По следам убегающих минут 2

Построение карты потока добавленной ценности для будущего состояния

В предыдущей статье мы рассмотрели, как построить карту потока создания ценности (далее — карта value stream mapping, VSM) для текущего состояния (№ 5/2017). Основной целью было выявление потерь, существующих в операционных процессах компании, а также оценка их влияния на скорость изготовления продукции и себестоимость. Сегодня мы расскажем, как построить карту VSM для будущего состояния, в котором скорость изготовления продукции существенно выше, а затраты на производство — ниже. Главное условие: оптимизация должна проводиться без капитальных затрат, нового оборудования и дополнительного персонала.

Бережливая компания стремится работать в соответствии со спросом на свою продукцию. Поэтому производственный поток должен быть максимально приближен к потоку единичных изделий: есть запрос — сделали изделие, нет запроса — не сделали. При такой организации производства межоперационные запасы становятся ненужными, а скорость изготовления должна быть максимальной: потребитель не может долго ждать.

Чтобы этого достичь, карта будущего состояния должна отражать цепочку производственных процессов, в которой каждый из них связан с процессом-потребителем либо непрерывным потоком (произвел и сразу передал), либо системой вытягивания (получил запрос — начал изготавливать).

В прошлой статье мы рассмотрели, почему производство нашего клиента не может выпускать изделия по одному: нестабильные и существенные запасы между операциями, различное время обработки изделий, планирование работы на участках вне зависимости от потребностей последующих процессов-потребителей. Наша задача — создать карту VSM, которая приблизит это производство к потоку единичных изделий.

Распутываем паутину

Мы принципиально выстроили материальные и информационные потоки в карте текущего состояния и рассчитали основные показатели процессов. В дальнейшем эти данные будут использованы для построения карты будущего состояния.

Не нужно строить такую карту VSM, которая сделает ваше предприятие лучше, чем «Тойота»! Карта будущего состояния должна быть реально выполнима. После того как вы реализуете ее на практике, сможете построить новую, более совершенную карту.

В первую очередь необходимо выделить те участки, которые можно физически объединить в поток, и на начальных этапах организовать их работу по принципу «первый пришел — первый ушел», или FIFO. Как правило, такие цепочки возможны в рамках одного цеха. Например, на нашей схеме это Сборка 1 — Сборка 2 — Сборка 3 (рис. 1).

Не торопитесь объединять все процессы в единую цепь, может быть несколько отдельных цепочек! Мы также не рекомендуем сразу организовывать непрерывный поток единичных изделий — сначала должен быть небольшой промежуточный склад.

Что делать с остальными процессами, которые не объединены в непрерывную цепочку? Они должны поставлять продукцию на небольшие промежуточные склады, которые называются супермаркетами, и только по специальному сигналу, который называется канбан.

Рисунок 2. Вытягивающая система. Красная стрелка — супермаркет, зеленая стрелка — карточка запроса канбан

На новой карте у вас получится несколько участков с процессами, объединенными в единую цепь FIFO, а эти участки связаны между собой системой вытягивания (рис. 2). Ваша задача сейчас — нарисовать общую схему. Не торопитесь проводить расчеты промежуточных минискладов (супермаркетов) и разрабатывать карты канбан. Оставьте без изменений и параметры процессов, вы сразу увидите дисбаланс. Например, в нашей схеме время исполнения операций было от 12 мин до 117-ти! Вот откуда появляются запасы и выталкивание: одни спешат, другие не успевают.

Учимся слышать музыку

Чтобы справиться с дисбалансом, в прошлой статье мы рассчитывали такт — средний интервал времени, через который конечный потребитель забирает готовую продукцию, произведенную предприятием. Напомним, что время такта составило 17,6 мин.

Но как такое время могло получиться, если некоторые процессы занимают до 117 мин и должны быть узким местом? Ответ прост: предприятие работает в две, а иногда в три смены и в выходные; часто сотрудники «включают» режим ускоренной работы. Мы предположили, что текущие возможности компании позволят изготавливать весь объем продукции в одну смену. Карта VSM будущего состояния построена, исходя из времени такта 17,6 мин.

Сделать такое предположение нам помогли первоначальные наблюдения за процессами и оценка реальных возможностей уменьшения сроков работы. Прежде всего мы оценивали время, которое затрачивается на действия, не добавляющие ценности: хождение, поиски, ожидание (подобный подход рассмотрен в статье «SMED. Зачем российским компаниям быстро переналаживать оборудование» в № 10/2016). В среднем такие действия занимают около 40% времени операции.

Но главное, практически все участки могли обеспечить наш четкий временной ориентир — такт (рис. 3). Например, у заказчика на участках сборки была выявлена возможность организации параллельной работы нескольких бригад за счет… уменьшения запасов между операциями. Мы просто избавили участок от «недособранных» изделий.

Рисунок 3. Приведение процессов ко времени такта

Дополнительные бригады сформировали из работников, работавших во вторую и третью смены. Выяснилось, что шесть человек могут высвободиться (на сборке 1 и сборке 3), чтобы взять на себя роль диспетчеров, освободить сборщиков от необходимости доставки комплектующих на участки и начать заполнять супермаркеты.

Супермаркет, но не магазин

Не все процессы можно сразу оптимизировать под время такта, хотя к этому и нужно стремиться. Например, в данном случае операция пенозаливки зависит от полимеризации, и ее ускорение невозможно без серьезных вложений или изменения технологии. Именно для организации процессов различной длительности, проходящих в разных цехах, а также для внешних поставок существует система вытягивания.

Суть ее достаточно проста: у процесса ниже по потоку (процесс-потребитель) есть небольшой склад с комплектующими изделиями. Склад должен обеспечивать бесперебойность процесса на протяжении нескольких циклов. Их количество может быть различно и зависит от многих факторов: надежности поставщика, партий поставок (не всегда их можно уменьшить), различных естественных обстоятельств. Для внутренних процессов запас рекомендуется составлять на одну–две рабочие смены и постепенно его уменьшать, добиваясь потока единичных изделий без запасов.

Внешние поставщики не всегда готовы уменьшать партии поставляемых изделий, поэтому совсем без складов обойтись будет сложно. Нужно доставлять такие комплектующие со склада в рабочие зоны с периодичностью, аналогичной внутренним поставкам. К счастью, в нашей практике есть положительные примеры, когда поставщики уменьшали объем поставок до 22 раз без изменения цены и завозили продукцию сразу в цеховые супермаркеты.

В нашем примере пришлось создать много супермаркетов (рис. 4). Причина: мы не сможем сразу организовать поток, для начала нужно уменьшить квант поставок и научить персонал работать малыми и разнородными партиями.

Неочевидным на первый взгляд преимуществом потока единичных изделий и системы вытягивания является решение проблемы многономенклатурности производства. Принцип «что запросил, то и получил» снимает многие вопросы. Необходимо только решить задачу равномерности загрузки процессов, ведь не всегда детали обрабатываются за одно и то же время.

Мы рекомендуем сразу отражать на схеме те изделия, которые движутся от процесса к процессу, и сигналы (карточки канбан), которые «запрашивают» нужную продукцию. Если продуктов более 20-ти, то можно нарисовать основные изделия и карточки, которые встречаются чаще всего.

В качестве сигналов к производству могут служить различные карточки, но часто это бывают пустые емкости для комплектующих, зарезервированное место на полу или полке цеха и т.д. На схеме это можно не отражать.

Будущее, которое возможно завтра

Если сравнить карту текущего состояния (рис.5) и карту будущего состояния (рис. 6), то первым делом бросается в глаза «опустошенность» новой схемы. Но мы обращаем ваше внимание на параметры производства: было 71 день 263 мин, а стало 4 дня 68 мин! Да, это идеальная картина, которой еще нужно достичь, но на карте будущего состояния видны финальные параметры процессов, а оптимизация каждого из них — задача других инструментов, за которые берутся, как правило, гораздо раньше, чем за VSM.

Рисунок 5. Карта текущего состояния

Рисунок 6. Карта будущего состояния

ГЛОССАРИЙ

FIFO

(акроним First In, First Out — «первым пришёл — первым ушёл»)

Способ организации и манипулирования данными относительно времени и приоритетов. Описывает принцип технической обработки очереди или обслуживания конфликтных требований путем упорядочения процесса по принципу: «первым пришел — первым обслужен» (ПППО). Тот, кто приходит первым, тот и обслуживается первым, пришедший следующим ждет, пока обслуживание первого не будет закончено, и так далее.

Канбан

(яп. — «рекламный щит, вывеска»)

Система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принцип «точно в срок». Разработана и впервые в мире реализована фирмой «Toйотa», которая в 1962 г. запустила процесс перевода всего производства на этот принцип. Появление термина связано с перечислением стандартных операций: мастера участков записывали выполняемые работы на бумаге и вывешивали их на видном месте рядом с такими же списками мастеров других участков. Карточный канбан представляет собой карточку, имеющую:

— цвет;

— адрес отправителя детали;

— наименование детали, номер детали, количество деталей или узлов, необходимое для поставки по адресу получателя;

— адрес получателя.

Один из вариантов цветовой гаммы:

синий — производственный канбан (между производственной линией и зоной выдачи);

красный — складской канбан (между складом и зоной выдачи);

зеленый — межцеховой канбан (между цехами, производствами, заводами).

Квант поставки

(Quant, Transport Box Quantity)

Минимальное количество товара одной единицы ассортимента, которое поставщик может отгрузить розничному клиенту.