Архив номеров

Ключ к успеху — это люди

О том, почему концепцию бережливого производства изображают в виде дома с двумя колоннами, какие принципы лин-системы можно считать основными и как влияет на внедрение этой методики национальный менталитет, в эксклюзивном интервью, организованном компанией BBI, рассказывает Джеффри Лайкер, профессор Мичиганского университета, исследователь производственной системы Toyota, автор «Дао Тойота» и других бестселлеров.

— Джеффри, вы человек науки, имеете ученую степень по социологии. Как возникло решение совместить преподавательскую деятельность с изучением промышленного производства? 
— Жизнь далеко не всегда идет по плану. Собственно, это основа моего восприятия бережливого производства, но об этом мы поговорим немного позже. В значительной степени жизнь со мной «случилась» — от слова «случай». Всё началось с выбора промышленного инжиниринга как специализации в бакалавриате. Во время учебы я осознал, что на самом деле меня интересует развитие людей, и принял серьезное решение заняться социологией.
Когда я стал кандидатом наук в этой области, в моей жизни снова сыграл роль случай — в виде страшного экономического кризиса 1981-го года. Я не смог устроиться по специальности, и в тот момент работа, связанная с промышленным инжинирингом, начала выглядеть привлекательно. Университету штата Мичиган как раз был нужен научный сотрудник с образованием в технической сфере, а также какой-либо области социологии или науки о поведении. Так я стал преподавателем.
Тогда я ничего не знал о производстве и не интересовался им, и просто начал изучать эту отрасль. Меня пригласили присоединиться к крупному исследовательскому проекту по сравнению автомобилестроения в США и Японии, и я сказал: «Почему бы и нет?».
— В середине 1980-х годов, когда началась экспансия японского автопрома в США, среди его лидеров были такие гиганты, как Mazda и Nissan. Почему вы остановили свой выбор именно на корпорации Toyotа? 
— Когда я начал с изучения Mazda, Nissan и Toyota, все они казались одинаковыми. Toyota выделялась более продуманным и систематическим подходом ко многим вещам. По мере того как я больше узнавал о ее производственной системе, я начинал ясно видеть, что эта компания создает модель, которой следуют другие игроки автомобильного сектора.
— По вашим данным, более 90% компаний, решившихся на внедрение лин-программы, бросают проект через пару лет. В чем причина такого положения дел, и что является фундаментом успеха?
— Бросают — это чересчур сильно сказано. Большинство компаний поддерживают программу бережливого производства в течение многих лет, но так и не выходят из так называемой «инструментальной фазы», когда ключом к высокой производительности считают различные методы, используемые на Toyota.
Например, существует такой инструмент для создания потока единичных изделий, как производственные ячейки: оборудование должно быть расположено в соответствии с последовательностью операций, чтобы материал передавался с одного станка на другой с минимальными потерями и задержками, без создания запасов. И вот в компании внедряют множество производственных ячеек и получают немедленный эффект. Но при этом зачастую не понимают, что ключ к успеху — это люди. На Toyota прекрасно развивают лидеров групп и команд, которые занимаются непрерывным совершенствованием и адаптацией ячеек к меняющимся условиям. Без этого ячейки постепенно теряют эффективность. Компании, не понимающие этого, получат краткосрочное преимущество, а потом выйдут на «плато» или даже откатятся обратно — и начнут сомневаться, так ли уж важен для них лин-менеджмент.
— Какие принципы бережливого производства вы считаете основными?
— Я уже упоминал поток единичных изделий — согласно этому принципу, все ресурсы необходимо сосредоточить на создании ценности для заказчика. Предоставьте клиенту то, что он хочет, в нужном количестве и в нужное время. Это позволит направить всю деятельность по улучшениям к единой цели.
На Toyota эту систему в упрощенном виде представляют в виде дома с двумя колоннами — уважение к людям и непрерывное совершенствование (рис. 1). Это очень мощная модель. Причем уважение к людям не ограничивается хорошим к ним отношением. Toyota инвестирует в развитие сотрудников для постоянного улучшения их навыков. Непрерывное совершенствование означает, что все трудятся над достижением общей цели и адаптируются к изменениям в окружающем мире, чтобы сохранить конкурентоспособность компании.
Итак, колонны опираются на фундамент — людей, работающих над преодолением следующего вызова, встающего перед компанией, путем процесса систематических улучшений, т.е. кайдзен.
Принцип «генти генбуцу», предполагающий, что сотрудник должен отправиться на место событий и увидеть ситуацию своими глазами, подчеркивает, насколько на Toyota ценят получение фактов из первых рук, путем непосредственного наблюдения. «Иди и смотри, чтобы учиться» — распространенная мантра в этой компании.
Также высоко ценится совместная работа в командах, позволяющая получить разные взгляды на проблему и варианты решений. В конечном итоге уважение — это отношение к людям как к членам команды и долгосрочные инвестиции в их развитие.
В совокупности эти характеристики составляют корпоративную культуру Toyota. В какой бы стране мира ни работала эта компания, она много и целенаправленно вкладывается в создание своей культуры.
— При использовании методов лин очень важен менталитет. Что вы можете сказать о российском бизнесе? Какие национальные особенности следует учитывать в первую очередь при внедрении программ бережливого производства в нашей стране?
— Русские, работающие на Toyota, отмечали, что психологически и духовно они во многом схожи с японцами. Конечно, Япония не переживала десятилетий коммунистической диктатуры, которая исказила российскую культуру. Тем не менее, некоторые ключевые характеристики, такие как долгосрочное мышление и работа в команде, соответствуют определенным аспектам российского менталитета.
Я считаю, что самой большой трудностью для вашей страны было разрушение предпринимательства и огосударствление экономики. Сейчас российский бизнес пытается найти свой путь, и передовые компании будут следовать принципам, сходным с Дао Тойота, но адаптированным под собственную культуру и корпоративные особенности. Отправной точкой всегда служит акцент на создании мощной системы непрерывного совершенствования и постоянное стремление понять, как создавать ценность для заказчиков.
— Бережливое производство — это система проб и ошибок, требующая непрерывной борьбы за качество и регулярных улучшений. Как сформировать у сотрудников стремление к инновациям, способность реагировать на возникающие проблемы нешаблонно?
— Одна из трудностей заключается в том, что мы в первую очередь заботимся о том, как передать информацию. Нам кажется, что если достаточно часто и убедительно говорить правильные вещи, то образ мыслей и поведение работников изменятся. Однако люди меняются только благодаря личному опыту — а значит, лидеры должны быть эффективными коучами и давать команде возможность получить такой опыт.
Работая в компаниях, мои консультанты всегда вовлекают персонал. Люди должны увлечься новой идеей — хотя бы настолько, чтобы захотеть попробовать сделать что-либо по-новому. И тогда консультант шаг за шагом направляет их в решении реальной проблемы, в нужное время выдвигая полезные предложения: «А может, задокументировать текущий процесс? Вот форма, вдруг пригодится». Эта форма должна быть очень простой.
Сотрудники начинают глубже понимать бизнес-процессы, самостоятельно генерировать идеи и поочередно их испытывать. Что-то удается, что-то нет, но ситуация постепенно улучшается, и люди измеряют это улучшение. Для многих это становится одним из самых ярких впечатлений в жизни. Команда «оживает». Я еще ни разу не видел, чтобы персонал оставался невовлеченным, когда мы приступаем к систематической работе над реальной проблемой. Но если пытаться убеждать только на словах, это почти наверняка обернется неудачей. Люди придумают контр­аргументы и еще сильнее укрепятся в своих убеждениях.
— Один из основных постулатов системы лин: «Люди — главная ценность компании». Но при реализации любых нововведений мы, как правило, сталкиваемся с сопротивлением определенной части коллектива. Существуют ли эффективные методы, способные свести к минимуму негативное восприятие изменений?
— Сопротивляться переменам — совершенно естественная человеческая черта. Мало кто считает, что большую часть жизни поступал неправильно. Когда мы говорим персоналу, что собираемся изменить способ выполнения работы, это звучит как критика. Люди выработали комфортные для себя привычки, а мы заявляем, что придется отказаться от них и создать новые. Это, в свою очередь, требует больших усилий и вызывает недовольство. В том числе поэтому людей лучше вовлекать, чтобы они постепенно осознали недостатки существующего способа и приняли участие в выработке более эффективного. Это вдохновляющий процесс, и если они в него втянутся, то уже сами захотят приложить усилия, чтобы приобрести новые привычки и обеспечить успешность изменений.
— Джеффри, вы утверждаете, что развитие лин-лидерства — фундамент бережливого производства, что без отлаженной системы наставничества другие инструменты просто не будут работать. С чего начинается лин-лидерство?
— В традиционной системе командования и контроля задача менеджера — держать сотрудников «в узде» по принципу «выполняйте правила, их не просто так придумали». Руководитель может даже не понимать смысла правил, но будет требовать их соблюдения.
В лин-менеджменте таким людям предлагается стать лидерами. Сначала они должны понять смысл новой системы — следует знать, как играть в игру, прежде чем учить других. Это значит, что лидерам придется первыми научиться совершенствовать процессы по принципам бережливого производства. Для этого нужны хорошие наставники, которые будут направлять их шаг за шагом. А обучившись сами, они смогут развивать других.
Это огромное изменение мировоззрения — от принципа «я требую соблюдения правил» к подходу «мы в команде непрерывно переделываем правила на основании следующей амбициозной задачи и систематического подхода к достижению цели».
— Одним из наиболее эффективных методов бережливого производства вы считаете применение принципа ката, взятого из восточных боевых искусств. Какова его роль в процессе обучения лидера?
— Привычки определяют наше поведение, и чтобы измениться, необходимо освоить другой набор привычек. Единственный способ этого добиться — целенаправленная практика. Здесь нужен коуч, который разобьет задачу на небольшие элементы, которые можно отрабатывать.
В боевых искусствах тренировочный набор последовательно выполняемых действий называется «ката». «Пожалуйста, встаньте так и попробуйте ударить вот так. Продолжайте, а я оценю вашу технику и скажу, что надо исправить». Накапливая каты, человек вырабатывает базовые навыки боя.
Известный лин-гуру Майк Ротер написал книгу «Тойота ката». Он увидел ограниченность инструментального подхода к лин-преобразованиям и осознал, что руководителям необходимо изучить систематический метод совершенствования. Обучение через действие — самый качественный способ выработать новые привычки, и ката нужна, чтобы отрабатывать их для развития основополагающих навыков.
Сначала лидеры с помощью каты совершенствования должны освоить общую методику улучшений, чтобы она стала для них естественным образом мышления. Затем они смогут обучать других с помощью каты коучинга (рис. 2).

— Всегда ли существует необходимость приглашать стороннего коуча при внедрении системы лин в организации? Какова его роль?
— Мало в каких компаниях изначально есть люди с опытом и знаниями, которые необходимы лидерам преобразований. Иногда организации оплачивают дорогостоящие тренинги для развития своих сотрудников. Но я считаю, что настоящие навыки так не выработать. Люди возвращаются с этих курсов с кучей новой информации и огромным энтузиазмом, но без реального опыта практической работы. Потом они пытаются применить изученные инструменты, и небезуспешно, но при этом не владеют искусством, лежащим в их основе, — например, как вовлекать людей.
Роль стороннего коуча — развитие внутренних знаний и опыта путем пошаговой работы над реальными проблемами. Представьте себе спортивную команду. Сильным тренером невозможно стать, не изучив все тонкости игры, а короткого семинара для этого недостаточно. Сначала нужно поучиться у другого тренера.
Часто компании перекладывают ответственность за лин-программу на внешних консультантов, а это ошибка. Главная роль стороннего коуча — развитие внутренних лидеров. Даже если в организации существует должность руководителя отдела бережливого производства, его роль также заключается в обучении других. В конечном итоге все менеджеры должны стать коучами.
— Изначально система лин была разработана как концепция управления производственным предприятием, она наиболее эффективна там, где есть короткий повторяющийся цикл. Насколько целесообразно ее применение в других областях, например, в сфере услуг?
— Я только что написал новую книгу в соавторстве с Кэрин Росс — «Дао Тойота для совершенства услуг». Мне очень нравятся слова Эдвардса Деминга: «Если вы неспособны описать то, что делаете, как процесс — вы не знаете, что вы делаете». В отличие от производства, не все операции в сфере услуг являются физическими и видимыми, поэтому здесь так важна визуализация. Мы часто картируем процесс, чтобы понять его. Для этого нужно понаблюдать, как несколько разных сотрудников выполняют одну и ту же работу — например, помогают клиенту заполнять документы на получение страховой компенсации. Выяснится, что разные люди используют разные подходы с разной степенью успеха, и команда может выбрать наилучший способ.
Конечно, увидеть общую схему в рабочем процессе легче, если он состоит из коротких повторяющихся циклов. В любой организации из сферы услуг есть множество подобных действий: в больнице это будет, например, взятие крови на анализ, в страховой компании — обработка заявлений клиентов. Обычно рекомендуется начинать с относительно простых процессов, чтобы потом справиться с более сложными.
В нашей книге приведен пример компании Menlo Innovations, разрабатывающей программное обеспечение. Этот сложный процесс разбивается на более мелкие задачи с более коротким циклом, которые можно выполнять одну за другой. В результате креативность повышается, а удовлетворенность заказчиков достигает почти 100%.
— Как избежать эффекта энтропии при введении изменений?
— Избежать его невозможно — энтропия, то есть так называемая разница между идеальным и реальным процессами, есть всегда и везде. Законы Вселенной неизменно направлены на разрушение структур до базовых составляющих. Когда мы выстраиваем бережливую систему с очень малым объемом запасов и обещаем своевременную доставку и высокое качество, нам нужны дисциплина и структура. Их поддержание требует усилий, а Вселенная будет пытаться их разрушить.
Единственное противоядие от энтропии — наличие равной или превосходящей ее силы, приложенной в обратном направлении. Она исходит от команд сотрудников, занимающихся непрерывным совершенствованием.
— Джеффри, вы возглавляете Optiprise, консультационную фирму, занимающуюся вопросами организации бережливых предприятий и управления цепочками поставок. А в вашей компании действует система лин?
— Это хороший вопрос. Ко мне в какой-то степени применимо выражение «сапожник без сапог». В данный момент в моей компании всего один штатный сотрудник, остальные привлекаются по субпод­ряду по мере необходимости. Со временем я создал сеть высококвалифицированных лин-консультантов, которым доверяю, и они великолепно справляются со своей работой. У нас почти нет накладных расходов, все команды виртуальные — люди работают из дома. В этом смысле я следую принципу бережливого производства — партнерство с внешними подрядчиками на основе долгосрочных отношений.
— Каковы ваши планы на ближайшее будущее?
— В этом году я ухожу на пенсию. Для меня это не слишком большая перемена, поскольку последние десять лет я вел в университете всего один курс в год — по бережливому мышлению. Сейчас большую часть времени уделяю выступлениям и проведению коротких курсов. Работаю над следующей книгой в соавторстве со своим бывшим студентом, а теперь кандидатом наук Джимом Морганом. Общаюсь с внешними партнерами-консультантами. Планирую продолжать этим заниматься, пока это будет добавлять ценность нашим клиентам и приносить мне удовольствие.

Благодарим Алексея Федорова,
генерального директора BBI,
за предоставленную возможность беседы
с Джеффри Лайкером

«Business Excellence» Июль 2017

Рубрика: Интервью
Автор(ы): Джеффри ЛАЙКЕР

Полная версия статьи доступна подписчикам электронного журнала.

01.07.2017

448
Поделиться:

Подписка



Материалы по данной теме можно СКАЧАТЬ в Электронной Библиотеке >>>

САЙТ ЖУРНАЛА "BUSINESS EXCELLENCE" - WWW.BE-MAG.RU