Ценности, качество, потери... потанцуем!

Вадим Лапидус, генеральный директор ГК «Приоритет»

Окончание. Начало в № 11/2017

«Потанцуем» — это о ритмах, тактах, синхронности в системах процессов. Как известно, данные понятия играют немаловажную роль в организации производства и бизнеса. Касаясь фундаментальных вопросов теории качества и лин, автор статьи в то же время пытается взглянуть несколько иначе на широко известные понятия. Стимулом для такого, в определенном смысле, пересмотра явились задачи стандартизации в области бережливого производства и интеграции систем менеджмента качества.

МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА И БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

В договорах найма одна сторона — работодатель — готова к принятию рисков на себя, но другая — наемный работник — оговаривает безусловные гарантии. Зарплаты выплачиваются независимо от наступления рисковых событий, пока организация не признана банкротом. Однако современная картина бизнеса такова, что действия сотрудников также попадают в зону рисков.

В результате в современных СМК, основанных на процессном подходе, в рамках контракта найма применяется и развивается контракт продажи (сделки). Работодатель разделяет оплату труда на две основных части: гарантированную и зависимую от рисковых событий.

Менеджмент может выстроить отношения между владельцами процессов как внутренних поставщиков и потребителей, при этом роль контрактов сделки берут на себя некоторые документы систем менеджмента качества и бережливого производства (СМК и СМБП) или их интегрированной модели.

Смысл этих отношений заключается в том, что внутренний потребитель устанавливает требования к внутреннему поставщику по правилу «четырех НУ»: НУжное качество в НУжном количестве, НУжном месте в НУжное время. Менеджмент выполняет роль регулятора, принуждающего стороны к исполнению их договорных отношений. Поведение, нарушающее договор в виде обязательств работать по установленным правилам, влечет за собой снижение или полное снятие надбавок и премий владельцам процессов.

Вовлечение работников в рисковую часть бизнеса принесло серьезные результаты, изменило поведение персонала, его лояльность. Вовлеченная деятельность работников в японской практике, а впоследствии по всему миру получила название «кайдзен».

Данный взгляд на менеджмент качества и бережливого производства как дополнение контракта найма договором сделки, где владельцы процессов начинают включаться в ответственность, возникающую в результате рисковых событий, позволяет существенно увеличить мотивацию работников. Таким образом, фактически реализуется коллективный договор: работодатель и персонал, с одной стороны, в плане покупки времени и части свободы работников, а также сотрудники между собой — как внутренние поставщики, так и внутренние потребители (рис. 1).

Рисунок 1. Работодатель как регулятор отношений между внутренними поставщиками и внутренними потребителями

Потери

Согласно многим источникам, в бережливом производстве устанавливается семь видов потерь: перепроизводство, избыток запасов, транспортировка, задержки, дополнительная обработка, перемещения, дефекты. Анализ показывает, что эти потери обусловлены невыполнением требований к ценностям на процессном уровне — требований по количеству, а также к «четырем НУ».

Синхронизация процессов

Процессы — это прежде всего деятельность, развернутая во времени. Синхронизация означает, что начало последующего процесса совпадает с окончанием предыдущего. При периодических процессах это предполагает равенство и постоянство периодов.

Идеально синхронизированные системы процессов не создают указанных потерь. Таким образом, причины потерь — в несинхронизации. Заметим, что TPS и лин, в сущности, решали задачу построения производственных систем как квазипериодических, с периодом в виде времени такта, синхронизированных процессов. В качестве основных инструментов авторы этих систем использовали канбан, супермаркет, выравнивание потоков и др. Основное внимание было приковано к экспериментальным методам поиска лучших решений. Целевые установки выстраивались в виде размытых целей, таких как сокращение потерь, постоянное улучшение процессов, как правило, неизмеримых количественно. Видимо, поэтому в TPS и лин уделяется такое внимание философии и ментальности.

Однако за прошедшие годы накоплен большой опыт, позволяющий строить модели процессов и более рационально, «на кончике пера», и на экране компьютера, а не путем экспериментов с использованием подхода гемба (т.е. прямо в цехах), что, согласитесь, проще и экономнее. Информационная революция дарит исследователям огромные возможности, которые, без сомнения, будут полезны и при построении производственных систем (ПС). Это можно представить слоганом «Делайте правильные вещи, правильно, в правильное время, с первого раза, проверяйте на практике правильность моделей и улучшайте модели».

Поток создания ценностей

Потоки создаются процессами и являются характеристиками перемещения ценностей в пространстве как физическом, так и виртуальном (пространстве свойств, характеристик качества). На стадии производства можно выделить основные процессы:

• обработка и сборка;

• логистические, включая транспортировку, хранение, упаковку;

• контроль;

• действия с несоответствующей продукцией;

• информационные;

• обслуживание оборудования;

• вспомогательные;

• обеспечение ресурсами.

Для бережливого производства характерна децентрализованная поточная организация процессов, когда продукт с предыдущей операции поступает на вход последующей прямо, без поставки на централизованные склады. Если процессы синхронизованы, то продукция, принятая от поставщиков, обрабатывается на каждом процессе и, непрерывно увеличивая стоимость, перемещается к потребителю. Организация таких систем решает задачу синхронизации и уменьшения потерь.

Менеджмент принципиально упрощается: вместо управления каждым процессом, которых могут быть сотни и тысячи, основных параметров становится всего три–четыре: время такта, время цикла (от начала первого процесса до окончания последнего), количество рабочего времени, в ряде случаев — количество параллельных процессов (конвейеров), неснижаемый запас продукции в буфере. Мотивация также упрощается, т.к. производительность труда определяется временем тактов и циклов, а оплата носит премиально-временной характер.

Корпоративная культура качества

Одной из задач менеджмента при процессной организации труда является регулирование договорных отношений, которое включает в себя два контура: жесткий и мягкий.

Жесткий предусматривает наказания за отказ исполнения обязательств. Мягкий означает регулирование в соответствии с ценностями, принятыми в компании, и формирование в отношении к сотрудникам уважения, признания достоинств, результатов, репутации или потери этих качеств в глазах других работников. Данные социальные оценки должны учитываться при поручении тех или иных задач, влиять на карьеру людей, их участие в процессах принятия решений и формирования ценностей.

Таким образом, культура качества и лин — это мягкий регулятор договоров.

Мотивация и договоры с персоналом

Мотивация рассматривается как часть описанных выше договоров, а именно как обмен ценностями между их участниками. Важную роль здесь играют риски, умение их оценивать и учитывать, а также гарантии как защита от рисков той или иной стороны. Работодатели и работники по-разному относятся к рискам, что отражается в договорах найма. Рассмотрим американскую, японскую и отечественную модели.

В традиционной американской модели, действовавшей до конца ХХ в., работники отказывались принимать на себя риски работодателей и требовали гарантированной оплаты труда в зависимости от его количества и качества. Гарантии работодателя здесь ограничены сроками договора. Отношения сторон носят прагматический характер и строго контролируются профсоюзами и невысоким уровнем приверженности персонала в виде лояльности. Ценностная мотивация — оплата труда, страхование рисков коллективным договором, мотивация к улучшениям через высокие ценности пирамиды Маслоу.

В японской модели договоры найма — гарантии работодателя для основных (не временных) работников — распространяются пожизненно, т.е. ограничены пенсионным возрастом. В ответ от персонала требуется не просто лояльность, а приверженность — готовность разделять риски компании, влиять на них своим трудом, не ограничивать себя временными рамками трудового распорядка, вплоть до переработок. При этом отпуска непродолжительны — около двух недель в год.

Российская модель дает гарантии на фиксированную часть зарплаты (при сравнительно невысоком ее уровне), требует высокой приверженности и преданности компании, часто включает сверхурочные и выходящие за пределы формального договора работы, но не дает пожизненных гарантий, а также компенсаций при увольнении. В отечественной модели велика роль традиций и культуры, принижающей права работников. На практике широко используется премиальная форма оплаты труда, которую персонал рассматривает как систему депремирования, видя в ней существенную репрессивную составляющую.

В рамках процессной модели организации труда, где учитываются опыт различных систем, их достоинства и недостатки, основная модель оплаты в договорах найма — повременно-премиальная. Гарантированной величиной являются почасовые ставки. Переменная часть содержит несколько составляющих. Первая, по существу, санкционная: она выплачивается, если работник выполняет все условия договоров найма и сделки. В случае нарушения инструкций и стандартов работы на сотрудника накладываются соответствующие санкции, которые изымаются из переменной части.

Отметим, что санкционную часть не следовало бы называть даже потенциальной премией. Но в силу традиций советского периода, когда о штрафах не было принято говорить, она являлась по существу системой наказаний, идеологически сформированной в виде системы премирования. Несомненно, всё следует называть своими именами. Мы будем ясно и четко говорить о системе принуждений к исполнению внутренних договоров найма и сделки, а также о санкциях, которые следует применять в случаях намеренного нарушения договоров. Однако за неимением лучшего названия будет использоваться термин «переменная составляющая».

Вторая часть переменной составляющей обусловлена договором об улучшениях и рассматривается как премия за соответствующие предложения. Ее размер зависит от накопленного фонда надбавок и премий. Третья составляющая, также в рамках коллективного договора, — это надбавки за участие в проектах по улучшениям и их выполнение.

Для работников зачастую не менее важно получить такие ценности, как уважение, признание достижений и личных качеств, публичность, участие в принятии важных решений, условия для проявления творческих способностей и самореализации. Разработка соответствующих пакетов ценностей является важной составляющей системы мотивации. Это могут быть различные аттестаты и сертификаты, подтверждающие компетенции, мастерство, достижения, участие в конкурсах на лучшего по профессии, участие в конференциях и семинарах и мн. др.

Системы менеджмента качества и бережливого производства

Под системой менеджмента качества и бережливого производства понимается система, целью которой является управление параметрами стоимости продукции и процессов, а также временными характеристиками производственных циклов и циклов поставок. Специфика бережливого производства состоит в том, что построенные на его принципах производственные системы позволяют существенно улучшить характеристики стоимости и временные характеристики процессов производства и поставок, а далее значительно лучше управлять ими, адаптируясь к спросу и другим параметрам внешней и внутренней среды.

Заметим, что «Тойота» привлекла к себе внимание бизнес-сообщества не только улучшением характеристик качества, стоимости, точности поставок, производительности труда, но и тем, что компания оставалась прибыльной и на спадах рыночной конъюнктуры. Данные стоимости бережливых производственных систем (LPS, TPS) позволяют выстроить эффективные системы менеджмента, фактически покрывающие полную группу характеристик производства продукции и ее поставок, интересующих потребителей.

В целом СМБП и СМК в своей интеграции являются системой управления эффективностью и результативностью производства и поставки продукции в интересах потребителя.

ВРЕЗЫ

Вовлечение работников в рисковую часть бизнеса, хотя бы на уровне производственных процессов, принесло серьезные результаты

Информационная революция дарит исследователям огромные возможности, которые будут полезны и при построении производственных систем

ГЛОССАРИЙ

Toyota Production System (TPS)

Интегрированная социально-техническая система философии и практики управления, разработанная в компании Toyota между 1948 и 1975 гг. TPS организует производство и логистику, включая взаимодействие с поставщиками и клиентами. На основе этой системы сформулирована концепция бережливого производства. Суть TPS заключается в стандартизации процессов и системе постоянных улучшений (кайдзен).

01.12.2017

---

448

Поделиться: