Бережливое производство: угрозы от внедрения

Вредные советы менеджменту российских предприятий

Сегодня актуальность противодействия внедрению бережливого производства сложно переоценить. Многие менеджеры относятся к Lean Production как к очередной моде, которую несложно пережить, и допускают непоправимую ошибку. Последовательное внедрение этой методологии может поставить существующую систему управления предприятием с ног на голову и изменить сложившийся порядок вещей в худшую сторону. Рассмотрим основные угрозы, связанные с внедрением бережливого производства, и способы борьбы с ними.

Угроза №1

Уменьшение запасов сырья, готовой продукции и полуфабрикатов

В рамках идеологии бережливого производства запасы относятся к потерям и в ходе внедрения будут планомерно уменьшаться. А это означает, что отныне обеспечить бесперебойное снабжение будет существенно сложнее. Любое несвоевременное реагирование, любая ошибка немедленно скажутся на последующих процессах. Это, естественно, не позволит работать в прежнем расслабленном темпе.

Снижение количества запасов приведет к вопросам, как задействовать освободившиеся помещения и персонал. А зачем нам сокращать штаты и вверенную территорию? И наконец, малое количество запасов не позволит объяснять привычный уровень «усушки/утруски и неизбежных потерь», что, в свою очередь, повлияет уже на личное благосостояние сотрудников.

Способы борьбы

Проявляйте крайнюю обеспокоенность любым сбоем в поставках сырья или готовой продукции клиентам. Постоянно доказывайте невозможность поставок продукции малыми партиями, ссылайтесь на поставщиков и договорные обязательства. Привлеките на свою сторону бухгалтерию, объясните, что снижение уровня запасов приводит к снижению активов, а также шантажируйте высокими транспортными издержками в случае уменьшения размера партий поставок.

Идите от обратного: найдите приверженца бережливого производства и спровоцируйте его на необдуманное снижение уровня запасов до такой степени, чтобы сорвать поставки ключевым клиентам. Тогда на внедрении лин можно уверенно поставить крест. Но не забывайте, что при этом вы и сами сможете пострадать, поэтому применяйте этот способ только в самом крайнем случае, когда ничто другое не помогает.

Выводы авторов

Серьезные сбои поставок при радикальном снижении уровня запасов действительно неизбежны. Поэтому к уменьшению количества закупаемого сырья или складского запаса готовой продукции надо подходить разумно. Несмотря на то, что одним из целевых состояний при внедрении бережливого производства является нулевой уровень запасов, на первых порах складские объемы неизбежны, часто от них нельзя окончательно избавиться.

Однако главное во внедрении бережливого производства — не где вы находитесь, а куда движетесь. Постепенно понижая уровень запасов и учась работать при всё меньших объемах сырья и готовой продукции, вы в конце концов вернете замороженные оборотные средства, избавитесь от залежалых товаров, высвободите производственные и складские площади, снизите потребность в складских работниках. Не бойтесь возникающих трудностей — это ваш потенциал для совершенствования процессов.

Возрастающие транспортные расходы на килограмм или единицу продукции зачастую ничтожны по сравнению с оборотными средствами, замороженными в сырье или готовых продуктах.

Невозможность договориться с поставщиками очень часто можно перевести как «я не хочу об этом с ними разговаривать». Хотя, конечно, партнеры могут и не пойти навстречу. Однако, по нашему опыту, часто снабженцы так уверены в провале этой затеи, что до разговора с поставщиками дело не доходит.

Угроза №2

Производство малыми партиями и поток единичных изделий

Методология бережливого производства требует снижать размер партий выпускаемой продукции и в идеале перейти к потоку единичных изделий. Связано это с тем, что перепроизводство считается одной из основных потерь. И следует выпускать, по возможности, только то, что хочет потребитель.

Однако большинство производственных компаний абсолютно оправданно предпочитает работать по схеме: на этой неделе мы изготавливаем изделие A, на следующей — изделие B, на третьей неделе — C. В зависимости от специфики производства этот интервал может быть уменьшен до дня, смены, времени до и после обеда. Данный подход позволяет снижать себестоимость выпуска готовой продукции, экономя на времени, потраченном на переналадки.

Кроме того, в перепроизводстве нет ничего дурного, ведь наличие лишней продукции позволит удовлетворить внезапно появившегося клиента. И с планированием также не возникает трудностей: что запланировали, то и произвели, пусть теперь это продавцы продают. И люди всегда с премией будут, поскольку в большинстве случаев она зависит от выработки.

Однако апологеты бережливого производства настаивают на снижении времени переналадки с нескольких часов до нескольких минут и применении принципа вытягивания при производстве продукции. Если идти у них на поводу, то придется распрощаться с кабинетом и пасьянсом на компьютере и постоянно пропадать в цеху.

Способы борьбы

Бороться с этой угрозой несложно, если ваше руководство обладает такими достоинствами, как техническая неграмотность и нежелание выходить в цех. Тогда относительно снижения времени переналадки рассказывайте, что линия у вас автоматическая и вмешательства в свое устройство не терпит. Предложите лучше увеличить производительность с помощью закупки дополнительных линий, а еще лучше построить дополнительный склад. Тогда точно удастся достигнуть пресловутого «принципа супермаркета», когда каждый клиент сможет сразу со склада купить готовую продукцию.

Не забывайте щедро сдобрить речь заковыристыми техническими терминами, пригласите знающего технического специалиста. Используйте финансистов, их расчеты о повышении себестоимости не повредят. Ваша основная задача на этом этапе — не допустить сторонников бережливого производства до самого процесса переналадки. Вдруг у них получится!

Относительно принципа вытягивания — объясняйте невозможность его применения особенностями технологического процесса. Всегда оперируйте аргументом: может, это и работает для автомобильной отрасли или за рубежом, но у нас это точно работать не будет!

Хуже, если руководство технически подковано и твердо привержено идеям бережливого производства. Тогда придется апеллировать только к вашим прежним заслугам и долгому знакомству. Можно попробовать привлечь на свою сторону персонал рассказами о внедряемой «потогонной системе». Используйте подсознательное отторжение работниками любых изменений! Таким образом есть шанс загубить внедрение с помощью подпольного сопротивления.

Выводы авторов

Определенная логика аргумента о росте производственной себестоимости при увеличении количества переналадок, конечно, имеется. Но надо понимать, что часто время одной переналадки занимает несколько часов и более. А если снизить его до нескольких минут, то увеличение себестоимости окажется ничтожным.

Невозможность вмешиваться во внутреннее устройство оборудования не является помехой для снижения времени переналадки, ведь 80–90% эффекта возникает за счет оптимизации подготовительных мероприятий и модернизации оснастки. В целом быстрая переналадка (SMED) является одним из наиболее эффективных инструментов бережливого производства.

Проблема планирования при создании вытягивающего производства решается с помощью карточек канбан, которые в значительной степени заменяют существующие системы планирования производства и закупок (в том числе автоматические). Применяя этот инструмент, легко определить, что нужно потребителю и, соответственно, что нужно производить и покупать.

Важно отметить, что при успешном внедрении бережливого производства за счет уменьшения потерь на транспортировку и хранение в разы или даже десятки раз снизится время изготовления от сырья до готовой продукции, что позволит сократить или вовсе отказаться от запасов продукции для внезапно появляющихся клиентов, которым нужно «или завтра, или никогда».

Мы рассказали только о двух угрозах от внедрения бережливого производства, но необходимо знать, что этих угроз существенно больше и рассмотрения требует каждая из них.

ГЛОССАРИЙ

Быстрая переналадка

(Single-Minute Exchange of Dies (SMED)

Один из методов бережливого производства, представляющий собой способ сокращения издержек и потерь при переналадке и переоснастке оборудования. Представляет собой набор теоретических и практических методов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования до 2-3х мин. Может применяться ко всем типам процессов.

03.07.2017

---

448

Поделиться: