Стремление и поощрение — хороший тандем

Владимир Махлай

Владимир Махлай, двадцать пять лет возглавлявший «Тольяттиазот» (с 1985 г. — генеральный директор, с 1992 г. — председатель совета директоров), одно из ведущих предприятий не только российского, но и мирового химпрома, — личность уникальная. Руководителей такого масштаба теперь уже практически не осталось. На его счету — десятки успешно реализованных проектов, включая запуск крупнейшего в мире производства метанола.

Однако в его жизни были не только победы, но и отнимающее силы и время противостояние бюрократии, и рейдерские атаки, и уголовное преследование, позднее признанное незаконным. Пожалуй, весь профессиональный путь Махлая можно охарактеризовать всего двумя словами: «преодоление» и «созидание». В 2011 году он отошёл от дел, но его колоссальный опыт специалиста и руководителя по-прежнему востребован.

— Как вы сами отмечаете, ваш трудовой стаж составляет более 70-ти лет, из которых 55 вы посвятили становлению и развитию химической промышленности. Поэтому первый вопрос к вам — как к эксперту. Уже довольно давно мы слышим призывы переходить от сырьевой экономики к производству продукции с высокой добавленной стоимостью. Теперь же, в связи с падением цен на нефть, эта проблема ещё больше обострилась. Как вы считаете, какое место в структуре экономики должна занимать сегодня химическая отрасль, ведь она производит именно такую продукцию? Какие первоочередные меры необходимо предпринять для её стабильного развития?

— Уверен, что химическая и нефтехимическая промышленность должна занимать в структуре экономики первое место. Почему? Потому что её продукция, характеризующаяся прочностью, экономичностью и долговечностью, всё увереннее вытесняет на рынке продукцию других отраслей.

Скажем, в Великобритании трубопроводы делают из химических полимерных материалов, из стеклопластика, полиэтилена и полипропилена, керамики. Это очень важно, потому что износостойкость таких труб в пять-десять раз выше. Они могут прослужить более 50-ти лет, причём им не нужна электрозащита или что-то подобное. Кроме того, почти вся арматура, манжеты, все уплотнения изготавливаются из полимеров.

Почему же мы этого не делаем? И что нам действительно необходимо для стабильного развития химической промышленности? Прежде всего, следует наладить внутри страны производство продуктов переработки сырьевых материалов, в первую очередь нефти и газа. Пока что мы ведём себя крайне расточительно — по сути, отдаём сырьё на перерабатывающие предприятия за границей чуть ли не даром и несём огромные затраты на изготовление вторичной продукции. Это неквалифицированно и просто неразумно. Следующее, что необходимо сделать — модернизировать подземные коммуникации. Все они обязательно должны быть изготовлены из полимерных материалов. Нужны качественные дороги, на покрытие которых у нас нет даже гудрона. Но главное — это переработка.

Сегодня открыто много секретных документов, имевших ранее статус государственной тайны. Например, о технологии производства базальтового волокна — сверхпрочного материала, который, в частности, используется для работ в условиях космического пространства. Гранит плавят, делают волокно, а из него — различного рода обмотки, выхлопные системы двигателей, турбины и т.д. Изоляция из такого материала выдерживает температуру до тысячи градусов. Его массовое применение могло бы способствовать, в том числе, и повышению энергоэффективности экономики. Но, к сожалению, на государственном уровне в настоящее время эта идея не вызывает интереса.

Вообще, посмотрите, сколько вокруг различных видов искусственных тканей из полимерных материалов. Всё красиво, ярко, прочно! И всё это — продукты химической переработки, увы, по большей части не отечественной. Леонид Аркадьевич Кастандов (министр химической промышленности СССР с 1965 по 1980 гг., заместитель Председателя Совета министров СССР с 1980 по 1984 гг.) мечтал выпускать по сорок миллионов тонн метанола, что было бы по-настоящему здорово, ведь из него можно изготавливать практически все виды продуктов. Я горжусь тем, что исполнял его личные поручения по вводу промышленных, строительных и социальных объектов, претворяя в жизнь его заветы.

— Сегодня ключ к успеху кроется в повышении продуктивности и эффективности производства. Как этого добиться: сокращать расходы или модернизировать процессы?

— Сокращать расходы, модернизируя процессы. В данном случае самое главное — экологические соображения. Не должны современные производства быть энерго- и газоёмкими, напропалую расходуя материалы и сырьё, запасы которых не бесконечны и которые к тому же можно использовать по два-три раза. Допустим, речь идёт о воде — имея качественные очистные сооружения, её можно пускать в оборот многократно, регулярно направляя в переработку.

Или возьмём газовые факелы на нефтеперегонных заводах: разве можно так безалаберно сжигать столько газа! Тем более, что его несгоревшая часть напрямую попадает в атмосферу. Я, кстати говоря, предлагал построить отдельные локальные производства метанола или удобрений на конкретных добывающих площадках. Для этого можно завозить готовые модули, монтировать на местах и налаживать производство. Сегодня, если опять-таки привести в пример Великобританию, можно в любом виде строительства использовать модульное оборудование. Наша страна в этом плане безнадёжно отстала… Но главная беда в том, что наши соотечественники почему-то ещё и чураются набираться опыта. Скажите, всё дело в менталитете? Я такого не понимаю. А ведь нужно только всё как следует наладить, запустить, а дальше просто содержать в порядке.

— Зная вашу заботу об окружающей среде, диву даёшься, что противодействие строительству порта Тамань, ещё одного вашего детища, было основано на опасениях, что будет нанесен серьёзный экологический ущерб черноморскому побережью и акватории…

— Больно об этом говорить… Порт ведь нужен не только «Тольяттиазоту» для транспортировки аммиака напрямую, чтобы не платить Украине огромные средства за поставки через Одессу. Международный порт в этом регионе нужен стране, поскольку это ещё один выход к морю, обеспечивающий значительную экономию средств путём оптимизации логистических операций. Ещё один важный момент: строительство порта многоцелевое — будут терминалы и для сухих грузов, и для сыпучих, и прочее. Это — польза для всего Краснодарского края.

Конечно же, мы понимали, что к вопросам экологии в курортной зоне нужно относиться сверхтщательно. Хотя я не знаю, сколько ещё надо сделать «сверх», чтобы вообще не осталось сомнений, что хоть малейший ущерб может быть нанесён этому региону. По разработанным мною проектам резервуары для хранения аммиака были сделаны с двойными стенками (впервые не только в России, но и в мире!).

Станция очистных сооружений также имеет практически двойной «запас прочности». Кстати, если сравнивать её проект с нашими тольяттинскими очистными сооружениями, то он и гораздо современнее по аппаратурному обеспечению, и позволяет производить более глубокую очистку. Практически наша станция обеспечивает 100%-ную очистку стоков и доведение качества сбрасываемой воды до уровня, можно смело сказать, питьевой.

— Вы, так или иначе, постоянно говорите об оптимизации и повышении эффективности работы, в том числе — о повышении энергоэффективности предприятий. А как, на ваш взгляд, вообще стимулировать конечного потребителя, а также энергосервисные предприятия к применению энергосберегающих технологий?

— Я вижу множество источников. Конечно, в зависимости от регионов, от экономических и климатических условий. На подходящих для этого территориях нужно, конечно, использовать ветровые генераторы, как, например, в Испании. Причём их можно сделать малогабаритными, но, тем не менее, мощными, поскольку уже есть высокопрочные материалы, которые могут и нести, и выдерживать большое напряжение. Нужно обязательно налаживать производство такого оборудования — генераторов, двигателей, лопастей…

— Каким образом вы в своё время решали эти вопросы?

— К сожалению, никак — подобное производство у нас не развито и по сей день. Эта работа очень тонкая, и она требует действительно высокого качества исполнения. Спросите, что, в свою очередь, нужно для того, чтобы работать качественно? Отвечу так: воспитание, образование и патриотизм. Необходимы все эти факторы. Плюс совестливость, порядочность, уважительное отношение к людям. И, безусловно, знания и труд.

— Вы говорите о роли человеческого фактора. Как, по вашему мнению, можно повысить вовлечённость сотрудников в процесс создания ценности для компании и для потребителя? Какой была система мотивации на ваших предприятиях?

— Для меня всю жизнь важно было, чтобы трудовые коллективы, которые я возглавлял, имели оптимальную нагрузку, хорошие перспективы не только в работе, но и в жизни, чтобы самим работникам и их семьям, детям были предоставлены все необходимые условия для укрепления здоровья, лечения, отдыха. Это очень тонкая работа. Заниматься ею совсем не просто. Во-первых, обязательно должны быть специальные знания. Нужно быть знакомым со множеством профессий. Есть труд полегче и потяжелее; есть — в загазованной среде, а есть в чистой. А от этого зависят и мотивация, и оплата труда. Никого нельзя обидеть, и решает такие вопросы не один человек, решать их нужно коллегиально.

У нас, например, была сложная 12-тибалльная система, охватывающая все штатные единицы — начиная с уборщицы и заканчивая директором — и учитывающая, какое у каждого из них рабочее место, какие условия труда, какова вредность производства. Слесарь, токарь, электрик, крановщик, лудильщик, сварщик… У каждого специалиста своя разрядная система. Кроме того, нужно ещё и таланты поддерживать. Если с самого начала разработать, согласовать с коллективом и внедрить чёткую систему, всем будет понятно, как оценивается их работа. И работать все будут на совесть. Сразу появится стремление добиваться всё лучших и лучших результатов. И обязательна премиальная основа. Ведь стремлению нужно давать возможность, поощрять его — тогда получается очень хороший тандем. Но в первую очередь должно быть уважительное отношение к сотрудникам. А если в чём-то промахнулся — обязательно найди подход, извинись, реабилитируй себя.

— А ведь говорят, что вы были довольно жёстким руководителем…

— Когда в апреле 1985 года меня назначили генеральным директором производственного объединения «Тольяттиазот», вопрос стоял очень остро: как спасти предприятие? По-другому тогда было нельзя. И мне удалось стабилизировать производство, сформировать энергичный и сплочённый коллектив. Удалось обновить материальную базу завода, реконструировать простаивающие американские агрегаты, особенно компрессорное оборудование и системы управления процессом. Завод заработал.

А ведь поначалу случалось и такое, что когда деминерализованной (обессоленной) воды не хватало, заводские «умельцы», чтобы не останавливать агрегаты, добавляли речную воду! Такого бескультурья в технологии я ещё не видел... Пожалуй, это даже не просто бескультурье в технологии. Это мораль разрушителей. Но можно ли её изменить в рамках отдельного предприятия? Мой опыт однозначно показал: можно!

Я вводил новые системы оплаты, которые поощряли производительный труд, качественный ремонт. Рубль, заработанный за выпуск продукции, а не за время, потраченное на ремонт, постепенно менял отношение к делу и рабочих, и инженеров. Поэтому «Тольяттиазот» и стал со временем огромной химической корпорацией, с десятком смежных производств и мощной социальной сферой, которая обеспечивает занятость более 10-ти тыс. человек.

— Могли бы вы на основе своего опыта вывести некую универсальную формулу успеха в жизни и в работе?

— Лично для меня важен, прежде всего, порядок. Поэтому мне поначалу приходилось очень тяжело — ни у одного из моих директоров, ни у одного из начальников цехов должностных инструкций не было. Чтобы с чего-то начать, я каждому дал месяц — начальный срок. И ни один ничего не сделал. Пришлось дать второй месяц. В итоге в течение примерно полугода я каждого заставлял самостоятельно разрабатывать эти документы. Есть ведь подобные инструкции, есть положения, книги… И сам затем просмотрел каждую из них по нескольку раз, сам правил, добавлял свои замечания — и только потом утверждал. Я убрал все надбавки, все премии — потому что от них не было никакой пользы. Оплата только за труд. Вот тогда они начали работать. Когда поняли, что без этого не обойтись.

Весь этот путь я проходил вместе с ними и в итоге действительно выработал собственную формулу успеха. Она звучит так: «Верь и достигай». В жизни обязательно должны присутствовать доверие к людям и верность своему слову — выполняй порученное дело, несмотря ни на какие препятствия. И ещё нужно вдохновлять людей своим примером, принимая участие во всех делах коллектива. Рассказать, показать, разъяснить, что непонятно; если человек сам не знает, к какой цели он стремится, дело не пойдёт.

ДОСЬЕ

Владимир Махлай

Российский инженер, учёный, автор 50-ти изобретений и ряда значимых научных работ. Крупный предприниматель, основной владелец компании «Тольяттиазот», занимавший должности президента и председателя совета директоров этой корпорации почти 15 лет.

Обладатель государственных наград СССР: медали «За доблестный труд» (1970 г.) и двух Орденов Трудового Красного Знамени (1981 и 1985 гг.). В 2007 г. награждён именными часами Президента РФ.

Доктор Российской академии естественных наук, академик Академии проблем качества, действительный член Международной академии бизнеса. Имеет почётные звания «Профессиональный инженер России», «Почетный нефтехимик», «Почетный химик», «Почетный гражданин города Тольятти», «Почетный гражданин города Губаха», «Почетный строитель», «Почетный работник топливно-энергетического комплекса», «Заслуженный предприниматель», «Лучший изобретатель химической промышленности Самарской области», «Почетный энергетик».

01.04.2017

---

448

Поделиться: