Архив номеров

Правда ли продавцы «не хотят работать» и что с этим делать?

Добрая половина директоров, описывая на встречах свои проблемы, говорят: «Продавцы не хотят работать». И дальше рассказывают в красках: не звонят, не ездят по встречам, не ищут новых клиентов. За этим «нежеланием работать» скрываются разные проблемы, требующие разных лекарств. Пробежимся по каждой из них и подробно остановимся на настоящем нежелании выполнять задачи, а затем разберемся, как контроль способствует увеличению продаж.
Итак, сотрудник «не хочет работать». Проверяем версии.

Итак, сотрудник «не хочет работать». Проверяем версии.

Версия № 1

Не умеет

«Компания выпустила обновление ПО и поручила мне обзвонить клиентов и предложить им платный апгрейд, но я ничего не знаю о преимуществах новой версии».
Примите как данность, что сотрудник знает и умеет только то, чему вы его обучили. И то при условии, что он прошел аттестацию. Даже простейшая задача требует разъяснений. Вот адрес клиента — это юридический адрес или почтовый, головного офиса или ближайшего филиала?
Проверяем знание процесса/продукта/технологии/инструкции и движемся дальше.

Версия № 2

Не может

Если сотрудник работает по 10 часов в день, он проигнорирует все ваши указания. Он при всем желании не выполнит норматив по встречам с клиентом, если сам работает в Москве, а клиент сидит в Сургуте. Если продавец Иван должен связаться с клиентом продавца Алексея, но Алексей не дает контакты, Иван не сможет выполнить свою задачу.
Проверяем, что у сотрудника есть физическая возможность исполнить поручение. Что у него есть время, информация, ресурсы выделены, другие сотрудники подключены. Если всё в порядке, движемся дальше.

Версия № 3

Нет процесса

Руководству некоторые вещи кажутся само собой разумеющимися. Например, что проджект-менеджер предлагает заказчику дополнительные услуги или отдел продаж оборудования и отдел продаж сырья передают друг другу клиентов. Но при близком рассмотрении эти задачи требуют подробного описания: кто, кому, когда, как контролируется, как оплачивается.
Проверяем, что задача описана и детализирована. Если всё в порядке, движемся дальше.

Версия № 4

Не видит смысла

Сотруднику кажется, что поставленная задача абсурдна и только отдаляет его от достижения основной цели — выполнения плана продаж. Иногда это действительно так.
Разъясняем, как именно реализация данной задачи влияет на продажи. Когда работник понял, движемся дальше.

Версия № 5

Нет мотивации

Вы наметили план продаж компании. Разбили всё по задачам, описали процессы, выделили ресурсы, обучили человека, провели разъяснительную работу. А он всё равно не выполняет ваши указания. Вот оно, настоящее «не хочет»! Как сделать, чтобы захотел?
Каждый преследует личные цели. Сотрудник желает поменьше работать и побольше зарабатывать, а еще самореализоваться, превзойти коллег, иметь хороший стол и место на стоянке. Корпоративные цели исполнителя мало интересуют.
Значит, будем выстраивать такую систему мотивации, чтобы его личные цели совпали с корпоративными.

Материальный интерес

В продажи идут за деньгами, поэтому главную роль в мотивации играет формула оплаты. Формула работает на мотивацию, пока соблюдаются три принципа:

    • Прозрачность.
      Формула оплаты проста, понятна и всем известна.
      Пример непрозрачной формулы: процент считается от прибыли, но продавец знает только цену товара. Не зная стоимость закупки, он не может рассчитать свой процент. Или закупка всё время меняется, и ему надо каждый день выяснять текущую прибыльность разных позиций.
    • Справедливость.
      Самый частый пример несправедливости: у продавца был хороший месяц, и в его зарплатной ведомости стоит сумма больше, чем у директора. Директор задним числом снижает процент или оформляет какие-то штрафы, чтобы уменьшить выплаты. На этом про систему материальной мотивации можно забыть, больше в нее никто не поверит.
    • Каждая копейка — за работу, каждая задача оплачена.
      Вы поставили продавцу задачу. Где ее место на этой схеме (рис. 1)?
      «Собери паспорта клиентов, потому что за это ты получаешь оклад».
      «Продай партию аккумуляторов, которая зависла на складе, и получишь бонус — 30 тысяч сверх обычного процента».
      «Привлекай пять новых клиентов в месяц, и я повышу тебе оклад на 10 тысяч».

Как проверять версии

На этом месте читающий руководитель скажет: «Отлично, я понимаю логику, но как мне разобраться? Как выяснить, чего не хватает продавцу?»
Отвечаем: «Вам предстоит создать или настроить систему контроля. Систему, которая накапливает факты о действиях продавца, клиентах, заказах. Систему, которая даст вам материал для анализа».
Система контроля: не репрессии, а рефлексия
Многие гневно отвергают идею контроля, потому что с ней связаны такие негативные ассоциации, как тотальная слежка, отчеты о расходе канцелярских кнопок и штрафы за опоздание на пять минут. Но система контроля — это совсем другая история. Ее задача — дать основу для управленческих решений, предоставив достоверные факты. Система контроля похожа на приборную панель автомобиля: она сообщает, с какой скоростью вы едете, сколько бензина осталось, обороты и температуру двигателя. Если кончится масло, на панели загорится сигнал.
Посмотрим, как выглядит «приборная панель продаж».
Berner & Stafford считает, что для управления продажами нужны факты о четырех сферах:

    1. деньгах;
    2. клиентской базе;
    3. процессах;
    4. ресурсах.

Контроль финансов

Вы наверняка контролируете выполнение плана продаж. Допустим, отдел продаж выполнил план на 110%. Значит ли это, что у вас всё хорошо? Если посмотреть детализацию по регионам, продуктам, менеджерам, сегментам клиентов, наверняка можно будет увидеть проблемные зоны.
Пример из практики
В табл. 1 мы видим, что за выполненным планом скрывается падение продаж в двух крупнейших областях (не считая Москвы и Санкт-Петербурга, которые всегда рассматриваются отдельно). Это означает, что компания быстро теряет ключевые региональные рынки.
Зная этот факт, руководитель примет решение: поставить на регионы сильных сотрудников, открыть филиал или даже уйти из региона, если для захвата нет ресурсов.

Если план не выполнен, контроль показывает проблемные зоны: какой продукт плохо продавался, в каком регионе потеряны позиции, что происходит с клиентской базой и средним чеком.
Обнаружив проблему, руководитель сосредотачивает усилия на ней или, наоборот, делает ставку на успешные зоны.

Контроль клиентской базы

Сколько клиентов у вашей компании? Какова динамика? Вопрос не так тривиален, как кажется.
Клиент — это не запись в базе данных. Оставим за бортом, что в учетную систему попадает не носитель потребности, а юридическое лицо, от которого приходит платеж. Допустим, вы видите список носителей потребности.
Если в вашем бизнесе норма — закупать раз в месяц, а клиент не закупает уже в течение четырех, с ним что-то случилось. Компания закрылась, поменяла технологию производства, нашла другого поставщика. Главное — сейчас на нее нельзя рассчитывать.
Пример из практики
На рис. 2 видно, что действующих клиентов оказалось на 16% меньше, чем думал собственник, потому что мы исключили ушедших — не было закупок более шести месяцев.
У Berner & Stafford есть много кейсов, когда контроль клиентской базы приводил к серьезным изменениям в продаже. Это создание «портрета перспективного клиента» и привлечение новых заказчиков по этому портрету, это работа с самыми выгодными клиентами, это клиентские политики, это региональные стратегии продаж.
Контроль клиентской базы лежит в основе решений:

    • каких клиентов привлекать;
    • сколько новых заказчиков требуется для сохранения позиций или роста;
    • сколько запросов нужно в воронке продаж, чтобы привлечь искомое количество клиентов;
    • на ком из действующих заказчиков сосредоточить усилия.

Контроль процессов

Чтобы понять, почему у сотрудника не получается, и вывести его на результат, нужно видеть, что он делает. Например, назначает личные встречи с мелкими заказчиками, руководство которых готово общаться в любое время, а с крупными клиентами общается по почте. Или едва успевает за день объехать пять магазинов, потому что не строит оптимальный маршрутный лист.
Даже звездный продавец может иметь слабые места, которые дорого встанут компании.
Пример
Компания «схантила» состоявшихся продавцов с личной клиентской базой. Будучи уверенными в своих силах, они отказались участвовать в регулярных планерках для мониторинга состояния клиентов и воронок.
Пока личные базы приносили достаточно заказов, дела шли хорошо. Но наступил момент, когда старые клиенты «устали»: кто-то закрылся, кто-то сменил поставщика.
Тут выяснилось, что процесса «привлечение новых клиентов» не имеется. Нет материалов, нет базы потенциальных клиентов, нет схемы входа. Как следствие, продавцы не хотят и не могут работать с новыми клиентами.

Вы не допустите подобной ситуации и, наоборот, определите, что можно улучшить, если будете следить за реальными процессами в своей компании.

Контроль ресурсов

Допустим, заказы обрабатывает единственный операционист, и у него на столе лежит пачка заявок на неделю. В такой ситуации менеджеры начинают ему помогать и бросают полевую работу. Как следствие, типичная жалоба, что «менеджеры осели в офисе и не хотят охотиться за клиентами».
Отсутствие ресурса (человека, который выполнит задачу) ломает весь процесс. Вы не сможете работать в регионе, если некому поехать в командировку. Вы упустите клиента, если он будет неделю ждать в очереди. Вы не обеспечите регулярные встречи с крупными клиентами, если у вас на тысячу заказчиков приходится три менеджера.
Контроль ресурсов позволяет спланировать штат, способный справиться с амбициозными планами по росту продаж.

Откуда у контроля такая репутация

Контроль дает основу для управленческих решений, ни больше ни меньше.
Руководитель-тиран любит прикрываться системой контроля. Мол, это не я вас штрафую на 5 тыс. руб. за пятиминутное опоздание — это система так настроена. Это не я установил 19 противоречивых KPI — это всё нужно и важно.
«Убивает не оружие, убивает человек». Репрессирует сотрудника руководитель (напрямую, принимая решения, или опосредованно, устанавливая правила), а не система контроля.
Разумный лидер использует систему контроля, чтобы подсказать решение, выводя людей на результат: «Смотри, ты продал на 500 тысяч, при этом ездил к клиентам с баллом перспективности пять и меньше, а с теми, у кого шесть и больше, общался по телефону. Твой коллега поступал наоборот, и у него продажи на 1,5 млн. Попробуй повторить за ним».
В бирюзовой компании система контроля снабжает информацией сотрудников. Вот детальный отчет: что ты делал, с кем работал, сколько выручки принес. Думай сам, что делать. Продавец, вооруженный таким отчетом, может постоянно оптимизировать свою деятельность. А может ничего не предпринимать. Опереться на систему контроля — возможность, а не обязанность.
При этом разумный лидер никогда не скажет, что успех достигнут благодаря системе контроля. Нет, успех принадлежит сотруднику, а система контроля просто сыграла свою роль.
Когда руководитель активно занимается своими непосредственными задачами: ставит цели, разрабатывает стратегию и технологию их достижения, — факты, предоставленные контролем, помогают принимать разумные решения. Но если контроль не связан с общей логикой, он вырождается в карательный инструмент.

Как контроль помогает увеличивать продажи

В кейсах, приведенных в этой статье, с нашей помощью:

    • компания предотвратила потерю двух ключевых регионов, и выручка выросла на 7,5%;
    • руководитель разработал меры по удержанию действующих клиентов, поставил план по привлечению новых, в результате за год продажи выросли на 24%;
    • руководитель выстроил процесс привлечения клиентов, маркетинг наполнил воронку привлечения, и оборот вырос в два раза по сравнению с проблемным годом.

Контроль вскрывает проблемы и находит позитивные образцы для подражания.
Клиенты уходят и мельчают? Сосредоточим усилия на поиске новых.
Продукт не продается? Проверим по процессам, кому его предлагали, и активизируем работу с ним или, наоборот, выведем его из матрицы.
Менеджер перевыполнил план на 50%? Изучим записи: что, кому и как он продал. Если этот подход можно тиражировать, запустим его на пилотной группе.
Достоверная информация о происходящем — именно то, чего не хватает большинству руководителей, чтобы добиться устойчивого роста продаж.

«Business Excellence» Январь 2019

Рубрика: Менеджмент
Автор(ы): М. Колчина
01.01.2019

448
Поделиться:

Подписка



Материалы по данной теме можно СКАЧАТЬ в Электронной Библиотеке >>>

САЙТ ЖУРНАЛА "BUSINESS EXCELLENCE" - WWW.BE-MAG.RU