По следам убегающих минут. Построение карты потока создания ценности для текущего состояния

Андрей Алешин,
Павел Пашков,
управляющие партнеры Salutem Business Consulting

Неготовность потребителя платить за нашу неэффективность и потери является одним из главных мотивов для оптимизации производственных процессов. Производитель оплачивает свою низкую результативность из собственной прибыли. Следовательно, компаниям нужен инструмент, который позволит выявить ненужные действия, приводящие к существенному увеличению времени изготовления изделий, а также уменьшить размеры складских площадей и снизить брак. В бережливом производстве таким инструментом является VSM (value stream mapping), или карта потока создания ценности.

Карты потока создания ценности позволяют с помощью карандаша, ластика и листа бумаги формата А3 выстроить процесс создания продукта или оказания услуги. Причем построение ведется от готового изделия к сырью. Это дает возможность увидеть весь ход производства и быстро определить те участки, где складируется большое количество изделий, и где возникает переизбыток мощностей или, наоборот, дефицит. Построение карты VSM — это первый серьезный шаг к формированию потока единичных изделий и производству только той продукции, за которую готов платить потребитель.

Применение карт потока создания добавленной ценности состоит из четырех этапов:

1. выбор продуктового семейства;
2. построение карты текущего состояния;
3. построение карты будущего состояния;
4. разработка плана действий и его реализации.

Несмотря на кажущуюся простоту этого инструмента, многие компании испытывают трудности на стадии его внедрения. В цикле из двух статей мы подробно проанализируем все этапы использования карт добавленной ценности на примерах из своей консалтинговой практики. В данной статье будут рассмотрены два первых этапа.

ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ

Недавно наша компания помогла производителю торгового оборудования кардинально уменьшить срок выполнения заказа. Время сборки изделия по нормативам составляло 48 ч., но, по словам клиента, реально занимало восемь недель, или 512 ч., а иногда и больше. Принципиальных проблем с себестоимостью изделий, качеством и другими производственными параметрами выделено не было. Требовалось только сократить срок выполнения заказа.

В подобных случаях руководство предприятия обычно закупает новое оборудование и нанимает дополнительный персонал, особенно если спрос на продукцию высокий и вложения «всё равно окупятся». Это спорный подход к оптимизации производственных возможностей. Что ожидает такую «покрупневшую» компанию, если заказов станет меньше? Допустим, оборудование можно законсервировать. А с работниками что делать?

Ключ к решению задачи кроется в самой ее постановке: почему вместо 48 ч. требуется 512? Откуда появились дополнительные 464 ч.? Если вопрос поставить таким образом, то абстрактная цель «увеличить производительность» преображается в конкретную: «уменьшить срок работ на 464 ч.». Сразу достичь такого улучшения вряд ли удастся, но снизить текущие показатели в 2–2,5 раза (т.е. до 260 ч.) вполне реально. При этом не нужно никого нанимать и покупать дополнительное оборудование.

ЭТАП 1

ВЫБОР ПРОДУКТОВОГО СЕМЕЙСТВА

Всю продукцию нашего клиента можно разбить на две большие группы:

• стеллажи;
• холодильное оборудование.

Поскольку выпуск данных изделий сильно различается, нет никакого смысла отражать два продуктовых семейства на одной карте потока создания ценности. Это только затруднит построение и внесет путаницу. Выяснилось, что основные сложности возникают при выполнении заказов на холодильное оборудование, поэтому было решено остановиться на этом продуктовом семействе. Однако сразу же возникла другая трудность.

Разнообразие продукции

«У меня в номенклатуре — 2500 изделий!» — такое можно слышать очень часто. Но тогда получается, что каждый продукт имеет собственную цепочку добавления ценности и потребует отдельных расчетов?!

Выяснилось следующее:

1. 55% изделий, относящихся к холодильному оборудованию, в принципе однотипны: отличие одного от другого не превышает 10%;
2. вся номенклатура продукции делится на 12 основных групп, в которых одинаковыми являются около 60% операций и 50% комплектующих;
3. разнообразие вносят изменения в цвете изделий, наклейки, немонтируемые комплектующие и другие аспекты, не влияющие на поток создания ценности.

Цепочка создания ценности описывается для тех этапов, которые проходит большинство изделий. Если для разной продукции срок обработки разный и разброс времени составляет не более 20%, то нужно указывать максимальное значение. Небольшие отличия изделий не должны помешать построению единой карты VSM.

ЭТАП 2

ПОСТРОЕНИЕ КАРТЫ ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ

Стремление изготавливать изделия в большом количестве «на всякий случай», «на внутренний склад» выводит из оборота огромные денежные средства, становится причиной избытка мощностей и неэффективной работы персонала. Нужно научиться выпускать продукцию малыми партиями, а лучше — единичными изделиями: тогда не будет возникать огромной разницы между планируемым и фактическим сроком выполнения заказа.

Оценка потерь на каждом производственном участке в конкретном количественном выражении и определение последовательности улучшений начинаются с разработки карты текущего состояния. Для этого нужны следующие данные:

1. Такт производства, для которого разрабатывается карта. Такт — это основная единица измерения скорости работы. Рассчитывается эта величина очень просто:

R = T/N ,

где R — такт, T — период времени (обычно неделя, месяц, квартал или год), N — количество изделий, изготовленных за период времени T.

В нашем случае такт составил: R = 8 ч. х 22 дн./600 изд. = 0,29 ч. или 17,6 мин.

Такт измеряется в единицах времени!

Если ваша компания оказывает услуги, подход будет аналогичным. Нужно отследить, какая материальная ценность либо единица информации передается заказчику. Отличный примером является единица медицинской услуги — это прием (10–20 мин.), а не пациент. Кто-то может обратиться за помощью всего раз, а кто-то будет лечиться долго, но плата за прием одинаковая. Только первый пациент покупает «продукцию» врача один раз, а другой — несколько.

2. Состав основных процессов производственной цепочки и их основные технические показатели. Для этого прослеживался весь ход производства от готового изделия до сырья! Это критически важно: нельзя упустить ни одного процесса, чтобы полностью рассмотреть цепочку «поставщик — потребитель» (или вытягивающего производства).

Технические показатели, полученные преимущественно с помощью наблюдений за процессами: В/Ц — время цикла процесса (т.е. время обработки одного изделия); Т_пер — длительность переналадки оборудования; К_гот — коэффициент готовности процесса (или надежности, т.е. вероятность того, что процесс будет реализован, а оборудование не сломается); N_опер — количество операторов процесса.

3. Количество комплектующих, материалов и полуфабрикатов, имеющихся (складированных, хранящихся) перед каждым основным процессом. По результатам ряда наблюдений в различные смены и разные периоды времени (сезон/не сезон), а также анализа статистических данных была построена достаточно сложная, на первый взгляд, схема (рис. 1). Нужно отметить, что на ней отсутствуют натуральные показатели (шт., кг и т.д.), и указано только время. Полосатые стрелки обозначают «выталкивание» продукции одним процессом для реализации в другом. «Выталкивание» физически выражается в виде межоперационных запасов (рис. 2).

Рисунок 2. Межоперационный склад полуфабрикатов

После подробного анализа текущей схемы:

1. установлено соответствие времени добавления ценности к сроку выполнения заказа: собственно изготовление изделия составило 8,4% от общего времени прохождения заказа через предприятие;
2. определено, кто и как планирует работу, как организовано взаимодействие участников процесса;
3. рассчитано реально возможное время выполнения заказа (1374 мин. или 22,9 ч.);
4. выяснилось, что поднять производительность без покупки новых станков и найма дополнительного персонала возможно, а запас останется;
5. составлен план работ, определена их очередность.

Рисунок 1. Схема потока создания ценности одного из цехов, текущее состояние

Особое внимание мы обратили на существенную неравномерность запасов: где-то — на период меньше двух часов, а где-то — на 48 дней! Причем последние — это запасы на складе готовой продукции. Изделия специфические, для массового потребителя не изготавливаются, тогда зачем их столько? Огромный склад, под завязку забитый «замороженными деньгами» (рис. 3).

Рисунок 3. Склад готовой продукции

Подготовка к старту

Построение карты текущего состояния позволяет определить, что на самом деле происходит в компании, как распределены ресурсы. Увидев общую картину, не нужно сразу пытаться исправить выявленные недостатки — например, внедрением системы канбан, концепции Just In Time или супермаркетов. Прежде всего следует перейти к построению карты будущего состояния, которая покажет, что необходимо сделать и с чего следует начать. Об этом — в следующей статье.

ВРЕЗЫ

Построение карты VSM — это первый серьезный шаг к формированию потока единичных изделий и производству только той продукции, за которую готов платить потребитель

Стремление изготавливать изделия в большом количестве «на всякий случай», «на внутренний склад» выводит из оборота огромные денежные средства, становится причиной избытка мощностей и неэффективной работы персонала

ГЛОССАРИЙ

Канбан

Система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принцип «точно в срок». Разработана и впервые в мире реализована фирмой Toyota, которая в 1962 г. запустила процесс перевода всего производства на этот принцип.

Точно в срок

(Точно вовремя, ТВС, Just In Time, JIT)

Наиболее распространенная в мире логистическая концепция. Основная идея: если производственное расписание задано, то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необходимом количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства, сборки или реализации готовой продукции. При этом страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, не нужны. Является также одним из основных принципов бережливого производства.

Вытягивающее производство

Метод управления производством, при котором последующие операции сигнализируют о своих потребностях предыдущим операциям.

Вытягивающая система супермаркета

Популярная система управления производством, когда на каждой производственной стадии имеется склад — супермаркет, где хранится определенный объем изготавливаемой на этой стадии продукции. На каждом этапе производится столько изделий, сколько было изъято из супермаркета. Как правило, когда продукция изымается из супермаркета последующим процессом-потребителем, последний направляет вверх предыдущему процессу информацию об этом с помощью специальной карточки (канбан) или иным способом.

Полная информация о спектрах деятельности компании Salutem Business Consulting — www.salutem.cc