Архив номеров

Повесть о двух менеджерах

За период работы в Intel у технического менеджера Викрама было два руководителя. Каждого из них можно назвать гением. Оба оказали на Викрама огромное влияние.

Менеджер №1

Cоздатель гениев

Первым был Джордж Шнир, управляющий дивизионом одной из бизнес-единиц Intel. Джордж пользовался репутацией успешного менеджера. Каждое из возглавляемых им подразделений становилось прибыльным и развивалось. Но больше всего выделяло Джорджа влияние, которое он оказывал на окружаюших. Викрам рассказывал: «Рядом с ним я был рок-звездой. Благодаря ему я превратился из сотрудника-одиночки в серьезного менеджера. Рядом с ним я ощущал себя талантливым сукиным сыном — и все чувствовали то же. Я мог выкладываться на 100% — это было очень здорово!» Вся команда Джорджа в один голос говорила то же самое: «Мы не знаем в точности, как он это делал, но мы каким-то образом знали, что мы — умнее всех и мы — победители. Работа в его коман­де была лучшим периодом в нашей карьере». Джордж развивал интеллект сотрудников, задействуя его. Он не делал себя центром внимания, его не волновало, насколько умным выглядит он сам. Он беспокоился лишь о том, чтобы получить максимальную отдачу от  коман­ды. На совещаниях обычно говорил не более 10% времени, в основном лишь уточняя формулировки задач. После этого отступал в сторону и предоставлял команде возможность найти ответ. Нередко идеи, порожденные его командой, стоили миллионы. Команда Джорджа добилась невероятного роста доходов предприятия, что позволило Intel занять лидирующее положение в производстве микропроцессоров.

Менеджер №2

Гений

Спустя несколько лет Викрам перешел из группы Джорджа на работу под руководством другого начальника отдела, создателя одного из первых микропроцессоров. Тот был блестящим ученым и тоже оказывал влияние на всех и вся. Проблема была в том, что этот лидер думал за всех. Викрам рассказывал: «Он был очень умен. Но люди рядом с ним как будто затухали. Он просто резал на корню наши идеи. На совещаниях обычно 40% времени говорил сам. Мы постоянно получали от него обратную связь — преимущественно он сообщал о том, насколько неудачны наши идеи». Этот менеджер принимал все решения сам или вдвоем со своим ближайшим доверенным лицом, а затем просто объявлял о них остальным. Нанимал на работу умных, талантливых людей, но они очень быстро понимали, что им не разрешается мыслить самостоятельно. Со временем многие уходили или грозились, что уйдут. В  конце концов Intel взяла на работу заместителя этого управляющего, который должен был препятствовать оттоку мозгов из организации. Но даже тогда, по словам Викрама, он выдавал лишь примерно половину того, на что реально был способен. «Я ни за что не согласился бы снова с ним работать!» Второй руководитель был настолько поглощен собственным интеллектом, что «душил» окружающих и лишал организацию критически важных знаний и навыков ее сотрудников. Первый стимулировал мышление каждого и создавал в своей организации коллективный, «вирусный» интеллект. Один был гением. Другой  — создавал гениев. Главное — это не то, что вы знаете. Главное — насколько вы можете воспользоваться знаниями других людей. Важно не только то, насколько умны и талантливы члены вашей команды, но и то, какую часть этих способностей вы в состоянии извлечь из них и употребить на благо всей организации. Всем нам приходилось иметь дело с лидерами этих двух типов. Каким лидером сейчас являетесь вы? Гений вы или создатель гениев?

Отрывок из книги «Вдохновители. Как стать лидером, способным усилить команду»

«Business Excellence» Апрель 2019

Рубрика: Размышления
Автор(ы): Л. Уайзман
01.04.2019

448
Поделиться:

Подписка



Материалы по данной теме можно СКАЧАТЬ в Электронной Библиотеке >>>

САЙТ ЖУРНАЛА "BUSINESS EXCELLENCE" - WWW.BE-MAG.RU