«12 шагов стандартизации операций»

Окончание. Начало в №7/2017

Стандартизация является одним из основных инструментов повышения эффективности деятельности предприятия. Описанию методик стандартизации посвящено множество книг и учебных курсов. Однако на практике компании часто сталкиваются со следующими трудностями: стандарты дают только общие описания процесса; они слишком громоздки; не могут быть положены в основу эффективного обучения и используются только для выявления виновных; не всегда содержат нормативы времени. Данный цикл из двух статей описывает авторскую методику Salutem Business Consulting «12 шагов стандартизации операций» (далее — «12 шагов»), используемую в консалтинговых проектах.

В первой статье мы рассмотрели первые шесть шагов методики «12 шагов»:

1. выбор процесса;
2. формирование рабочей группы и подготовка к работе;
3. «иди и смотри»–1 (получение общих сведений о процессе);
4. разделение процесса на операции;
5. «иди и смотри»–2 (наблюдение за отдельной операцией);
6. создание карты хронометража.

Шаг 7

Создание карты стандартизированной работы

Этот документ описывает действия, необходимые для осуществления операции, и нормативы времени, которое затрачивается на каждое действие.

Нормативы времени часто разделяют на подгруппы:

• время оператора;
• машинное время;
• время простоя;
• ходьба;
• время такта.

Состав этих подгрупп можно пересмотреть с учетом специфики производства.

Для создания карты стандартизированной работы требуется проанализировать карту хронометража и выделить действия, необходимые для выполнения операции. Часто карта хронометража содержит их гораздо больше, чем требуется для карты стандартизированной работы. В этом случае действия следует сгруппировать, чтобы в итоге их получилось не более 12-ти (норма — от трех до двенадцати действий).

Далее необходимо с помощью видео и карты хронометража установить общие затраты времени и проанализировать их. Если при разных итерациях видео показывает различную длительность выполнения действий, для карты стандартизированной работы обычно берется максимальный показатель. Только в том случае, если произошла аварийная ситуация, которая привела к существенному увеличению расхода времени, используется второе по величине значение.

Почему в карту не вносится минимальный показатель? В абсолютном большинстве случаев технологический процесс состоит из множества операций, и скорейшее выполнение одной из них никак не повлияет на длительность процесса в целом. Кроме того, в дальнейшем, при выстраивании потока единичных изделий, следует определить время такта процесса и все нормативы времени на все отдельные операции выстраивать с учетом его продолжительности — ни больше, ни меньше.

Это, конечно, ни в коем случае не означает, что не надо анализировать причины более долгого или более быстрого выполнения операций при различных итерациях. Однако это следует делать в рамках оптимизации операций, а не их описания.

Как было указано выше, временные затраты могут быть разделены на время оператора, машины, простоя и ходьбы. Важно, что при одновременной работе, например, и оператора, и машины, следует проставлять данные в обе шкалы.

Для облегчения использования карты стандартизированной работы в нее может быть включен чертеж изготавливаемой детали и/или схема рабочей зоны. На рис. 1 приведен пример карты для участка полиуретановых клеев^[1].

Карта хронометража, рассмотренная в предыдущей статье, показала, что время фасовки одного ведра оказалось разным, и в этой операции участвовали два человека. При анализе карты было отмечено, что работник нажимает на кнопку опускания пресса не каждую итерацию, а через одну–две. Давление на клей снижалось, соответственно, снижалась и скорость фасовки.

Стандартизация процесса нажатия красной кнопки перед началом и в середине операции позволила стабилизировать время фасовки на значении 34 с, что отражено в карте стандартизированной работы. Производительность операции увеличилась примерно в два раза.

Кроме того, было отмечено, что заколачиванием крышки и установкой ведер на палету вполне может заниматься один человек — за счет времени автоматической фасовки. Следовательно, количество персонала также снизилось в два раза.

В этом и заключается принцип «иди и смотри»: при тщательном изучении рабочих операций на местах неизбежно находятся большие резервы по их оптимизации.

Шаг 8

Создание карты ключевых аспектов

Этот документ описывает действия, необходимые для осуществления операции, соответствующие им ключевые аспекты и объяснение причин их выделения.

Ключевым аспектом является особенность выполнения действия, которая может критически повлиять на итог операции. Если сотрудник не будет ее учитывать, это приведет к невозможности достижения результата, увеличению расхода ресурсов, снижению производительности и качества продукции, порче оборудования. Хорошим примером здесь может служить частота нажатия красной кнопки, описанная выше. Персонал предприятия должен осознавать важность каждого ключевого аспекта — именно с этим связана необходимость их описания.

Чем меньше подобных моментов требуется учитывать при выполнении операции, тем более технологичной она является. Поэтому устранение таких аспектов является одним из направлений оптимизации операций.

Карта ключевых аспектов должна содержать действия из карты стандартизированной работы — слово в слово, без изменений. Ключевые аспекты необходимо определить для каждого действия (обычно их число составляет от нуля до трех), а также обосновать этот выбор. Напомним, что максимальный эффект достигается, когда один или несколько членов рабочей группы самостоятельно выполняют описываемую операцию (если, конечно, имеют необходимые допуски).

На рис. 2 приведен пример карты ключевых аспектов для операции фасовки полиуретанового клея.

Шаг 9

«Иди и смотри»–3 (проверка правильности разработанных документов)

Рабочая группа должна проверить созданные документы на правильность:

• выбора действий, необходимых для проведения операции: достаточно ли их? все ли действия, не приносящие ценность, учтены?
• определения ключевых аспектов и причин их выделения: все ли аспекты обозначены? действительно ли они являются ключевыми? их выбор обоснован?
• установленных нормативов временных затрат: действительно ли можно уложиться в предложенные нормы? не занижены ли они?

Если при описании операции в технологию ее исполнения были внесены изменения, то проверять следует уже измененный процесс. Если обнаружатся расхождения, в документы должны быть внесены соответствующие изменения.

Также в ходе наблюдения участники рабочей группы делают фотографии каждого действия, входящего в операцию, и выделенных ключевых аспектов.

Шаг 10

Создание рабочей инструкции

Это короткий документ, подробно описывающий действия, необходимые для осуществления операции, и соответствующие им ключевые аспекты (без необходимости акцентировать причины их выделения). Для большинства инструкций достаточно объема в одну–две страницы формата А4. Максимальный объем не должен превышать четырех–пяти страниц. Это обусловлено тем, что большие документы редко дочитываются до конца и, соответственно, не используются в полной мере.

Рекомендуется применять следующие способы донесения сведений (в порядке убывания): фото/рисунок > схемы > таблицы > текст. Чем более наглядной будет информация, представленная в инструкции, тем легче она будет для усвоения.

Инструкции используют, прежде всего, во время производственного инструктажа как информационный материал для предварительного ознакомления ученика с операцией, а также для сопровождения процесса обучения.

Если этот документ содержит справочную информацию, то работники могут его применять и при выполнении операций. Однако существует распространенное и опасное заблуждение, что инструкции следует размещать в рабочей зоне в качестве руководства для сотрудника — на тот случай, если он забудет, как выполняется производственная операция. Это неверно! Цель любого производства — не допускать к работе необученный персонал. Сотрудник может пользоваться инструкцией на рабочем месте, только если она содержит справочную информацию в виде графиков, пересчетных таблиц и проч.

Но для чего тогда эти документы размещаются в рабочей зоне? Руководство или аудиторы используют их в качестве инструмента для проведения контроля — насколько правильно работник выполняет операцию. Например, в компании Toyota инструкции не видны с рабочих мест, но зато прекрасно видны со стороны проходов.

Не следует формировать инструкцию сразу на компьютере. Более эффективно составлять ее совместно на бумаге всем составом рабочей группы.

Для этого необходимо распечатать фотографии, сделанные на предыдущем этапе, по шесть на одном листе. Затем вырезать их и приклеить на лист формата А3 в порядке производимых действий. Каждое действие и ключевой аспект необходимо подписать в полном соответствии с картой стандартизированной работы и картой ключевых аспектов. Далее члены рабочей группы должны дополнительно сделать краткое описание каждого действия. При этом целесообразно пользоваться карандашом, чтобы проще было вносить изменения или уточнения.

Формирование инструкции, таким образом, задействует весь состав группы, а не только одного специалиста. Кроме того, оформлением документа на компьютере может заниматься отдельный сотрудник, необязательно член рабочей группы.

Пример оформленной на данном этапе инструкции приведен на рис. 3.

Шаг 11

Создание памятки работ

Памятка представляет собой краткий вариант рабочей инструкции, из нее исключаются детальные описания. Этот документ вывешивается в рабочей зоне, поскольку предназначен для контроля осуществления операции.

Шаг 12

Оформление, согласование и утверждение документов

Как было указано выше, оформлением созданных документов не обязательно занимается член рабочей группы. Это техническая задача, и ее может выполнить другой специалист, который при этом не имеет права без согласования вносить корректировки в текст и убирать/добавлять фотографии.

Далее документы проходят экспертизу на соответствие требованиям охраны труда, промышленной безопасности и др., а в заключение утверждаются уполномоченным на это руководителем.

Затем рабочая группа может быть расформирована, либо ей поручается описание следующего процесса.

С помощью методики «12 шагов» можно описать практически любую операцию за три–четыре часа, причем большую часть времени будет занимать оформление и согласование созданного документа.

В заключение повторим: основной эффект от внедрения «12 шагов» заключается не только в стандартизации, но и в том, что рабочая группа, детально разбираясь в каждой операции, легко находит пути для их существенной оптимизации.

ВРЕЗ

Эффект от внедрения «12 шагов» заключается не только в стандартизации, но и в том, что рабочая группа находит пути для существенной оптимизации каждой операции

12.09.2017

---

448

Поделиться: