Архив номеров

Культура высокой эффективности

Журнал Business Excellence выступил одним из информационных партнеров семинара «Дао Toyota. Секрет бережливого производства», организованного компанией BBI — Best Business Idea. Спикер семинара — Джеффри Лайкер, профессор промышленного и операционного производства университета Мичигана, член Зала славы Ассоциации промышленного совершенства. Один из тех людей, кто способен изменить мир к лучшему.

В последнее время в связи с непростой экономической ситуацией, сложившейся в нашей стране, и серьезным дефицитом бюджета проблема организации и повышения производительности труда выходит на первый план. В результате введения антироссийских санкций и принятия контрмер многие иностранные компании ушли с отечественного рынка. Однако нашим производителям, к сожалению, далеко не всегда удается занять освободившуюся нишу.
Министр промышленности и торговли РФ Денис Мантуров считает одним из наиболее оптимальных способов стимулировать данный процесс реализацию на российских предприятиях идей и методов бережливого производства. Об этом же говорил и Джеффри Лайкер.

С чего начинать?

С философии, ведь успех — это всегда изменение сознания.
Система бережливого производства сформировалась в послевоенные годы в Японии как определенная философия, когда компания «Тойота» вместе со всей страной пыталась выжить в условиях жесточайшего экономического кризиса. В результате предприятие создало свою собственную производственную систему — TPS (производственная система «Тойоты»).
В 1970–80-х гг. американцы, которые начали резко терять лидирующие позиции даже на внутреннем автомобильном рынке, воодушевились успехами японских производителей и ринулись активно изучать феномен «Тойоты». У других компаний, конечно же, имелись свои системы, но в основном это были менее удачные копии. В результате TPS пришла в США и трансформировалась, преломившись через призму западной ментальности. Так появился термин «лин» — иной подход к производству, иной подход к проблеме, иной подход к бизнесу в целом. Но, к сожалению, он всё же сильно отличался от японского, главным образом — стремлением достичь быстрых результатов и отсутствием собственной философии, потому что лин — это, прежде всего, система ценностей: если она есть, компания растет, нет — всё разваливается. Как известно, в основе философии «Тойоты» — три составляющие: высочайшее качество для клиента на каждом этапе процесса, точно в срок и по минимальной стоимости плюс непрерывное совершенствование. Система «Тойоты» — это видение компании, которое поддерживается каждым подразделением.
В большинстве же западных вариантов основной акцент делается на инструментарии. В то время как «Тойота» оптимизировала поток, в Америке при массовом производстве оптимизировали элементы. Да, они получают быстрый, практически 100-процентный результат. Но есть еще одна статистика: 90% всех компаний избавляются от консультантов и приостанавливают программы лин. Такие вот противоречивые данные. Дж. Лайкер их легко объясняет: «Дело в том, что 100-процентный результат — это успех на отдельных программах, и дается он легко. Но со временем, без непрерывного совершенствования, без ежедневной работы на результат все достижения нивелируются». Успех — величина не статическая, успех — это постоянная динамика. Именно поэтому «Тойота» уже более 60-ти лет остается рентабельной вопреки рецессиям, обвалам рынка и любым кризисам. «Тойота» — гибкая организация, ее политика базируется на долгосрочном стратегическом видении, способности адаптироваться, внедрять инновации и вводить изменения. Но базовая философия компании не меняется — она абсолютно универсальна.

Лидерство в стиле ЛИН

Когда пытаешься найти корреляцию между факторами, которые приводят к успеху или поражению, на первый план, по мнению Дж. Лайкера, выходит только один — лидерство. Лучшие предприятия обязательно имеют талантливое руководство. Новое глобальное движение (лин) породило и новый тип управленцев, которые способны принять и эффективно применять на практике его методы, — это так называемые лин-лидеры.
Лидерство неоднородно. Во многих компаниях, например, активно применяется командно-контрольная модель управления, где руководитель — главный: только он принимает решения, формирует стратегию, видение, и делает это, отдавая приказы. Командно-контрольная система всегда идет сверху вниз, но это не лучший вариант. Управление в духе лин антагонистично такой модели, поскольку в бережливом производстве много разных вариантов лидерства (рис. 1). Поэтому лин-преобразования следует начинать с ­главного — смены стиля управления в компании.


Лин-лидерство ­начинается с базовых ценностей кайдзен  — непрерывного совершенствования и уважения к людям. Это — истинные ценности. Это — принципиально иной уровень отношений с сотрудниками, благодаря чему те постоянно генерируют идеи, делятся ими с руководителями, а затем реализуют их на практике.
В чем же особенность или, лучше сказать, уникальность лин-лидера? Лин-лидер полностью владеет практической стороной любого процесса на предприятии; он всегда там, где действие, и знает потенциал каждого сотрудника, его сильные и слабые стороны. Это тот, кто умеет разбивать задачи на составляющие, поручив нужную часть нужному человеку, чтобы поставленная цель была одновременно и сложной, и достижимой.
Лин-лидер обучает, задавая вопросы, а не отдавая приказы. Прежде всего, он бросает человеку вызов, смотрит, как тот реагирует, и дает обратную связь, тем самым помогая развиваться и улучшаться. При этом любой сотрудник должен быть уверен, что в компании его ценят и готовы инвестировать в его развитие деньги и время. Лин хорошо работает, только если у персонала нет сомнений в лояльности менеджмента, поэтому основа всего процесса — доверие. Понятно, что ничего идеального в мире не существует, но если всё сделать как можно более правильно, каждый сотрудник будет стараться добровольно решать даже те задачи, которые выходят за рамки его текущих обязанностей и полномочий.
У системы лин две основы — вызов и непрерывное улучшение. Если не будет вызова, значит, не будет непрерывного улучшения, и наоборот: процесс непрерывного улучшения порождает новые вызовы. И для их решения требуется развитие команды через развитие отдельных личностей, которые владеют инструментарием и, следовательно, будут знать, что делать в каждом конкретном случае. Таким образом, всё упирается в командные усилия, которые, в свою очередь, аккумулируют усилия каждого индивидуума. В результате команда становится более компетентной и может решать уже более сложные задачи. Люди — главная ценность на предприятиях «Тойоты». Прирост ценности происходит только у людей, тогда как оборудование просто изнашивается.
Однако прирост ценности человека возможен только через его развитие. Поэтому очень важно, чтобы у лин-лидера был внутренний драйв, чтобы он сам хотел учиться. Да, человеку можно давать подсказки, можно направлять, можно курировать, но формируется руководитель исключительно на основе собственной практики. Лидером становится только тот, кто способен контролировать ситуацию, анализировать данные и принимать самостоятельные решения. И если в компании этот навык распространяется на все уровни — от топ-менеджмента до рабочих, созданный функционал дает кумулятивный эффект и проявляется всегда, когда возникают серьезные проблемы и приходится коллективно решать сложные задачи.

Маленькими шагами к большой цели

Итак, резюмирует Дж. Лайкер, у нас есть философия, есть лидеры. С чего же начинается внедрение системы лин на предприятии?
На первом этапе — с выбора конкретного проекта (необходимо сконцентрировать усилия на деятельности, являющейся ключевой для компании, т.е. приносящей максимальную прибыль) и определения вызова, который направит энергию сотрудников на реализацию того, что они никогда не делали. Задача должна быть труднодостижимой, но, тем не менее, осуществимой и обязательно превышающей текущий потенциал компании. Только тогда коллектив начнет учиться: люди будут вынуждены заниматься инновациями. Большинство креативных решений рождается в ситуациях ограничений. Если всё дается легко, в чем смысл инноваций?
Определив основную идею, многие компании сразу начинают работать над ее достижением, но это системная ошибка: нельзя добиться всего и сразу. К решению главной задачи следует идти постепенно, разбив свою деятельность на подэтапы, ставя себе краткосрочные цели (рис. 2). И так, маленькими шажками, в полном соответствии с философией «Тойоты», двигаться к реализации амбициозной цели. Программа — это не готовый набор инструментов (что очень важно), поэтому всегда надо начинать с малого: конкретная область, конкретная проблема…


Согласно Дао «Тойоты» (14 принципов менеджмента), любая цель достигается через замкнутый цикл PDCA , который никогда не останавливается: планирую, делаю, проверяю, реагирую. Это означает, что ты планируешь, делаешь, устанавливаешь фактическое состояние, экспериментальным путем преодолеваешь препятствия и проводишь соответствующую корректировку дальнейших действий. Каждую идею необходимо тестировать, поэтому «Тойота» превратила все свои решения в контрмеры, т.е. идеи, которые необходимо проверить; если они не действуют, то создается что-то другое, если всё нормально — реализуется и повторяется, пока выработанный алгоритм не станет естественным органическим навык, т.е. в катой. Формирование решения всегда идет методом проб и ошибок, результат — это количество попыток, объем выполняемой работы.
Всё это просто инструментарий лин: карта процессов, постепенное уменьшение потерь, снижение затрат. Без глубинного системного подхода он результативно работать не сможет. Но одновременно это дает и быстрый видимый эффект, который доказывает, что успех возможен, и тем самым стимулирует коллектив принять прогрессивные изменения. Но данная стадия — временная.
В ее заключительной фазе многие сотрудники уже обладают определенными навыками, KPI некоторых подразделений улучшились, компания получила определенные бонусы. И теперь время переходить ко второму этапу, а именно — к передаче эстафеты от одного внешнего или внутреннего консультанта всем сотрудникам предприятия. На этой ступени уже пора начать обучение менеджеров, вводить каты, доводя навыки до автоматизма. Акцент следует сделать на развитии людей, чтобы руководители научились думать системно, в терминах лин, и потом уже стали применять полученные знания на практике.
В чем основная проблема второго этапа? В том, как убедить менеджеров помимо основной работы заниматься еще и лин, ведь главная нагрузка ложится именно на них.
На третьем этапе руководители становятся наставниками для тех, кто работает под их началом, и это уже внутренний круг, когда происходит гармонизация практики лин с целями бизнеса. Топ-менеджмент компании определяет стратегию, основные цели транслируются на все уровни, где составляются планы реализации конкретных задач. В результате формируются те самые вызовы, которые лежат в основе непрерывного улучшения. Это интерактивный процесс — основа создания высокоэффективной культуры.

А ведь лин когда-то был… или эффект энтропии

Очень часто мы запускаем какую-то программу, достигаем определенного уровня, а потом откатываемся назад. К сожалению, многим хочется верить, что после внедрения практики лин в компании всё будет работать само собой. Однако в большинстве случаев проходит какое-то время, и система начинает давать сбои. В действие вступает энтропия навыков — закон необратимого рассеивания энергии, согласно которому любая система старается вернуться в свое стабильное состояние (рис. 3). И если для ваших сотрудников было нормально собирать столько-то деталей за час, то выполнять тот же объем работ в разы быстрее для них абсолютно неестественно, поэтому, согласно закону энтропии, все достигнутые показатели будут стремиться к исходной точке.
Всякий раз, внедряя изменения, мы допускаем, что существует сила, которая будет противостоять, стараясь нивелировать прогресс. Как только начинаются попытки игнорировать проблему, она вкрадывается в процессы. Пока команда лин на предприятии, всё работает, как только она ушла, положение ухудшается. И так — на любом производстве, где лин насаждают принудительно или он является временным проектом.


В чем же решение? Дж. Лайкер подводит итог: «Всегда нужна контрсила, способная противостоять энтропии. И эта контрсила — люди, которые остаются после того, как ушла лин-команда. Именно сотрудники компании — топ-менеджеры, менеджеры и рабочие — должны развить в себе практики лин, иначе энтропия победит». Только непрерывно совершенствуясь, можно не откатиться назад, потеряв все достигнутые результаты.

Материал подготовила
Наталья Быкова

«Business Excellence» Июнь 2017

Рубрика: Бережливое производство
Автор(ы): Дж. Лайкер
21.09.2017

448
Поделиться:

Подписка



Материалы по данной теме можно СКАЧАТЬ в Электронной Библиотеке >>>

САЙТ ЖУРНАЛА "BUSINESS EXCELLENCE" - WWW.BE-MAG.RU