12 шагов стандартизации операций

Стандартизация является одним из основных инструментов повышения эффективности деятельности предприятия. Описанию методик стандартизации посвящено множество книг и учебных курсов. Однако на практике компании часто сталкиваются со следующими трудностями: стандарты дают только общие описания процесса; они слишком громоздки; не могут быть положены в основу эффективного обучения и используются только для выявления виновных; не всегда содержат нормативы времени.

Данный цикл из двух статей описывает авторскую методику Salutem Business Consulting «12 шагов стандартизации операций» (далее — «12 шагов»), используемую в консалтинговых проектах.

«12 шагов» разработаны на основе инструментов бережливого производства и успешно апробированы на малых, средних и крупных предприятиях различных отраслей промышленности, где показали одинаково высокую эффективность. Если предприятие ранее не использовало аналогичных инструментов описания и анализа операций, то велика вероятность кратного повышения производительности, снижения затрат, устранения основных проблем с качеством продукции (но только при условии правильного применения).

Отдельным преимуществом «12 шагов» является быстрое получение результатов. Обычно уже через два–три часа возможно получить описание несложной технологической операции и увидеть направления для совершенствования деятельности.

В рамках методики разрабатывается ряд документов, назначение которых приведено в табл. 1.

На рис. 1 приведена блок-схема методики «12 шагов стандартизации операций», а ниже подробно рассматривается каждый из шагов. Для иллюстрации методики использованы настоящие документы, разработанные в рамках стандартизации процесса «Фасовка полиуретановых клеев» на одном из российских химических предприятий.

Шаг 1

ВЫБОР ПРОЦЕССА

Если целью работы является освоение методики «12 шагов», можно взять самый простой для описания процесс.

Это особенно актуально для пилотных проектов, т.к. в ходе работы члены команды смогут освоить методику на уровне, достаточном для ее масштабирования, а также почувствовать вкус к улучшениям. В нашем примере процесс фасовки полиуретановых клеев выбран именно поэтому.

Если персонал уже знаком с методикой, то целью обычно является самый проблематичный процесс, улучшение которого позволит принести наибольшую пользу предприятию путем повышения качества выпускаемой продукции и производительности и/или снижения затрат.

Шаг 2

ФОРМИРОВАНИЕ РАБОЧЕЙ ГРУППЫ И ПОДГОТОВКА К РАБОТЕ

Методика может успешно применяться индивидуально, но коллективная работа позволяет исключить ошибки при описании процесса, выделить все ключевые аспекты и снизить индивидуальную трудоемкость задачи по описанию.

Поэтому вначале желательно сформировать рабочую группу из двух–пяти чел. В нее обязательно должен входить специалист, знакомый с техническими аспектами описываемого процесса.

В нашем примере в рабочую группу вошли:

• начальник участка полиуретановых клеев;

• начальник производства стирол-акриловых дисперсий;

• технолог;

• руководитель научно-исследовательского комплекса;

• специалист службы менеджмента качества.

Обратите внимание: ввиду того, что описание данной операции играло роль пилотного проекта, были привлечены специалисты сторонних подразделений.

Шаг 3

«ИДИ И СМОТРИ» 1:

ПОЛУЧЕНИЕ ОБЩИХ СВЕДЕНИЙ О ПРОЦЕССЕ

Рабочая группа обязательно выходит на место осуществления стандартизируемого процесса и наблюдает за его выполнением. Принцип «иди и смотри» или «по месту — по факту» активно используется в бережливом производстве.

Согласно данной методологии, удаленно нельзя понять проблему по-настоящему.

Недопустимо полагаться на доклады подчиненных или считать что-то само собой разумеющимся.

Основной задачей данного этапа является понимание логики процесса для дальнейшей разбивки его на отдельные операции. Если процесс уже был описан ранее, целью становится проверка соответствия имеющегося в компании описания реально наблюдаемой картине.

На рис. 2 показана схема участка фасовки полиуретановых клеев.

Шаг 4

РАЗДЕЛЕНИЕ ПРОЦЕССА НА ОПЕРАЦИИ

После наблюдения за процессом рабочая группа должна составить перечень операций, которые можно разбить на следующие группы:

Операции по подготовке к работе (подготовка рабочего места, необходимой оснастки, сырья и материалов для осуществления процесса; включение и настройка оборудования).

Операции по выполнению действий, приносящих добавленную ценность (все основные, в большинстве случаев циклические действия, ради которых осуществляется процесс: например, переработка сырья в полуфабрикат или продукцию).

Операции по выполнению действий, не приносящих добавленную ценность, но необходимых (действия в случае отклонения процесса от нормы, периодическое обслуживание оборудования).

Операции по завершению работы (уборка рабочего места, выключение оборудования).

На основании перечня необходимо составить рабочую блок-схему процесса. Важно отметить, что блок-схема является временным документом и создается для того, чтобы определить последовательность описания операций процесса через инструменты стандартизированной работы. Ее даже необязательно оформлять на компьютере или утверждать у генерального директора.

Пример разработанной блок-схемы процесса приведен на рис. 3.

Описание в абсолютном большинстве случаев следует начинать с операций по осуществлению действий, приносящих добавленную ценность. В нашем примере такой операцией является фасовка клея.

Шаг 5

«ИДИ И СМОТРИ» 2: НАБЛЮДЕНИЕ ЗА ОТДЕЛЬНОЙ ОПЕРАЦИЕЙ

На данном этапе рабочая команда должна понять, как шаг за шагом выполняется операция. Для этого проводится многократное (не менее пяти итераций) наблюдение за ее осуществлением. Раньше так же требовалось замерять время исполнения отдельных действий, однако сейчас намного эффективнее использовать для этих целей видеозаписывающее устройство. Мы предпочитаем планшет, многие наши клиенты останавливаются на мобильном телефоне. Регистрация действий с помощью видеозаписи позволяет провести хронометраж уже после наблюдения за процессом и не отвлекает на это силы рабочей группы. Кроме того, если возникают разногласия по приемам выполнения отдельных действий, это легко снимается с помощью просмотра видеозаписи.

По возможности членам рабочей группы желательно самостоятельно попробовать выполнить операцию. Это позволит не только лучше ее понять, но и упростить выявление ключевых аспектов и возможностей для оптимизации. Выполнение операций, требующих соответствующего допуска к работе, могут себе позволить только те участники группы, которые его имеют.

Шаг 6

СОЗДАНИЕ КАРТЫ ХРОНОМЕТРАЖА

На основании сделанной видеозаписи удобно составить карту хронометража операции. Важно создать отдельную карту для каждого участника рабочего процесса (включая оборудование). В нашем примере будет три карты хронометража: рабочего 1, рабочего 2 и линии фасовки с прессом. Для более эффективного управления требуется знать структуру рабочего времени каждого из участников.

В карте указываются зафиксированные на видео действия; время, затраченное на их проведение; полезность отдельных действий и необходимый уровень квалификации персонала для их выполнения.

Полезность действий рекомендуется оценивать по следующей шкале:

«+» — действия, приносящие добавленную ценность;

«v» — действия, не приносящие добавленную ценность, но необходимые для осуществления процесса;

«–» — действия, не приносящие добавленную ценность.

Уровень квалификации персонала разбивается на следующие уровни:

«1» — операции, которые могут выполняться любым работником без всякой подготовки;

«2» — операции, которые могут выполняться любым работником с базовой подготовкой (обычно в виде краткого инструктажа);

«3» — операции, которые могут быть выполнены только после длительного обучения;

«*» — операции, требующие уникальных навыков.

Карта хронометража является отличным инструментом для анализа и первоначальной оптимизации операции.

Первое, что следует сделать, — это полностью исключить из операции действия, не приносящие добавленную ценность.

Второе — проанализировать уровень квалификации персонала, необходимый для проведения операции. Скорее всего, операций, отмеченных «3» и «*», будет мало или не окажется вовсе. Это значит, что при наличии соответствующего описания и системы производственных инструктажей зависимость компании от «незаменимых людей» будет минимальна. По нашим наблюдениям, эта ситуация характерна для абсолютного большинства производственных операций.

Если же все-таки отдельные действия требуют квалификации «3» или «*», то специалисты, способные их осуществлять, должны только ими и заниматься. Это означает, что действия, отмеченные «1» или «2», выполняются работниками «на подхвате», а квалифицированным специалистам осуществлять их запрещено. В этом случае вы ощутимо снизите потребность в уникальных сотрудниках на производстве.

Примеры заполненных карт хронометража приведены в табл. 2.

Карты показывают, что простои занимают значительное время у рабочего 1 и рабочего 2. Кроме того, обратите внимание на то, что время наполнения у ведер разное.

Эти факты позволили без труда повысить производительность процесса в два раза и снизить количество работников до одного человека.

Но об этом — в следующей статье, где будут рассмотрены дальнейшие этапы методики «12 шагов стандартизации операций».

01.07.2017

---

448

Поделиться: