Инструмент для высшего руководства

Стратегическому планированию в новой версии стандартов ISO отводится ключевое место. Многолетний опыт применения в компаниях систем менеджмента качества, построенных на базе стандарта ISO 9001, показывает, что высокий результат демонстрируют те из них, которые становятся для руководителя основным инструментом. Рассмотрим использование системы управленческих стандартов для реализации рыночной стратегии организации.

В рыночных условиях устойчивые позиции занимают компании, которые не столько активно реагируют на постоянно меняющиеся условия внешней среды, сколько работают над ее формированием и ориентированы на предупреждение ее негативного влияния на свою деятельность. Современные руководители должны систематически анализировать внешние и внутренние факторы, являющиеся ценными с точки зрения стратегии организации: это экономическое развитие страны, региона и отрасли; потенциальный спрос и конкуренты; качественный потенциал компании и проблемы, связанные с мотивацией персонала при внедрении инноваций.

Разработка СМК: с чего начать

Создание системы менеджмента качества как инструмента высшего руководства должно начинаться с анализа контекста организации и формирования стратегии: миссии, видения, политики и стратегических целей по ключевым направлениям. В рыночноориентированной компании видение, как правило, связано с занятием лидирующей позиции на международном, федеральном, региональном и отраслевом рынках. Стратегические направления касаются работы в приоритетных секторах рынка, формирования положительного имиджа организации; диверсификации деятельности в разрезе новых направлений, продуктов, рынков; продвижения продуктов на рынки с применением инновационных технологий.

Каждая стратегическая цель разворачивается в несколько общеорганизационных задач на год, которые, в свою очередь, декомпозируются в цели структурных подразделений.

Для реализации рыночной стратегии на год формируются такие цели, как:

• установление устойчивых партнерских отношений с крупными корпорациями (не менее пяти);
• расширение региональных рынков на 20%;
• увеличение объема продаж на имеющихся рынках за счет привлечения новых клиентов и повышение среднего чека существующих (на 20% по каждой позиции);
• расширение продуктовой линейки на пять продуктов, вывод на их рынок и обеспечение рентабельного спроса;
• улучшение качества сервиса.

Важно, чтобы каждое подразделение участвовало в достижении одной или нескольких целей. Необходимо прослеживать логическую цепочку от стратегии до механизмов ее реализации. Результат обязательно должен оцениваться на соответствующих уровнях управления. Важно, чтобы цели либо были связаны с улучшением и развитием, либо направлены на устранение проблемных мест в компании.

Процессная модель организации

Когда стратегия сформулирована, первые лица разрабатывают процессную модель организации. Поскольку процессный подход к управлению — это инструмент руководителя, который способствует достижению желаемых результатов с максимальной эффективностью, то создание модели начинаем с определения состава и количества процессов, нацеленных на реализацию стратегии.

Так, в рыночноориентированной компании необходимо ввести процессы, связанные с анализом потребностей субъектов рынка и заинтересованных сторон, формированием положительного имиджа и популяризации бренда, продвижением продукции и услуг, сопровождением сделки и сервисным обслуживанием. С учетом рыночной ориентации определяются цели и результаты процессов, их границы, критерии и показатели эффективности.

Если не обеспечить концептуальную взаимосвязь стратегии и бизнес-процессов на практике, два действенных инструмента управления — стратегический менеджмент и процессный подход — останутся несогласованными. В этом случае их результативность значительно снижается.

Естественно, что стратегии организаций отличаются друг от друга, а значит, и модели будут различными. Даже при условии, что в компаниях есть идентичные процессы — анализ требований заинтересованных сторон, проектирование продукции, подготовка производства и само производство (реализация) продукции (услуги), анализ удовлетворенности — их цели и критерии могут существенно отличаться, поэтому и управлять ими следует по-разному.

На реализацию стратегии должны быть направлены все процессы организации, в том числе управленческие и поддерживающие. При этом следует избегать перегруженности модели. Практика показывает, что если выделять большое количество процессов — даже когда, казалось бы, такая декомпозиция нужна для реализации стратегии, поскольку задачи максимально амбициозны, а деятельность достаточно сложна, — то взаимосвязь между ними и управлением становится затруднительной.

Оценка процессов

Немаловажную роль в обеспечении результативного управления играет оценка процессов. По каждому из них с учетом важности формируется несколько показателей оценки, вводится система планирования их значений и отчетности. Показателей может быть немного, но каждый должен быть весомым. При корректировке целей их плановые значения могут меняться. В организации должна работать система накопления данных по показателям, сравнения плановых и фактических значений, анализа динамики и использования этих данных для принятия управленческих решений.

Например, целью процесса «Анализ потребностей субъектов рынка и заинтересованных сторон» должно стать обеспечение необходимых и достаточных условий для развития и планирования деятельности организации и позиционирование ее на рынке. Результаты процесса направлены на формирование требований к продукту, а также на проектирование новой продукции. Критерии оценки: процент выполнения плана мониторинга; доля охвата мониторингом направлений деятельности и сегментов рынка; степень достаточности данных анализа потребностей.

А результатами, например, процесса «Продвижение продукта на рынок» должны стать уже заключенные с потребителями договоры, а не количество мероприятий по продвижению. Критерии оценки — процент выполнения плана продаж и привлечения новых клиентов за определенный период.

Если актуализируется стратегия, с высокой вероятностью возникнет необходимость актуализации процессной модели, корректировки целей процессов, критериев и показателей их оценки.

Документирование

При изменении подходов к документированию в стандартах версии 2015 г. часть организаций сократили количество документированных процедур управления процессами. Описание процесса отражают в матрицах ответственности. Документированные процедуры управления процессами в этом случае разрабатываются для сложных проблемных процессов или тех, в которых участниками являются несколько подразделений, во избежание несогласованности действий между ними. Таким образом, фокус внимания при управлении сосредоточен именно на них.

Также распространенной является ситуация, при которой часть сотрудников, особенно руководители и ключевые специалисты, участвуют в нескольких взаимосвязанных или невзаимосвязанных процессах. В таких случаях большую роль играет приведение должностных инструкций руководителей и ведущих специалистов в соответствие с их ролями и ответственностью.

Так, например, структура функциональных обязанностей директора по маркетингу определяется процессной моделью организации и включает обязанности:

• осуществлять результативное и эффективное управление процессами анализа потребностей субъектов рынка и заинтересованных сторон, продвижения продукции и услуг;
• планировать и обеспечивать анализ потребностей субъектов рынка и экономики в целом и в отрасли;
• предоставлять результаты анализа заинтересованным подразделениям;
• разрабатывать планы по объему продаж;
• ставить цели и задачи по продвижению отделу продаж и реализующим эти услуги подразделениям;
• определять показатели качества процесса и анализировать их выполнение;
• планировать и контролировать анализ удовлетворенности потребителей;
• анализировать результативность процесса продвижения образовательных услуг и эффективность продаж;
• организовывать формирование положительного имиджа организации.

При этом руководители всех уровней управления несут ответственность за невыполнение установленных показателей эффективности деятельности по вверенным им процессам. В таком случае проще проходит разработка ключевых показателей деятельности менеджеров высшего и среднего звена и ведущих специалистов, отслеживание финансовых и других результатов, формирование фондов оплаты труда, мониторинг работы подразделений (в части реализации стратегических целей, анализа требований рынка, проектирования продукта с учетом текущих и перспективных потребностей), визуализация результатов деятельности и их анализ.

Управление рисками

Ключевое значение для реализации стратегии и повышения результатов деятельности организации имеет требование стандарта ISO 9001:2015 к формированию системы менеджмента рисков. В рыночноориентированной компании должна быть разработана стратегия управления рисками, включающая цели, задачи, принципы и приоритетные области. В рамках ее реализации решаются такие задачи, как:

• идентификация и оценка материальности событий, влияющих на достижение стратегических целей;
• обеспечение превентивных мероприятий по минимизации вероятности и негативного влияния рисков на цели;
• стратегическое планирование с учетом рисков;
• своевременное информирование руководителя организации и заинтересованных сторон о наличии угроз и возможностей;
• мониторинг мероприятий по контролю над рисками.

Важно, чтобы система менеджмента рисков использовалась руководителями и специалистами всех уровней управления организацией, а основной ее целью стала гарантия реализации стратегии.

Внутренний аудит

Для анализа результативности системы менеджмента, а также выявления ее слабых и сильных сторон используется система внутренних аудитов. Их цели и задачи важно формировать с учетом приоритетных направлений развития организации:

• анализ эффективности маркетинговой стратегии, оценки удовлетворенности потребителей и партнеров в рамках аудитов процессов основного жизненного цикла;
• анализ коммуникаций и управления информацией;
• анализ результативности процессов, выделенных в организации;
• определение актуальных потребностей коррекции СМК.

Результаты аудитов крайне важно использовать для актуализации целей и критериев оценки процессов, подразделений, специалистов.

В качестве основных показателей для оценки результативности СМК рекомендуем использовать не только качественные и количественные свидетельства достижения целей, эффективности управления, основных и поддерживающих процессов, но также качественные и количественные показатели улучшений деятельности организации и ее подразделений на уровне реализуемых процессов, а также свидетельства выполнения решений по результатам предшествующих анализов СМК с учетом разработанной стратегии. Тогда из года в год эффективность системы менеджмента качества будет повышаться, а основными результатами ее развития станут увеличение доли рынка за счет выхода в новые регионы и отрасли, рост прибыли, окупаемость затрат на разработку, проектирование и продвижение продукции.

Опыт показал, что сформированная при соблюдении данных условий СМК становится действенным инструментом управления рыночноориентированной организацией, стимулирующим ее развитие.

ВРЕЗЫ

Устойчивые позиции занимают компании, которые не столько активно реагируют на постоянно меняющиеся условия внешней среды, сколько работают над ее формированием

Создание СМК как инструмента высшего руководства должно начинаться с анализа контекста организации и формирования стратегии: миссии, видения, политики и стратегических целей

Стратегии организаций отличаются друг от друга, а значит, и процессные модели будут различными

Для анализа результативности СМК, а также выявления ее слабых и сильных сторон используется система внутренних аудитов

Приглашаем на Практический семинар 16 - 17 Октября 2017

спикер: Татьяна Евгеньевна ФЕДОСЕЕВА

Программа семинара

12.09.2017

---

448

Поделиться: