Архив номеров

Топ-8 установок, которые мешают продавать

Что у людей в голове? Как их установки и убеждения влияют на эффективность? Спроецируем эту тему на продавцов, на менеджеров по продажам, ведь, как правило, обучение и работа с функцией продаж — это почти 80% бизнеса. В нашу компанию чаще всего обращаются именно тогда, когда нужно повысить эффективность работы продавцов. Задача заключается в том, чтобы показывать таким продающим коллективам, как за единицу времени добиваться большего результата за счет того, что умеешь делать что-то лучше. И одна из ключевых вещей, влияющих на работу, — это установки, или психологические убеждения.
Начну с небольшой теории. Любая информация, которая есть у нас и вокруг нас, неодноуровневая. Это всегда пирамида, где одно воздействует на другое. Уровень убеждений и ценностей влияет на способности, поведение и окружение. То, что находится в вашей голове, то, во что вы верите, отражается на ваших действиях. Установки могут помогать, а могут делать работу менее эффективной. Часто для того, чтобы что-то поменять, нужно работать именно с установками.
Посмотрим, какие из них мне и моей команде приходится наблюдать у продавцов — тех, кто должен работать на вашу прибыль и увеличивать количество клиентов, а также их удовлетворенность от сотрудничества с вашей компанией.
Вот так называемый топ-8 установок, которые мешают продавать больше и делают работу продажников менее эффективной.

Начну с небольшой теории. Любая информация, которая есть у нас и вокруг нас, неодноуровневая. Это всегда пирамида, где одно воздействует на другое. Уровень убеждений и ценностей влияет на способности, поведение и окружение. То, что находится в вашей голове, то, во что вы верите, отражается на ваших действиях. Установки могут помогать, а могут делать работу менее эффективной. Часто для того, чтобы что-то поменять, нужно работать именно с установками.
Посмотрим, какие из них мне и моей команде приходится наблюдать у продавцов — тех, кто должен работать на вашу прибыль и увеличивать количество клиентов, а также их удовлетворенность от сотрудничества с вашей компанией.
Вот так называемый топ-8 установок, которые мешают продавать больше и делают работу продажников менее эффективной.

Михаил Графский
Генеральный директор Clientbridge, консультант по повышению эффективности отделов продаж. Клиенты — Сбербанк, Mastercard, ВТБ, Альфа-Банк, Беларусбанк, «Зодчий.ру», «Гольфстрим охранные системы», GORN development, Leitz GMBH, «Конфаэль» и др. По итогам рейтинга бизнес-тренеров 2017 г. входит в топ-3 по номинациям «Управление продажами», «Корпоративные продажи»; первое место в номинации «Продажи в премиальном сегменте». По итогам 2018 г. признан одним из лучших бизнес-тренеров России по версии журнала «Управление персоналом».

Установка 1

«У нас плохой продукт»

Как я узнал об установке, открывающей мой рейтинг? Это реальная история.
Однажды мы проводили тренинг в банке. Назовем его банк №1. Участники тренинга, менеджеры, работающие с состоятельными клиентами, сказали: «Да, вы всё прекрасно рассказываете. Нам очень нравятся техники продаж, которым вы нас обучаете. Но на самом деле у нас не очень хороший продукт». И начали перечислять его недостатки. Я спросил, в каком банке, по их мнению, хороший продукт. Они назвали банк №2 и перечислили его преимущества.
Самое интересное в том, что через некоторое время меня пригласили с тренингом именно в банк №2, и там ситуация повторилась: заказчики тоже говорили, что продукт у них плохой, а качественный пакет услуг — у конкурента, банка №1. И начинали перечислять его преимущества.
Понимаете? Эти установки — в голове у менеджеров. Если я считаю, что продаю плохой продукт, то не могу просить с клиента больше денег. Не бывает совсем плохих или совсем хороших продуктов. Но странно и неправильно не верить в то, что продаешь.

Установка 2

«Клиента интересует только цена»

А если сделать ее ниже, он сразу же продукт купит. Вот вы и даете клиенту скидку в ущерб своей компании. Такое бывает сплошь и рядом. Да, конечно, цена важна. Но спросите сами себя как потребитель: когда вы в последний раз покупали что-то, ориентируясь ТОЛЬКО на цену? Большинство из нас помимо цены рассматривают еще и ряд преимуществ и особенностей продукта.

Установка 3

«Всё зависит от клиента»

Это очень удобная для оправдания своего бездействия, но неправильная позиция. Нужно, наоборот, устанавливать собственные правила игры. Всё в руках менеджера, и от того, как именно он проявит себя в данной ситуации, будет зависеть итог переговоров. Вам же, как руководителю, нужна твердая уверенность в том, что сотрудник сделал всё, что мог. Для этого должен существовать определенный алгоритм действий. Когда менеджер выходит с проигранной сделкой, следует задать ряд вопросов: «Сделал ли ты это? А что-то другое? Попробовал ли что-то еще? Сделал ли ты всё, что мог?»

Установка 4

«Продал и забыл», или «Это не моя работа»

Часто встречаются компании, где менеджеры работают с клиентами на так называемом полном цикле сделки. А в некоторых организациях есть отдельные подразделения — одни из них заказчиков только привлекают, другие — только обслуживают и т.п. В таких компаниях менеджер, который привлек клиента, чаще всего благополучно о нем забывает, «отгрузив» его в следующий отдел по обслуживанию. И это, конечно, неправильно. Нужно понимать, что всё только начинается: клиента надо «приручить», и тогда он останется с вашей компанией на много лет, делая вам всё больший и больший товарооборот. Многие же ориентируются только на сиюминутную сделку, на прибыль здесь и сейчас — это неверный подход.

Установка 5

«Раньше было лучше»

Характерна для продажников, работающих по 10–15, а то и больше лет. От них можно услышать: «Раньше, году, например, в 2012-м, клиент приходил и сразу покупал на 10 миллионов рублей, сразу вносил предоплату, причем наличными… Сейчас уже не то». Такая установка должна поменяться. Нужно принять, что правила игры изменились и теперь мы должны (помните Алису в Стране чудес?) бежать в два раза быстрее. Надо приспособиться к новым условиям: тот, кто адаптируется, выживет.

Установка 6

«Я не хочу навязываться»

Сделав коммерческое предложение и проведя переговоры, нужно быть рядом с клиентом, управлять принятием его решения. Однако некоторые менеджеры не хотят беспокоить заказчика, навязываться ему, звонить. Но на самом деле клиент будет считать вас навязчивым только в том случае, если вы делаете СКУЧНЫЕ звонки и не говорите ничего полезного. Пусть каждый ваш контакт, каждый звонок станет для клиента праздником. Придумайте, как сделать общение интересным.

Установка 7

«Нужно продавать только директору»

Именно директор принимает решение — да, часто это так. Но не всегда. Имеет смысл сменить это убеждение на то, что работать надо со всеми, кто влияет на решение, и найти рычаги влияния.
Итак, семь установок перечислены. Но есть еще и одна, едва ли не самая важная.

Установка 8 

«Анализ моей работы — бесполезная трата  времени»

Как только вы начинаете внедрять управление качеством в отделе продаж, вам, как руководителю, хочется это замерить — посмотреть, что делают сотрудники, как пишут коммерческие предложения, как структурируют свое общение с клиентом, послушать их звонки. Персонал же считает это бесполезной тратой времени, просит не мешать работать, ведь как-то они раньше всё это делали.
На самом деле получение обратной связи и улучшение навыков сотрудников — это и есть часть работы. Только так, наблюдая и подсказывая людям, что у них хорошо, а что плохо, вы позволяете им расти. Я привожу в таких случаях пример: только психологически незрелые люди говорят, что не пойдут сдавать анализы в поликлинику — а вдруг у них что-то найдут. На самом же деле любой анализ нужен — для улучшения, развития и повышения эффективности.

Пример

К нам обратилась оптовая компания с восемью менеджерами по продажам. Стояла задача — повысить конверсию на канале входящих обращений. Персонал обрабатывал поток заявок с эффективностью 20–21%, и хотелось большего. Мы провели диагностику, выяснили, где сотрудники недорабатывают, проанализировали их действия. Далее провели об­учение и переаттестацию.
Результат: те же люди, та же зарплата, а конверсия за два месяца выросла примерно на 30%, потому что сотрудники поменяли установки в своих головах, начали более эффективно отрабатывать любые ситуации.
Итак, что делать, чтобы влиять на эти установки? Нужно их найти, переформулировать и внедрять новые технологии работы — либо путем обучения, либо с помощью общей оперативной работы руководителя, который является лидером мнения.

«Business Excellence» Февраль 2019

Рубрика: Маркетинг
Автор(ы): М. Графский
01.02.2019

448
Поделиться:

Подписка



Материалы по данной теме можно СКАЧАТЬ в Электронной Библиотеке >>>

САЙТ ЖУРНАЛА "BUSINESS EXCELLENCE" - WWW.BE-MAG.RU