Нас окружает гигантское количество потерь, которые можно устранить

НАС ОКРУЖАЕТ ГИГАНСКОЕ КОЛИЧЕСТВО ПОТЕРЬ,

КОТОРЫЕ МОЖНО УСТРАНИТЬ

О том, как грамотно провести оптимизацию бизнес-процессов, в том числе высокотехнологичных, возможно ли стандартизировать лин и убивает ли бережливое производство мотивацию, рассказывают управляющие партнеры компании Salutem Business Consulting Павел Пашков и Андрей Алешин.

— Глядя на вас, отрадно сознавать, что бережливым производством в России сегодня занимаются не только умудренные сединами патриархи данного направления. И все-таки: как вы дошли до жизни такой?

Павел Пашков

— Я всегда был сторонником косвенного управления процессами. В свое время на формирование моего мировоззрения сильно повлиял американский писатель-фантаст Айзек Азимов, а именно его книги «Основание» и «Второе основание», где вымышленная наука психоистория позволяет предсказывать будущее с высокой степенью точности. Почему я вообще пришел в управление качеством, а не стал 3D-дизайнером — я понял, что благодаря статистическому управлению процессом, не погружаясь в сам процесс, вполне можно увидеть, куда он пойдет дальше, то есть фактически предсказать будущее. Благодаря этому пониманию я увлекся теорией Деминга и, в итоге, управлением качеством.

Если двигаться дальше, вернее, глубже, становится очевидным, что суть оптимизации в том, что нас окружает гигантское количество потерь, которые всё-таки можно устранить, тем самым совершенствуя рабочие операции. На самом деле совершенствование привлекательно тем, что дает не только прибыль (хотя это, безусловно, важно, это основа предпринимательской деятельности), но, прежде всего, удовольствие от того, что изначально процесс был в четыре раза менее эффективным, а теперь с твоей помощью он стал совершенно другим. Смотришь на плоды своего труда и видишь, что на том же самом оборудовании те же самые сотрудники могут делать существенно больше… Это окрыляет. Мы любим дело, которым занимаемся, но, конечно же, важно, чтобы заказчик был не просто доволен, но, возможно, чтобы то, что он получил, значительно превосходило бы его ожидания.

Андрей Алешин

— На меня во многом повлиял Павел, не побоюсь сказать, своим «нездоровым» энтузиазмом. Бережливым производством я стал заниматься только благодаря ему, начал читать соответствующую литературу. Мое мировоззрение буквально перевернула книга Майка Ротера «Тойота Ката». Лично для меня книги вообще обладают большой «убойной» силой. Так, в студенческие годы огромное впечатление произвел учебник Елены Сергеевны Вентцель «Исследование операций», который дал мне мощный импульс к развитию. Благодаря этой работе я понял, что всё можно смоделировать, т.е. сделать прогноз, опираясь на факты, и на его основании принять взвешенное решение. Кстати, хотя мы с Павлом очень разные и по характеру и, самое главное, по тому, как видим оптимизацию и относимся к ее инструментам, именно это позволяет нам увидеть проблему гораздо шире и объемнее — вместе мы создаем эффект стерео. Благодаря этому мы вырабатываем гораздо более комплексные решения.

После того как я стал работать в сфере консалтинга, поездил по регионам, посмотрел, как там реально люди трудятся, стало понятно, что всё можно делать в разы быстрее, нужно только подобрать соответствующие инструменты. И я сознавал, что это возможно. Знаете, когда один говорит, что всё плохо, а второй возражает, что можно сделать лучше, но на этом всё заканчивается — это один вариант. Другой вариант, когда не просто критикуют, а на собственном примере показывают более удачный способ. Вот тогда и возникает прецедент, который можно внедрять.

Вообще, если есть возможность что-то улучшить, надо улучшать! У меня есть идея, может быть, довольно утопическая, но я искренне хочу, чтобы мои сограждане жили лучше. Я патриот (хотя мой дед, к примеру, не любил это слово) и верю, что мы все не только этого достойны, но и способны это сделать.

Что касается Salutem Business Consulting, то наша цель — быть не просто консалтинговой компанией, но провайдером развития отечественной промышленности в отдельно взятой области, чтобы люди в этом сегменте с нашей помощью создавали классные конкурентоспособные продукты, в том числе на мировом рынке. Важно, что все смежные подразделения сразу начнут подтягиваться. Кстати говоря, бережливость — один из тех инструментов, с которыми все организаторы производства давным-давно знакомы: вспомним хотя бы Гастева или самоотверженную оптимизацию производства в годы Великой Отечественной войны.

П.П.

— Если бы человечество работало хотя бы на 10% от своей потенциальной эффективности, то мы бы уже бороздили межзвездное пространство и осваивали другие миры и планеты. Илон Маск мечтает сделать человечество межпланетным видом. Я с детства мечтал приблизительно о том же самом, поэтому, когда прочитал его книги и интервью, они произвели на меня неизгладимое впечатление именно в силу того, что были созвучны моим стремлениям. К сожалению, я не Илон Маск, и компанию, подобную Tesla или SpaceX, мне создать не удастся. Но, возможно, мы с Андреем еще впишем свое слово в историю. У нас есть задумка создать небольшое производственное предприятие, которое будет продвигать идеи качественного дизайна, прежде всего комфортного с точки зрения восприятия.

— А всегда ли применимы лин-технологии? Многие считают, что принципы бережливого производства поддаются внедрению прежде всего в промышленной сфере.

А.А.

— Подавляющее большинство людей воспринимает не только бережливое производство, но и оптимизацию в целом как инструмент, применимый исключительно для производственных цепочек. Это далеко не так. Оптимизации поддается не только производство. Это могут быть отдел по разработке дизайна, юридический отдел, бухгалтерия, проектная служба, вообще практически любые смежные подразделения, содержание которых для компании обычно сопряжено с огромными затратами. Безусловно, здесь многое можно сделать.

П.П.

— Но именно производство — настоящий кладезь для оптимизации. Зачастую люди забывают, что есть основные производственные процессы, а есть вспомогательные, такие, как, например, переналадка и обслуживание оборудования. Еще очень важна стратификация процессов. Например, когда автоматический цикл на каком-либо агрегате запущен, на него уже невозможно повлиять. Но можно существенно оптимизировать время, в течение которого рабочий закладывает в аппарат новую порцию деталей.

И еще в нашей работе важно «пощупать руками» каждый процесс, потому что невозможно понять, что такое эргономика, если сам лично не прочувствуешь, насколько удобно или неудобно выполнять ту или иную операцию. Вообще мы исповедуем принцип «по месту — по факту», потому что, не выйдя на место возникновения проблемы, а пытаясь решить ее теоретически, восседая в кабинете, невозможно докопаться до первопричины. А ведь большинство нерешенных или неправильно решенных проблем — циклические, т.е. имеют свойство периодически повторяться.

Поэтому так важно глубоко разбираться в тех процессах, которые исследуешь. Однако есть одно большое «но». Оптимизацию не должны проводить технические специалисты, которые постоянно занимаются данным процессом (про таких говорят: «Он родился в реакторе»), потому что они видят его с инженерной, а не с организационной точки зрения. Они зачастую не умеют задавать вопросы, в то время как организация труда по своей сути — это технология правильно ставить вопросы и давать на них ответы. Только после того, как ответы будут найдены, можно внедрять улучшения. Любая проблема и, соответственно, возможность оптимизации, должна быть рассмотрена до такой степени, чтобы решение было очевидным для каждого человека.

А.А.

— Выход на производство является очень важным моментом не только потому, что так гораздо эффективнее решать проблему, но и с точки зрения мотивации работников, которые находятся «внизу». Потому что рядовые сотрудники, которым, собственно говоря, и придется непосредственно иметь дело с этой оптимизацией, «надевать ее на себя», очень часто воспринимают грядущие перемены как вызов, как способ заставить их больше работать за те же деньги или же вообще сократить. Поэтому, когда мы начинаем трудиться бок о бок с ними, они видят, что мы на их стороне, что нам не безразличны их сомнения, и мы, мало того что знаем, как именно всё надо делать, но и на собственном примере показываем, как можно достаточно быстро что-то улучшить, что это несложно и действительно необходимо. Но взамен — производительность действительно должна повыситься.

В настоящее время у нас на предприятии нет сотрудников, которые пришли бы «готовыми», обученными и сразу же начали работать в соответствии с моими требованиями. Есть люди, которые приходят «с улицы», вникают в суть дела при помощи досконально расписанных процессов и начинают нормально трудиться. Таким образом, наши методики помогают сделать компанию не только гораздо более эффективной, но и более независимой от «специалистов», которые вроде бы приходят работать, но под работой подразумевают нечто свое, не предполагающее создание добавленной ценности для компании. При этом уволить такого человека проблематично. Поэтому мы стараемся быть независимыми от подобных сотрудников. Мы — против бездельников. В данном случае наш «разбор полетов» очень хорошо помогает определить все тонкости, все узкие места управления персоналом.

По поводу специализации. Павел сказал, что мы не во все процессы «влезаем». Однако, по нашему опыту, мы можем «влезть» в 90% процессов. Исключение составляют те из них, которые требуют особого допуска, вследствие чего мы не можем дать адекватную консультацию: например, связанные с безопасностью, либо такие, как химический синтез или сварка. Но дело в том, что потери, как правило, не в них. По опыту, модернизация вспомогательных процессов способна принести компании до 20% прибыли, только за счет того, что можно принципиально по-другому организовать работу каждого конкретного участка. И мы вполне можем дать оценку подготовительных и промежуточных операций.

— Верно ли в этой связи утверждение, что высокотехнологичный процесс гораздо в меньшей степени нуждается в оптимизации?

П.П.

— Отнюдь. Просто высокотехнологичный процесс следует разбивать на отдельные операции, часть которых действительно требует колоссальных специальных знаний и оптимизируется уже не специалистами по организации производства, а, скажем так, организаторами производства с техническим уклоном.

Сигэо Синго, один из создателей производственной системы «Тойоты», считает, что в каждом процессе есть операции, непосредственно добавляющие ценность, в которые, тем не менее, вкрадывается множество потерь, и есть вспомогательные операции — хранения, перемещения, контроля. Большинство и тех, и других доступны пониманию буквально каждого. Возьмем, к примеру, научно-исследовательскую деятельность. Поверьте, вести ее гораздо проще, чем водить штабелер в помещении сложной конфигурации. Спросите, почему? Да потому что, несмотря на сложные названия приборов и оборудования, они исключительно просты в использовании, поскольку для каждого разработан пошаговый алгоритм применения: сделай шаг А, затем шаг Б и т.д.

Кстати, когда мы создаем технологию оптимизации некоего процесса, то стараемся проверить ее на людях, в нем никак не задействованных. Потому что, если технология должным образом проработана, воспользоваться ею сможет любой человек, имеющий даже самую низкую квалификацию. Ведь оптимизация заключается не только в том, чтобы ликвидировать потери, но и в том, чтобы сделать процесс как можно более простым и понятным. Именно в этом и состоит одна из основных задач стандартизации.

А для этого, в свою очередь, необходимо правильно настроить процесс обучения. К примеру, мы с Андреем являемся апологетами метода производственных инструктажей, который объективно доказывает, что практически любой несложной операции можно обучить любого человека за 15, максимум 30 минут. Самое главное — понимать, что принятый на работу новый сотрудник — это фактически чистый лист, на котором можно написать, что хочешь. Поэтому нужно составить подробную инструкцию: первое действие, второе, третье… Затем каждому из этих действий присваивается сложность освоения, и мы с удивлением обнаруживаем, что в лучшем случае только одна из четырех операций требует некоторого времени на то, чтобы ею овладеть. Это означает, что начать результативное обучение сотрудника можно уже с первого дня его работы, и он сразу же начнет приносить компании добавленную ценность.

А.А.

— Приведу ряд примеров. Когда я работал на НПО им. С.А. Лавочкина — высокотехнологичном предприятии, выпускающем летательные аппараты, — меня всегда интересовал вопрос ценообразования. Причем надо понимать, что каждое изделие стоит несколько миллиардов рублей. И я решил отследить всю производственную цепочку, начиная с изготовления чертежей и опытных образцов. В результате выяснилось, что львиную долю времени и, соответственно, стоимости труда высококвалифицированных специалистов (а это около 40% расходов компании) занимает согласование различных документов. При этом собственно производство аппарата простаивает. Скажем, он простоял «без дела» неделю в дорогостоящем, специально оборудованном помещении, причем пришлось еще заплатить неустойку логистической компании за задержку транспортирования аппарата на космодром (также исключительно дорогой и сложной операции).

Позже, работая в Объединенной авиастроительной корпорации (ОАК), я участвовал в подготовке стандартов для выбора поставщиков по программе создания самолета МС-21. Мы подробно изучали опыт ведущих разработчиков, таких как Boeing, Airbus, Bombardier и др. Все они, выпуская высокотехнологичную продукцию, тем не менее, постоянно оптимизировали и производственные цепочки, и цепи поставок, включая деятельность своих поставщиков!

Ограничиваться внедрением улучшений в рамках одного предприятия — не что иное, как субоптимизация, а она неизменно связана с рисками: если подведут внешние контрагенты, то и внутри по цепочке, как из рога изобилия, посыплются потери. Поэтому нужно знать процессы не только свои, но и своих стейкхолдеров (как потребителей, так и поставщиков). К сожалению, по причине инертности или, возможно, в силу менталитета («а чего они от нас хотят на самом деле? как бы чего не вышло»…), не все компании готовы к подобной совместной работе.

Вообще, зачастую люди желают улучшений в целом, но не знают, за что хвататься в первую очередь. Поэтому первоначальный запал быстро угасает. Например, опасаясь, что поставщик может подвести, компания буквально затаривает все имеющиеся складские помещения, в итоге замораживает свои оборотные средства и начинает метаться в поисках кредита. Но в данной ситуации нужен вовсе не кредит, нужно просто вывести хотя бы часть средств «из заморозки». Вопрос в том, как это сделать. И ответить на него смогут люди, которые в этом разбираются и знают, за что хвататься в первую очередь.

— Так с чего именно нужно начинать оптимизацию?

П.П.

— Подавляющее большинство обычно начинает с сокращения расходов на канцтовары и туалетную бумагу, причем контролем занимается непосредственно топ-менеджмент. Согласитесь, это полный абсурд: экономя 100 тысяч рублей, не обращают внимания на то, что десятки миллионов тратятся не глядя. Поэтому, безусловно, необходимо, прежде всего, выискивать критические места и узкие точки в процессах, задающих ритм всему производству, или генерирующих запасы, или создающих добавленную ценность.

Но ведь в сложных процессах и разбираться сложно, вот и идут руководители по пути наименьшего сопротивления. Все мы любим принимать очевидные решения. Согласен — наилучшее решение должно быть очевидным, но только добиваться этого следует путем разбивки процесса на составляющие и тщательного анализа каждой из них.

И тогда становится понятным, что механизация и автоматизация должны быть заключительным этапом любой оптимизации, когда все прочие потери уже устранены. Именно этому учит нас японский подход в менеджменте: очень легко автоматизировать неэффективные операции — они будут выполняться быстрее, однако впоследствии станут неотъемлемой частью процесса, потому что оптимизировать, то есть фактически переделать автоматизированную линию значительно сложнее.

— Вы оба говорили о том, что оптимизации поддаются не только производственные, но и вообще любые процессы. Однако многие патриархи лин считают, что, например, бережливое проектирование — это нонсенс, поскольку грамотный проект априори должен быть бережливым. А как вы считаете?

П.П.

— Чтобы ответить на этот вопрос, нужно непредвзято рассмотреть процесс проектирования и сопутствующие потери. В итоге окажется, что собственно проектирование составляет порядка 10% общего времени. Созиданием конструкторы занимаются в лучшем случае два часа из восьми, да и то не всегда. Конечно, ни один человек не может проектировать восемь часов подряд, и в остальное время его следует занять другой работой. Японский менеджмент в данной ситуации рекомендует просто сменить задание: проектировал крыло — теперь займись шасси. Таким образом, сотрудник не просто сохраняет продуктивность, но и видит общую картину. Этот подход эффективен не только для творческих, но и для рабочих специальностей. Он полезен еще и тем, что в компании не остается незаменимых людей. Это ведь огромная проблема — если уникальный специалист находит другую работу, фронт сразу оголяется.

Что еще является потерями в проектной деятельности? Этапы согласования и утверждения, а также связанные с ними процессы ожидания — фактически простоя. Да, они необходимы, но всё же это потери. А если вкралась ошибка, причем в типовой проект? Представляете, как она будет растиражирована?! Или, наоборот, недостаточная унификация приведет к тому, что под каждую нестандартную деталь нужно будет формировать собственный набор комплектующих. Как выстроить уже саму модель мышления таким образом, чтобы избегать подобных ошибок? Нужно задавать правильные вопросы. Кстати, книга «Тойота Ката» учит именно этому. Она, по сути, вовсе не о бережливом производстве.

А.А.

— Когда я занимался анализом проектной деятельности на НПО им. С.А. Лавочкина, как раз процесс согласования вызывал больше всего вопросов, поскольку был исключительно длительным. Причем те, кто был виновен в затягивании сроков, никакой ответственности за это не несли. Тогда я поручил сотруднице обходить с пачкой документов подписантов, чтобы те ставили свою резолюцию. Если кто-то отказывался, сотрудница просила написать причину отказа.

Мораль: не надо оставлять вопросы без ответов. Если кто-то что-то не подписал, а потом этот документ завис где-то во внутреннем микрокосмосе, страдают и все остальные процессы. Вообще эта идея — чтобы согласованием документов занимался специально выделенный человек — сэкономила впоследствии массу времени. Кстати, Стив Джобс никогда не нагружал сотрудников, занятых непосредственно разработкой новых продуктов, совещаниями, согласованиями, заседаниями. Наоборот, обеспечивал всем, что им требовалось для работы. Но зато у них были очень четкие сроки.

Еще один важный момент. Когда люди слышат такие выражения, как «бережливое проектирование» или «бережливый офис», почему-то у большинства возникает соблазн внедрить в офисе 5S. Скажите, зачем? Прежде чем начать что-то менять, нужно сначала понять, как вы делаете это сейчас и для чего вы это делаете, и только затем решать какие-либо оптимизационные задачи. Бережливость должна начинаться именно с этого.

Вообще у нас почему-то проектные службы представляют собой какое-то отдельное государство, с которым к тому же нет дипломатических отношений. В Японии всё совсем по другому: проектировщики до 60% времени проводят в цехах, ведь они должны четко представлять, как именно их разработки будут претворяться в жизнь, какие трудности могут возникнуть при производстве. К сожалению, большинство наших проектировщиков — вчерашние студенты, у которых нет никакого производственного опыта.

П.П.

— Создание технологии в целом занимает несколько часов, оформление ее на компьютере — еще час, а затем наступает этап согласования, который может длиться несколько месяцев. Вот потери в чистом виде. Так что они есть везде. Возьмем, к примеру, написание стандарта на процесс в рамках внедрения 5S. В данном случае потери возникают из-за чрезмерного объема заложенной в нем информации.

Поэтому опять-таки нужно задать себе правильный вопрос: как уместить все необходимые сведения на одном-двух листах? При этом не следует забивать, скажем, мелкими картинками каждый квадратный дюйм — мы должны иметь максимальное количество информации при условии оптимального ее усвоения. Именно поэтому японцы любят применять инфографику, рисунки и фотографии — они гораздо информативнее. Попробуйте описать словами, каким должно быть состояние рабочей зоны — получится не менее трех страниц текста, который к тому же достаточно сложно понять и в итоге усвоить.

Внутренние корпоративные стандарты должны, прежде всего, обеспечивать воспроизводимость и темп выполняемых работ, фиксированную стоимость и тиражируемость процессов и продуктов при минимально необходимой квалификации персонала. Причем не только на производстве, но и при организации, например, научной или торговой деятельности. Кстати, очень актуальна сегодня бережливость в продажах.

— На недавно состоявшемся в Торгово-промышленной палате РФ круглом столе вы говорили, что зачастую люди считают, будто бережливое производство убивает мотивацию и что вообще любая оптимизация убивает мотивацию. Почему?

А.А.

— Потому что люди думают, что после того, как процессы будут оптимизированы, им либо урежут зарплату, либо заставят работать больше. На мой взгляд, одним из главных условий правильной мотивации является то, что сотрудникам с самого начала нужно объяснить, что и как они будут делать. Более того, зачастую они могут сами усовершенствовать стандарт или технологию. В итоге это помогает сделать процесс даже не столько более бережливым, сколько более управляемым. Что касается бережливости, то персонал начинает отчетливее понимать, как именно компания зарабатывает деньги,

откуда берутся средства на их зарплату и премии, — и помогает больше сэкономить, рациональнее использовать ресурсы.

— Недавно я слушала выступление руководителя по внешним связям Французской ассоциации по стандартизации (AFNOR) Алистера Далримпла, который считает, что стандартизировать лин невозможно. Тем не менее, в нашей стране (по-моему, единственной в мире) разработаны и уже внедряются стандарты на бережливое производство. Что скажете?

П.П.

— Бережливое производство — это, прежде всего, идеология. А идеологию в стандарте не пропишешь. Невозможно стандартизировать процесс постоянных улучшений. Предположим, вы внедрили какой-то один инструмент, который помог вам ликвидировать один вид потерь, и на этом успокоились. Означает ли это, что вы исчерпали все возможности для совершенствования? Нет. Может быть, есть способ увеличить темп работы или снизить запасы на входе либо на выходе. Зачастую возникают противоречивые ситуации, разрешить которые не поможет никакой стандарт.

Просто нужно иметь самые разные инструменты для выявления различных несовершенств системы. Если не будет ошибок, не будет и возможностей для дальнейшего совершенствования. В этом, кстати, состоит одна из двух идеологических основ бережливого производства: мы должны постоянно искать потери с целью их устранения и улучшения системы. Вторая заключается в том, что нужно непрерывно совершенствовать профессиональный уровень сотрудников, чтобы они мыслили категориями бережливого производства и в итоге могли эти потери находить.

А.А.

— Стандарты, в том числе на бережливое производство, — это не плохо и не хорошо, но они должны носить сугубо рекомендательно-методический характер. Ведь эффективность не возникает по щелчку пальцев, ее порождает не что иное, как необходимость получения определенных результатов. Возьмем в качестве примера Ульяновский моторный завод, менеджменту которого была поставлена четкая задача: удерживать цену двигателя в течение определенного срока в конкретных пределах. Они были вынуждены проводить оптимизацию и использовали для этого инструменты лин, взяв за основу опыт компании «Тойота». Но очень качественно эти методы переработали и адаптировали к условиям и целям своего предприятия. Это настоящий живой опыт; ни одна книга такому не научит, всё нужно пропускать через себя. Поэтому всё возможно, и наша практика убедительно это доказывает.

— Мы говорим о вашей деятельности, но кем именно вы себя ощущаете в большей степени — наставниками, консультантами? Какая роль вам ближе?

П.П.

— Наверное, мы все-таки ближе не к классическому консалтингу, а к практике наставничества. Мы не просто даем советы — наша работа включает сопровождение проекта, формирование идеологии бережливого производства. Но самое главное отличие заключается в том, что мы не стремимся заполучить клиента на всю жизнь, чтобы он обращался к нам снова и снова. У нас другая задача: наши заказчики должны продолжать внедрять бережливое производство самостоятельно, причем обязательно проникнувшись идеологией лин. Если мы не сумели этого добиться (а это длительный процесс, занимающий от трех до пяти лет), то считаем, что не смогли достичь цели, потому что в итоге компания клиента потихоньку откатывается к прежнему состоянию.

А.А.

— Еще мы можем позиционировать себя как люди, продвигающие идеи бережливого производства в предпринимательские массы и объясняющие, что всё это вполне реально, так что это можно и нужно делать. Фактически мы являемся провайдерами идеологии лин. Мы выбрали для себя определенный набор инструментов, эффективность применения которых доказали на собственном опыте, причем в нашей стране, в современной социально-экономической ситуации. И мы постараемся донести это знание до как можно большего числа предпринимателей.

Безусловно, не всем это нужно: кто-то привык работать с использованием так называемого административного ресурса, кто-то — за откаты. Так было и будет всегда. Поэтому наша цель — создать прослойку эффективно работающих предприятий. Для них мы готовы стать наставниками, тренерами, коучами, сенсеями, даже консультантами…

А еще у нас есть мечта — построить небольшие образцово-показательные предприятия, чтобы можно было на их примере демонстрировать преимущества бережливого производства. В идеале — в области сельского хозяйства и деревообработки, потому что эти отрасли будут в нашей стране всегда и, возможно, всегда будут нуждаться в оптимизации. Теоретически мы способны это сделать, но это очень нелегко. Время покажет. Но всегда везет тем, кто везет.

Беседовала Татьяна Киселева, главный редактор журнала Business Excellence

Книги,

перевернувшие внутренний мир Андрея Алешина и Павла Пашкова

№	Название	Автор
1	Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства	Сигео Синго
2	Учитесь видеть бизнес-процессы	Майк Ротер, Джон Шук
3	Практика дао Toyota. Руководство по применению принципов менеджмента Toyota	Джеффри Лайкер, Дэвид Майер
4	Выход из кризиса	Эдвардс Деминг
5	Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota	Дэвид Майер, Джеффри Лайкер
6	Быстрая переналадка. Революционная технология оптимизации производства	Сигео Синго
7	Пространство доктора Деминга	Генри Нив
8	5S для рабочих: как улучшить свое рабочее место	Хироюки Хирано
9	Статистические методы повышения качества	Хитоси Куме
10	Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов	Майк Ротер