Архив номеров

Прибыль — это результат

Первые частные медучреждения возникли в нашей стране 30 лет назад, в 1988 г., и сегодня эта отрасль динамично развивается, несмотря на отсутствие господдержки и даже официальной статистики. О проблемах и стереотипах, о сегодняшнем и завт­рашнем дне частной медицины размышляет Елена Латышева, председатель Комитета Липецкой ТПП по предпринимательству в сфере здравоохранения, президент СРО «Национальная ассоциация медицинских организаций», председатель правления группы медицинских компаний «Эксперт» — одной из крупнейших в России частных сетей, объединяющей многофункциональные медицинские центры и диагностические центры, специализирующиеся на магнитно-резонансной томографии.

— Елена, уже больше 10 лет вы занимаетесь медицинским бизнесом, который в нашей стране стал особенно популярным только в последние годы. Как вам удалось не просто создать бизнес такого масштаба, но и вывести его на федеральный уровень?
— В нашей стране частное здравоохранение (если не брать в расчет пластическую хирургию и стоматологию) как отрасль еще только делает первые шаги. И для меня как предпринимателя очевидны все преимущества незрелости этой отрасли — голубой океан возможностей для бизнеса.
Сначала в 2006 году родилась идея создания сети диагностических центров под брендом «МРТ-Эксперт». Прежде всего мы с партнерами поставили себе задачу отработать модель управления диагностическим центром. Один из принципов ведения бизнеса великих компаний — «пристреляться пульками, прежде чем стрелять ядрами», — является для нас обязательным. Именно поэтому, когда мы решили построить крупнейшую федеральную сеть МРТ‑диагностики, первым этапом стала отработка модели на базе первых семи центров, и именно это позволило выявить ключевые риски и определить, какие ключевые центры компетенций необходимо создать для последующего масштабирования.
Уже в первый год работы мы столкнулись с проблемой дефицита врачебных кадров в регионах. Врачи-рентгенологи государственных учреждений привыкли работать в сложившейся парадигме — никуда не торопясь, абсолютно не беспокоясь, что перед кабинетом огромная очередь. Ломать возникшие на уровне менталитета стереотипы было невероятно сложно. ­Поэтому уже в 2008 году мои партнеры Андрей Коробов и Валерия Пасечная решили написать учебный курс. И так началось создание нашего корпоративного университета «Институт Эксперт», реорганизованного в 2015 году в Институт повышения квалификации медицинских кадров, который обеспечивает профессиональную подготовку и обучение специалистов МРТ- и КТ-диагностики.
А входящий в его состав научно-исследовательский отдел, объединенный единой телемедицинской сетью, позволяет всем центрам сети получать консультации лучших медицинских специалистов и пользоваться базой данных по различным диагностическим случаям.
«Институт Эксперт» — это очень высокая квалификация преподавателей с большим практическим опытом, авторские методики и программы в области МРТ-диагностики, направленные на практико-ориентированное образование, и современные дистанционные технологии.
Высоким достижением для нас является то, что с 2016 года авторские программы нашего института включены в систему непрерывного медицинского образования (НМО), утвержденную Минздравом России.
Результаты деятельности говорят сами за себя:

  • более 300 выпускников — врачей МРТ-диагностики;
  • более 10 000 врачей-клиницистов стали слушателями квалификационных курсов «Института Эксперт».

И все результаты — это заслуга Андрея, Валерии и их учеников: именно они создали эту систему и продолжают непрерывно ее совершенствовать. И я считаю, что наш институт — это один из ключей к нашему успеху, который мы и дальше будем масштабировать.
Знаете, в сельском хозяйстве в молочном животноводстве есть важный показатель «Воспроизводство», отражающий динамику и устойчивость показателей производства продукции, так вот, «Институт Эксперт» является одним из механизмов воспроизводства врачебных ресурсов.
Еще одна выявившаяся при отработке модели проблема, с которой мы столкнулись на практике, — сервисное обслуживание. И, к сожалению, уже на второй год нашей деятельности мы поняли, что сервисные контракты производителя не обеспечивают скорости реагирования и отсутствия простоя центра. Если, например, аппарат МРТ вый­дет из строя в крупном многопрофильном госпитале, тот не прервет свою работу. Если же подобное случится в нашем центре, где магнитно-резонансная томография является профильной деятельностью и основным источником дохода, это будет критично. И когда в 2009 году количество вопросов и претензий к сервису достигло критической массы, мы признали, что самой ключевой задачей управления риском медицинского центра с моноуслугой, зависящей от работы оборудования, является обеспечение его работы и быстрое восстановление после остановки по техническим причинам.
И поэтому мы, вооружившись аргументами, сумели убедить компанию Philips отдать нам сервисное обслуживание наших центров.
И сколько бы ни говорили о сложившейся практике (как правило, такие процессы отдают на аутсорсинг), я абсолютно убеждена, что в случае развития сети с моноуслугой сервисное обслуживание является нашей профильной компетенцией, более того, критически важной, от которой зависит бесперебойность работы каждого центра и в целом сети центров.
Сегодня наша служба инжиниринга — «ТехноМедЭксперт» — предмет нашей особой гордости, она аккредитована компанией Philips и имеет право обслуживать аппараты и в государственных учреждениях, и именно она осуществляет весь спектр работ по подготовке, запуску и сервисному обслуживанию медицинского оборудования, установленного в наших центрах.
Результат работы­службы — обеспечение бесперебойной деятельности наших центров. Простой МРТ- и КТ-оборудования в среднем по сети составляет не более 19 часов в год на одну единицу оборудования.
Соблюдение поэтапной стратегии развития и свое­временное формирование специализированных центров компетенций, обеспечивающих конкурентные преимущества, позволили компании достичь лидирующих позиций на рынке медицинских услуг в России. Параллельный рост сети позволял оптимизировать расходы на содержание создаваемых центров компетенций.
И в результате на втором этапе масштабирования бизнеса в 2010–2013 годах компания смогла осуществить рост в геометрической прогрессии и открыть 20 центров, а это в два раза больше, чем за первые три года, с 2007-го по 2009‑й, когда мы открыли девять центров.
На сегодняшний день сеть медицинских центров ГК «Эксперт» — крупнейшая в России и единственная с самым большим территориальным охватом: от Калининграда до Сахалина и от Мурманска до Сочи. Сеть состоит из:

  • 39 диагностических центров «МРТ-Эксперт», расположенных в 36 регионах страны, от Калининграда до Южно-Сахалинска и от Сочи до Мурманска;
  • 9 многопрофильных медицинских центров «Клиника Эксперт», расположенных в городах Курск, Тверь, Воронеж, Смоленск, Тула, Ставрополь, Ростов, Хабаровск, Борисоглебск.

Причем это сеть центров, находящихся в нашем непосредственном владении и под нашим прямым управлением. Мы никогда не будем продавать франшизы, чтобы быть уверенными в соблюдении собственных стандартов оказания медицинской помощи.
Безусловно, на российском рынке есть немало игроков, заслуживающих уважения, но мы отличаемся от них качеством управления именно региональной сетью. Поняв это, в 2014 году мы решили пойти еще дальше, открыв направление многопрофильных центров. Это наш второй бренд — «Клиника Эксперт», и на сегодняшний день их уже девять. Действуя абсолютно по той же методологии, в течение трех лет мы отрабатываем модель управления многопрофильным учреждением, которое включает в себя диагностическое отделение, отделение амбулаторной помощи и стационарную помощь, в том числе хирургический блок.
На наш взгляд, сегодня в России не хватает сети многопрофильных медицинских учреждений, оказывающих в разных регионах услуги одинаково высокого качества на основе единых стандартов, вызывая тем самым доверие как у пациентов, так и у государства.
— Удастся ли, на ваш взгляд, в России обеспечить и поддерживать эффективный диалог между государством и бизнесом?
— В сфере частного здравоохранения нет ни одной программы государственной поддержки, несмотря на ее исключительную социальную значимость. Более того, не перестает удивлять, что Мин­здрав России вообще не ведет статистику показателей частного здравоохранения: какое количество манипуляций, диагностических и лечебных процедур проводится, сколько пациентов обращается за помощью… Полностью отсутствуют системные решения по учету и сбору данных! По официальной информации получается, что частного предпринимательства в области медицины как бы вообще не существует.
Все программы модернизации здравоохранения нацелены исключительно на государственный сектор. К сожалению, госпрограмма, реализованная с 2010 по 2014 год, на которую были потрачены колоссальные средства, сама по себе не стала средством повышения эффективности работы лечебно-профилактических учреждений. Потому что, сколь много ни вкладывай в оснащение, если не менять бизнес-процессы и в целом подходы к эффективности, ничего не изменится. Главная причина кроется в том, что ни система ОМС, ни система государственного здравоохранения в целом изначально не были ориентированы на эффективность используемых ресурсов и окупаемость вложенных средств. Если бы бизнес работал так, как государственные учреждения, то это давно бы привело к банкротству. На одной из конференций нами были представлены данные о том, что в 2013 году на всех современных и дорогих аппаратах МРТ и КТ, установленных в рамках программы модернизации в организациях, подведомственных Минздраву России, было проведено 1 млн 399 тысяч исследований, что на один аппарат составляло не более 3500 исследований в год, и о том, что, согласно официальной статистике, до начала модернизации, когда вплотную встали проблемы недооснащенности учреждений и износа оборудования, в 2009 году на каждый аппарат в год приходилось 3000 исследований.
Мы обратили внимание на необходимость проанализировать, что же изменилось после реализации программы модернизации. К сожалению, несмотря на переоснащение, набор исследований остался практически тот же — в основном это диагностика головного мозга и позвоночника. И количество исследований на один аппарат критически мало поменялось. Но ведь цель модернизации была в увеличении доступности и качества медицинской помощи, в том числе высокотехнологичной, для населения.
И мы, и Минздрав России понимаем, что новейшая медтехника позволяет проводить гораздо большее количество исследований с гораздо большей степенью визуализации и возможностями в областях применения. То есть в данном случае речь идет и о ­недозагруженности, и по факту о неэффективном использовании.
Для сравнения: на одном своем аппарате мы проводим 18 тысяч исследований в год. И, по статистике, в целом в среднем любой частный центр выполняет от 8 тысяч до 12 тысяч исследований.
Почему загрузка оборудования в частных клиниках выше? Потому что, если частник купит даже не новый, а восстановленный аппарат и будет проводить по 3000 исследований в год, он просто-напросто обанкротится. Таким образом, напрашивается плачевный вывод, что колоссальные средства, потраченные государством на программу модернизации государственных медучреждений, не дали эффекта и не обеспечили целей. И в этой части программы государственные учреждения по своей эффективности близки к банкротству.
При этом по такому показателю, как количество исследований на 100 тысяч населения, чиновники сравнивают нашу страну, например, с Великобританией и делают некорректные выводы, что необходимо закупать дополнительное количество аппаратов МРТ и КТ. При этом если бы статистика Минздрава России учитывала исследования, проводимые в частных центрах, то давно бы уже пришли к выводу, что по количеству единиц оборудования на 100 тысяч населения мы обогнали Великобританию.
Кроме того, важно понимать, что затраты на модернизацию наряду с капитальными вложениями предполагают еще и серьезные эксплуатационные расходы — на покупку материалов и комплектующих, сервисное обслуживание, а это не было предусмотрено программой. В результате до 20% оборудования, поставленного в рамках программы модернизации, вышло из строя без возможности восстановления. Это происходит вовсе не из-за разгильдяйства врачей. Так выстроена система: согласно Федеральному закону № 44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ и услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд», если речь идет о сумме свыше миллиона рублей, надо провести аукцион, но, пока соберешь конкурсную документацию, имеется риск, что оборудование может выйти из строя.
Также встает вопрос по обучению и повышению квалификации работающего персонала. И именно потому, что программа модернизации не предусматривала повышение квалификации и обучение специалистов, не происходит изменений по видам проводимых диагностических исследований. Известны случаи, когда в некоторых районных поликлиниках оборудование устанавливали, но не использовали, потому что некому было на нем работать.
Стоит обратить внимание не на опыт европейских стран, а, например, на опыт Турции, которая за прошедшие 10 лет фактически совершила революцию в области здравоохранения, в разы повысив его эффективность. Большая часть инвестиций в инфраструктурные проекты делается не за счет государства, а за счет механизмов государственно-частного партнерства. В крупнейшем государственном госпитале в Стамбуле установлено четыре аппарата МРТ, которые принадлежат частной компании, а работают на них государственные врачи, причем с загрузкой 100 исследований в сутки на один аппарат. Такая эффективность работы в части количества проводимых исследований в разы выше показателей работы оборудования не только в России, но и в большинстве европейских стран. В Европе принципиально другой уровень и ценообразования, и финансирования отрасли здравоохранения; в этом плане мы гораздо больше похожи на Турцию. При этом надо особо подчеркнуть, что таких потрясающих результатов они добились именно за счет внедрения эффективных решений и тесного взаимодействия государственного и частного здравоохранения.
Поэтому вместо того, чтобы вкладывать дополнительные средства в оснащение и еще больше увеличивать эксплуатационные расходы, создавать еще больше проблем с сервисным обслуживанием и подготовкой персонала, имеет смысл обратить внимание на уже существующие сегодня частные организации, для которых это является основным, профильным видом деятельности. Если эти средства направить на софинансирование оплаты медицинской помощи или на повышение тарифов существующего ОМС и одновременно разработать четкие, прозрачные и действенные механизмы государственно-частного партнерства, мы могли бы проводить по 3 миллиона исследований, не привлекая государственное финансирование на закупку ни одной дополнительной единицы оборудования.
— Какие механизмы регулирования частной медицинской деятельности вы считаете наиболее оптимальными — например, саморегулирование?
— Озвучивая предложения, о которых говорилось выше, мы не раз слышали, возможно, справедливые возражения со стороны Минздрава России и Росздравнадзора, что для этого частник еще должен заслужить доверие государства. Да, я считаю, что пока сегмент частной медицины недоработал в плане построения структурированной прозрачной отраслевой системы, с тем чтобы государство могло ему доверять. Государство должно быть уверено, что включает в систему ОМС учреждения, которые отвечают требованиям безопасности и качества организации медицинской деятельности.
С другой стороны, отраслевые задачи необходимо решать силами отраслевых объединений. Никогда само государство без участия профессионального сообщества не сможет придумать те механизмы и инструменты, которые бы и помогали бизнесу, и решали государственные задачи.
Но самое главное, что государство дает нам правильные посылы. Федеральный закон № 315-ФЗ «О саморегулируемых организациях» как раз говорит о том, какие инструменты и механизмы нужно разрабатывать и внедрять, для того чтобы обеспечить контроль за деятельностью медицинских организаций, за качеством оказания ими медицинской помощи.
В 2015 году несколько частных организаций инициировали создание профессиональных ассоциаций в статусе саморегулирования. Это статус, дающий право разработки профессиональных стандартов, ­порядков ведения как отдельных процедур, так и деятельности в целом, которые мы, как ассоциация, контролируем и отчет о которых предоставляем надзорным органам. Таким образом, мы гарантируем качество оказания медицинской помощи врачами, работающими в организациях, которые являются членами ассоциации.
Во всем мире регулированием профессиональной деятельности и разработкой профстандартов занимаются профессиональные сообщества, значимость которых в нашей стране пока не реализована. Государство, приняв закон, тем самым говорит нам: двигайтесь в этом направлении. Но оно не может создать за нас эти объединения в статусе саморегулирования. Прежде всего потому, что это налагает на СРО большую ответственность по разделению функции контроля с Росздравнадзором: ведомство просто не в состоянии проконтролировать деятельность всех медицинских организаций по всем видам помощи, по всем специальностям и, к сожалению, сегодня, осуществляя контроль, мало учитывает уровень масштаба и формат медицинской организации; кроме того, очевидно, что даже хорошие медицинские чиновники не могут быть специалистами по каждой клинической специальности.
Во всем мире вес и значимость профессиональных ассоциаций велики. Например, во Франции только национальное общество эндокринологов дает заключение о том, может ли тот или иной врач работать по специальности.
— Безусловно, «декларация о намерениях» была блестящей. Но как быть с практикой? Ведь совершенно очевидно, что в отношении строительных СРО идея не сработала…
— К сожалению, строители действительно скомпрометировали идею саморегулирования. Восстановить доверие государства можно только одним способом — путем последовательных системных изменений в отрасли. Этот путь долгий, но его необходимо пройти. Хотя бы для того, чтобы иметь возможность защищать на государственном уровне свои профессиональные интересы. С одной частной клиникой никто не будет разговаривать. Даже известные в отрасли лидеры мнений представляют лишь собственную экспертную позицию, а не мнение сообщества. Именно поэтому наша компания на протяжении пяти лет ведет обширную деятельность по консолидации отрасли: ездим по регионам, финансируем проведение конференций, где выступаем и призываем коллег выходить из тени и консолидироваться. Это наш путь. Он долгий, но мы будем его продолжать.
Сегодня мы собираем общественные организации, находящиеся даже не в статусе СРО, чтобы, объединившись, иметь возможность выстраивать единые правила и защищать игроков отрасли. Было бы очень здорово начать наконец совместными усилиями квалифицированно прописывать профессиональные стандарты и порядки оказания медицинской помощи. Прежде всего необходимо учитывать те разнонаправленные методы работы, которые необходимо соотносить с форматом медицинских учреждений.
— Возможно ли, на ваш взгляд, гармонично сочетать основную задачу бизнеса — получение прибыли — с основной задачей здравоохранения — повышением качества и доступности медицинской помощи населению?
— Всем очевидно, что прибыль — это безусловное обстоя­тельство для осуществления деятельности организации. Без прибыли невозможно расти и развиваться. При этом у меня есть внутреннее убеждение, что каждому руководителю необходимо осознать и принять, что прибыль — это результат. Она на 100% зависит от того, ЧТО ты делаешь и КАК ведешь свою деятельность.
В части медицинского бизнеса «КАК» имеет исключительное значение. В медицине играет большую роль, каким способом ты добиваешься результата. Очень важно не переходить некую границу между УСЛУГОЙ и ПОМОЩЬЮ. С одной стороны, мы оказываем услугу, потому что частные медицинские учреждения оказывают именно платные услуги. Но чем услуга отличается от помощи? Зачем к нам приходит пациент (клиент — в привычном для бизнеса сленге)? Важно понять, что в клинику люди идут за помощью.
Этот вопрос (что первично — помощь или услуга?) должен очень четко структурироваться внутри всех бизнес-процессов в клинике. Мы говорим, что помощь — это ключевой момент, то, что мы только и должны делать в своих клиниках. Это наша основная задача, поэтому главная задача главного врача клиники — работать с идеологией медицинского персонала. Персонал клиники должен понимать, что он оказывает помощь, которая в результате является услугой, которая, в свою очередь, приносит средства. При этом качество услуг, как говорит бизнес-тренер Андрей Левченко, должно быть превосходящим ожидания. Безусловно, понятие оказания помощи медицинским персоналом и понятие сервиса, который обеспечивает немедицинский персонал, неразделимы.
— Что в целом представляет собой эффективный менеджер? Что вообще означают понятия «менеджер» и «менеджмент» в вашем понимании? Какими личными качествами должен обладать хороший управленец? Каких этических норм он обязан придерживаться?
— К сожалению, мы зачастую сталкиваемся с ситуацией, когда в частной организации здравоохранения KPI выстроены неправильно, нацелены в первую очередь на дополнительные услуги. Я всегда говорю коллегам: «Давайте вместе посмотрим, на что ориентировать врача». Ведь одного и того же результата можно добиться разными способами.
Первый вариант: мы объявляем врачу, что за каждую проданную допуслугу он получает бонус. Таким образом, мы собственноручно из врача делаем рвача, и помощь уходит на второй план. В итоге получаем высокий средний чек — вроде бы цель достигнута, результат есть. Но вот насколько он долгосрочен? Поможет ли завоевать доверие пациентов?
Второй путь заключается в разработке стандартов, которые базируются на понимании того, что мы в первую очередь оказываем помощь пациенту, ставим во главу угла заботу о его здоровье и безопасности. В этом случае оказание помощи всегда первично.
Мы в своей работе категорически разделяем эти понятия и акцентируем внимание на разработке и внедрении системных стандартов, которых должны придерживаться наши врачи. По каждой нозологии есть несколько вариаций не только лечения, но и диагностики. Безусловно, чтобы всё это прописать, требуются годы, но это очень важный процесс.
Вообще маркетинг в медицинской сфере очень сильно отличается от обычного.
Мне нравится фраза известного маркетолога Романа Тарасенко, которую мы взяли на вооружение и которой руководствуемся при ведении своего медицинского бизнеса: «Когда ценность ясна, цена не важна, и тогда, когда ценность не ясна, цена тоже не важна». Это как раз о том, что, если пациент не понимает, что и зачем ему назначают и какой результат это даст в итоге, он начинает искать другие варианты, сравнивать их по цене. Так происходит, когда ты «не попадаешь» в боль пациента и не решаешь его проблему, а начинаешь просто-напросто «впаривать» услуги своей клиники. Долгосрочного эффекта, основанного на доверии, подобным образом не получить.
Поэтому процессы в наших клиниках построены на решении конкретных задач и проблем пациента на основе мультидисциплинарного подхода. Это означает, что, когда пациент при необходимости переходит от врача к врачу, нужно передавать и всю информацию о состоянии его здоровья, потому что, возможно, у него есть какие-то особенности, которые нужно учитывать при диагностике и последующих назначениях. К сожалению, в частных клиниках не всегда об этом помнят или думают, что это второстепенная задача.
— Какова роль руководителя современной медицинской организации — роль лидера или управляющего?
— На мой взгляд, при построении медицинского бизнеса важными являются идеологическая работа с персоналом и выстраивание мультидисциплинарного взаимодействия внутри клиники, а также четкое разделение в бизнес-процессах понятий «услуга» и «помощь» и распределение, кто отвечает за оказание услуги, а кто — за оказание помощи.
Успешность любой клиники зависит от наличия лояльных пациентов, а лояльность, в свою очередь, зависит от того, как организована система оказания медицинских услуг в клинике и как в ней сочетаются понятия продажи услуги и оказания помощи пациенту.

Беседовала Татьяна Киселева,
главный редактор журнала
Business Excellence

Полная версия статьи доступна подписчикам электронного журнала. Подписаться >>>

01.10.2018

448
Поделиться:

Полная версия статьи доступна подписчикам журнала "Business Excellence".
Подписаться >>>

Подписаться

Материалы по данной теме можно СКАЧАТЬ в Электронной Библиотеке >>>

САЙТ ЖУРНАЛА "BUSINESS EXCELLENCE" - WWW.BE-MAG.RU