Архив номеров

Элитные продавцы и элитарные продажи

Почему падают продажи?
Внешних причин, отговорок, оправданий у менеджера всегда много, но внутренних, настоящих, только три:
1) не тех берем,
2) не тому учим,
3) не то контролируем.

Чего хочет продавец? Продать и денег.
А чего хочет покупатель? Купить и удовольствия.
Что это значит? Что продавать будет трудно, если продавец не сменит позицию.
Уже 28 лет всё, что продаю, я продаю только с максимальной маржой (свыше 120–150%). Как получается? Оцениваю максимально дорого, но доставляю клиенту максимум удовольствия. Именно так получаю больше и сумму покупки, и прибыль от нее, и прибыль от бизнеса, поскольку доставлять удовольствие клиентам в процессе покупки — не стоит ни копейки (если нанять продавцами тех, кому нравится доставлять людям удовольствие, и постоянно поощрять их за это), а еще потому, что после покупки у потребителя удовольствие от высокого качества длится гораздо дольше, чем удовольствие от низкой цены. И потому я повторял своим продавцам и повторяю продавцам — сотрудникам моих заказчиков как тренера продаж: запомните — покупатель до покупки думает о цене, а после покупки — о качестве, и, если ты хочешь много продавать, давай низкую цену, но, если хочешь много зарабатывать, давай высокое качество товара и удовольствие от покупки — тогда они будут помнить о тебе и рекомендовать тебя столько, сколько будут получать удовольствие от товара, а потом вернутся к тебе, когда им понадобится новый.
Задача моя и моих продавцов — сделать так, чтобы потребители:

    1. пришли,
    2. купили,
    3. получили удовольствие,
    4. рекомендовали,
    5. вернулись.

Это и есть настоящие профессиональные продажи, именно это и делают элитные продавцы. Обычные думают о том, чтобы продать, элитные — о том, чтобы доставить удовольствие, причем и во время покупки, и после нее, поскольку сверхприбыль начинается именно с третьего пункта (см. выше): если будет удовольствие во время покупки и после нее, будут рекомендации и повтор­ные обращения, причем цена будет не слишком важна. Но ­если вашими козырями будут низкая цена и скидки, вряд ли они к вам снова придут, а если другие придут по их рекомендации и они сами придут повторно, то придут опять за низкой ценой и за скидками. Именно так неразумные продавцы и руководители продаж сами себя грабят и доводят до демпинга и банкротства.
Поэтому наиважнейшее, чтобы иметь хорошую стабильную прибыль, — доставить удовольствие во время покупки и чтобы им было приятно пользоваться после покупки.
Но это не получится, если я не буду понимать, что моим потребителям не нравится и что им нравится. Поэтому продажи неэффективны без хорошей коммуникации, которая предполагает не только навыки общения у продавцов и руководителя, но и обратную связь внутри отдела продаж и компании в целом.
Чтобы клиент порекомендовал нашу компанию и вернулся сам, первое, что необходимо делать мне как менеджеру, — получать от клиентов обратную связь. У американцев есть хорошая поговорка: «Хочешь стать миллионером? Спроси клиентов как». А кто общается с клиентами? Кто лучше продавца или обслуги знает, что потребителям нравится или не нравится? Поэтому в хороших ресторанах не просто спросят, понравилось ли тебе блюдо, но и поинтересуются, что можно улучшить: достаточно ли соли? не слишком ли остро или пресно? достаточна ли порция? А в очень хороших ресторанах, прощаясь, говорят: «Вам у нас понравилось? Спасибо, мы рады! Вы не против к нам вернуться? Когда планируете? Я заранее забронирую для вас и ваших гостей лучший столик. Я так понимаю, вам понравился этот?» Понимаете, они уже в первый мой визит «продали» мне второй визит к ним! А когда я прихожу во второй раз, они подают мне «комплимент от шефа» или «от ресторана» как «нашему постоянному гостю». И я хочу к ним в третий раз. И я НЕ прошу скидку или отсрочку платежа.
Задумайтесь: почему в ресторанах не просят скидку и не дают скидку, а еще и оставляют чаевые сверх счета? А почему у вас просят скидки и никогда не доплатят?

    1. Потому что в ресторан приходят сами, когда это нужно им, а вы к себе зазываете тогда, когда это нужно вам.
    2. Потому что они покупают то, что им хочется купить, а вы продаете то, что вам нужно продать.
    3. Потому что официант им помогает выбрать и получить удовольствие, а ваш продавец им навязывается и втюхивает, раздражая и надоедая.

А мы продаем только дорого, мы не даем скидок и продаем дороже других именно потому, что принципиально:

    1. никому ничего не предлагаем и не навязываем — у нас нет рекламных предложений;
    2. не продаем, а помогаем купить — мы только задаем вопросы, если есть желание узнать;
    3. помогаем купить то, что они хотят купить, а не продаем то, что нам нужно продать; если у нас нет того, что им нужно, мы или подсказываем другое решение их проблемы/задачи, если мы его видим, или направляем к конкурентам (да-да, это НЕ опечатка).

Возможно, поэтому у меня нет расходов на рекламу и маркетинг вообще, а клиенты покупают WAELLER-Filing-Systems в России и на Украине с… 70-х гг. и до сих пор.
Но разные виды бизнеса — разные задачи продаж: кому-то нужен оборот/объем продаж (если есть задача загрузить оборудование, производителей или продать уже построенные объекты и т.д.), а кому-то — только прибыль. Мне, как владельцу этого бизнеса, важнее прибыль, а не товарооборот, поэтому мне важнее продавать дороже, а не больше и важно не тратиться на привлечение, а чтобы сами покупатели рекомендовали, возвращались и приводили других, а для этого в моем бизнесе всё подчинено двум задачам: доставить удовольствие во время покупки и после нее. Тогда и цена для них не главное.
Одна из основных причин малой прибыли/дохода большинства организаций именно в том, что там никто не собирает обратную связь и не изменяет бизнес/продукт/услугу/сервис под желания покупателей: мы стараемся продать то, что нам нужно продать, вместо того, чтобы помочь им купить то, что они хотят купить. Один из заказчиков моих тренингов, работающий с китайцами, отлично сказал: «Знаешь, почему китайцы опережают нас? Они стараются производить то, что нужно всем, пусть даже плохо, а мы стараемся хорошо производить то, что никому не нужно». И большинство наших производителей и продавцов стараются получше сделать и побольше продать именно то, что не нужно.
Что им поможет измениться и развиться? Только отзывы клиентов, обратная связь с ними. Но у нас почти никто не обучает и не заставляет продавцов/официантов/обслуживающий персонал разговаривать с покупателями — просто спрашивать их, собирать отзывы, получать обратную связь. А в хороших европейских ресторанах шеф-повар и хозяин ресторана почти всегда появляется в зале. Если хочет, чтобы в зале были посетители, а не только официанты.
Акио Морита, основатель и глава транснациональной корпорации Sony, уже будучи пожилым человеком, шел в магазины, где продавали телевизоры Sony, и разговаривал с покупателями. Он просто разговаривал — просил совета, задавал вопросы: почему купили это? почему не это? что бы вы посоветовали купить? что вам нравится, не нравится? Он считал, что маркетингом должны заниматься все сотрудники компании, начиная с него и его топ-менеджеров и заканчивая водителями доставки телевизоров: каждый сотрудник Sony должен знать, чего хочет покупатель. И я знаю лично подобные примеры в Германии, Италии, Греции, Франции, Венгрии, Чехии, Польше, но я не знаю ни одного такого в России, Казахстане, в Украине, в Белоруси — в тех странах, где я как бизнес-консультант и тренер обучаю не продавать, а помогать купить.
Поэтому еще одна важнейшая задача менеджмента продаж — постоянная прямая неформальная живая связь с покупателями, и не только через продавцов, но (обязательно!) лично руководителю продаж, топ-менеджерам и владельцу бизнеса:

    1. научить продавцов и сервис постоянно разговаривать с покупателями-посетителями и самим делать это, подавая пример;
    2. запрашивать у них (у потребителей и продавцов) отзывы — обратную связь;
    3. предоставлять ее без искажений;
    4. обрабатывать обратную связь;
    5. внедрять изменения немедленно, сразу же, на месте, — это основной принцип gemba-management (поищите в интернете gemba-management, muda, mura, muri);
    6. обязательно сообщать об этих изменениях продавцам и покупателям, благодаря их за то, что помогают нам стать лучше для них же.

Попробуйте, это работает! И тогда, как в ресторане, не понадобится давать скидки, и вы будете получать «чаевые». ­Надо просто это делать — не­укоснительно, обязательно, ежедневно, всегда, не слушая никаких отговорок и оправданий. По суммам сделок, по прибыли и по динамике роста увидите, как это работает.
«Хочешь стать миллионером? Спроси клиента как».
«Вперед и вверх!»
Что еще, чтобы зарабатывать с каждого клиента и каждой сделки больше? Делать так, чтобы они больше купили. НО! Не продавать больше, а помогать купить больше. Как? Показывая, что с помощью нашего товара/услуги они могут решить больше проблем и получить больше удовольствия, чем они думали. Еще раз: задача моя как РОП и обязанность моих продавцов — помочь им купить больше, чем они рассчитывали, но получить пользы, выгоды и удовольствия больше, чем они ожидали.
Один из способов — поднимать сделку на следующий уровень продаж, которых три: транзакционный, консультационный и стратегический.
Если кратко:
1. Первый уровень — транзакционный: простое перемещение денег и товара под лозунгом «Дайте!» — «Нате!»:
— Дайте пачку синего «Мальборо»/двухкомнатную квартиру/смартфон такой-то!
— Нате!

Что попросили — то продали. Почему? Покупатель уже знает свою проблему и знает ее решение. Оборот может быть большим, маржа обычно малая. Конкуренция высокая. Да, можно «допродавать», но это мелочи или хорошо для больших сетей. Персонал можно брать любой, поскольку это «биороботы». Всё управляется инструкциями, скриптами и алгоритмами.
2. Второй уровень — консультационный: когда потребитель знает о своей проблеме, но не знает/не выбрал способ ее решения и ему нужен помощник. Я должен помочь покупателю пройти шесть основных этапов:

    1. осознать проблему и потребность,
    2. выбрать способ,
    3. оплатить,
    4. получить,
    5. использовать,
    6. заменить.

На каждом из шести этапов множество способов «допродать», увеличить сумму, получить рекомендации и т.д. На этом уровне ценность продавца/обслуживающего персонала значительно выше и маржа ощутимо больше. Да, достойных кандидатов на такую работу меньше, но их немало, а прибыли они приносят много. И управлять покупателями здесь намного проще, чем на транзакционном уровне. Главное здесь в отношениях с потребителем — найти его потребность, но не внешнюю, а настоящую, корневую, найти причину его потребности, проблему и ее причину. К примеру, когда обучаю продавать недвижимость, называю более 10 причин покупки квартиры, и получается, что потребность одна — квартира, а причины такой потребности разные (родился ребенок, дети подросли, приехали пожилые родители, развод, смена района, инвестиция и т.д.), а значит, профессионал предложит не квартиру, а решение проблемы, именно той, которая вызвала потребность купить квартиру. А потому и заработает больше, и клиент будет доволен, порекомендует и вернется. Этот уровень — базовый для моих продавцов.
3. Третий уровень — любимый — стратегический: потребитель даже не знает о том, что у него будет проблема, а я — знаю! Это уровень элиты продаж, и маржа здесь предельная, и затраты на привлечение тут минимальные, а LTV максимальная (lifetime value — общая сумма, которую принесет мне клиент за то время, что он мой клиент). Почему? Потому что на этом уровне предельно высокий уровень доверия потребителя продавцу и потому что главное здесь не потребность, а ценности, а там, где главное — ценности, ценник — не главное. Хороших специалистов, работающих на таком уровне, мало, но и таких потребителей мало, зато денег у них, потребностей и проблем о-о-очень много, и потому этот уровень самый высокорентабельный и прибыльный.
Поэтому я, как менеджер продаж, должен уметь сам работать на всех трех уровнях и должен уметь научить продавца переводить потребителя на более высокий уровень взаимоотношений: с транзакционного — на консультационный и стратегический.
Но главное, что необходимо делать мне, руководителю, чтобы развивать бизнес, — развивать продавцов: ежедневная работа над определенными личными качествами и профессиональными навыками каждого. В моей системе отбора и обучения (универсальная система продаж «15+17»TM) определены пять «базовых» и три «элитарных» личных качества и профессиональных навыка. Главное, что я понял за десятки лет управления продажами: сначала — личность (способности, таланты, характер) и только потом — навыки. Если нет какой-то черты у человека, то развивать соответствующий профессиональный навык трудно или невозможно.
И еще главное — чтобы в продажах были только те, кто получает от этого удовольствие, поскольку главный товар — это сами продавцы: если их «купят», то и товар купят, но даже если покупатель сейчас не купит товар, но «купит» продавца, он уйдет без товара, но с удовольствием — с удовольствием от знакомства, а значит, он, скорее всего, вернется. Вернется за удовольствием, а уйдет с товаром. А если он уйдет и с товаром, и с удовольствием, он нас рекомендует, и к нам придут по рекомендации, а он вернется снова. Вот что главное в продажах — создать поток покупок! Профессиональному продавцу не нужны продажи — ему нужны покупки, а мне, руководителю и владельцу, не нужны продавцы — мне нужны покупатели.
А потому именно это — доставлять удовольствие клиенту — является главной обязанностью продавца, это, а не объем продаж, поскольку удовольствие, рекомендация, повторное обращение — это причина, а объем продаж — следствие.
Я, руководитель, в ответе за тех, кого нанял. Я в ответе за то, чтобы, как учитель музыки, «поставить им руку», за то, чтобы научить их нотной грамоте. Чтобы они сначала играли ненавистные им гаммы, а потом могли бегло исполнить красивое произведение под названием «элитарная продажа», в результате чего покупатели получают удовольствие.
А за удовольствие хочется платить.
И не один раз.

С удовольствием,
ваш Андрей Левченко

Полная версия статьи доступна подписчикам электронного журнала. Подписаться >>>

01.01.2019

448
Поделиться:

Полная версия статьи доступна подписчикам журнала "Business Excellence".
Подписаться >>>

Подписаться

Материалы по данной теме можно СКАЧАТЬ в Электронной Библиотеке >>>

САЙТ ЖУРНАЛА "BUSINESS EXCELLENCE" - WWW.BE-MAG.RU