификации, который обеспечивает внедрение управления системой качества производства.

Итак, оборудование работает, оно сертифицировано, действует система качества. На следующем этапе подключается операционный дивизион, занимающийся оптимизацией текущих расходов и готовый предоставить сервис по сокращению сроков обслуживания оборудования и увеличению межремонтного пробега, а также по отслеживанию статистики наработок на отказ.

И последний момент — утилизация оборудования либо его модернизация. Наши специалисты чётко определяют процент износа и дают консультации по замене техники.

— А если всё-таки происходит авария?

— Наряду со всем вышеперечисленным мы предлагаем услуги по промышленной безопасности, например, анализ рисков при эксплуатации технических устройств и сооружений, применяемых на опасных производственных объектах, методом радиологического неразрушающего контроля. «Бюро Веритас» имеет собственные лаборатории — стационарные, мобильные и даже переносные; все они без исключения аккредитованы в соответствии со стандартом ГОСТ ИСО/МЭК 17025-2009.

Наконец, надо сказать, что одна из наших компаний-подразделений Matthews Daniel квалифицированно проводит оценку ущерба, необходимую для запуска механизма страховки. Здесь мы работаем уже не с заказчиком, а со страховыми компаниями. В данном случае «Бюро Веритас» выступает независимым арбитром и экспертом по оценке ущерба и последствий, что поможет специалистам понять причину произошедшего, а также является ли этот случай страховым, будет ли выплачена компенсация. Мы занимались авариями на таких объектах, как, например, Саяно-Шушенская ГЭС.

— Вы подробно рассказали о «Технологии 360 градусов…», но наверняка у вас существуют и другие принципы деятельности.

— Ещё одним большим фронтом работ, на котором мы много лет были лидерами в России и странах СНГ, является аутсорсинг. Речь идёт о том, что «Бюро Веритас» берёт на себя выполнение несвойственных многим предприятиям функций — прежде всего, это контроль качества и техконтроль. При этом отдел технического контроля организации выводится из структуры заказчика и интегрируется в нашу компанию. Безусловно, исполнитель, полностью берущий на аутсорсинг ОТК, показывает тем самым высочайший уровень профессионализма.

Как правило, предприятию бывает сложно создать собственный независимый отдел технического контроля. Система нашей отчётности даёт более прозрачное видение. Мы стараемся сделать процесс контроля максимально независимым и затем выносим его результаты на те уровни руководства предприятия, где можно ожидать наиболее эффективного реагирования, включая исправление процессов, признанных некорректными.

Если же вернуться к гипотетическому предприятию, о котором мы говорили выше, то когда оно начнёт выпуск продукции, может подключиться департамент сырьевых товаров и взять на себя не только аутсорсинг контроля качества готового товара, но и входной контроль сырья, необходимого для производства.

— Одним из основных рычагов развёртывания стратегии развития «Бюро Веритас» до 2020 года вы назвали Excellence@BV, что напрямую перекликается с названием нашего журнала. Расскажите подробнее, что стоит за этим понятием.

— Это очень объёмное понятие, за которым стоит большой блок и процессов, и стандартов, и программ, внедряемых в компании. Если говорить кратко, то Excellence@BV — операционное совершенство, базирующееся на масштабируемых инициативах по внедрению инструментов бережливого производства.

Также хочу отметить, что наш новый генеральный директор Михаил Фролов — молодой руководитель с весьма прогрессивными взглядами. Мы надеемся на расширение своей доли присутствия на рынке в последующие пять лет, поскольку те идеи, которые он претворяет в жизнь, те инструменты и новые механизмы, которые он запускает сегодня, должны дать результаты очень быстро.

«Business Excellence» Февраль 2017

Рубрика: Персона
01.02.2017

448
Поделиться:

Подписка



Материалы по данной теме можно СКАЧАТЬ в Электронной Библиотеке >>>

САЙТ ЖУРНАЛА "BUSINESS EXCELLENCE" - WWW.BE-MAG.RU