Архив номеров

Непаханое поле для бизнеса

Стремительное развитие технологий выдвигает на первый план требование быстрой и гибкой адаптации системы управления как отдельно взятой организации, так и отрасли в целом к работе в новых условиях. Эта тема стала основной на круглом столе «Качество подготовки управленческих кадров». Речь шла и о будущем бизнес-образования, и о возможных альтернативных ему механизмах.

Принять правильное решение

Круглый стол был организован Комитетом ТПП России по техническому регулированию, стандартизации и качеству продукции, школой бизнеса Института МИРБИС и Всероссийской организацией качества. Модератором мероприятия выступил Алексей Анискин, член совета директоров, директор по развитию бизнеса РИА «Стандарты и качество», советник президента Всероссийской организации качества, приглашенный преподаватель Института МИРБИС и Государственной академии промышленного менеджмента им. Н. П. Пастухова.

Алексей Оленев,

исполнительный директор Департамента производственной системы ПАО «Сбербанк»

Важно уделить основное внимание инструментам успешного управления в условиях четвертой промышленной революции. Участники дискуссии узнали, как управлять процессами через систему поддержки принятия решений (СППР), и получили представление о производственной системе как основе конкурентного преимущества компании.
Сегодня, по мнению Алексея Оленева, не важно, какими активами владеет компания. Важно, какая у нее бизнес-­модель, потому что любой продукт или услугу можно скопировать уже через день. Хорошим примером, по мнению спикера, является компания Kodak. В свое время она владела более чем 95% рынка аналоговой фотографии. Здесь придумали и цифровую фотографию, но сочли ее неперспективной. Повторяется ситуация, когда в свое время говорили, что автомобиль — блажь, которая пройдет, и останутся лошади, которые были всегда. Что получилось на самом деле, хорошо известно всем.

«Будет ли в будущем образование MBA? Вопрос риторический. Многие гуру качества утверждают, что к 2030 году мы перестанем успевать за технологическим прогрессом. Поэтому нужна система поддержки принятия решений, которая позволит получать требуемый результат. Возможно, что искусственный интеллект будет предлагать варианты принятия решений, выбирать лучший из них. Достаточно ли наших знаний для принятия решений? Сложно сказать. Сейчас необходимо создать новую бизнес-­модель образования», — считает Алексей Оленев.

Компьютерные технологии дали толчок к формированию новых автоматизированных информационных систем, в частности для сферы экономики. СППР в финансовой сфере — одно из направлений развития информационных технологий, вызывающее особый интерес российских банков.

Банковская деятельность на протяжении многих лет изменялась под влиянием различных факторов. Это вызвано высокой конкуренцией в данной области и совершенствованием банковского законодательства. В такой ситуации незаменимым инструментом будет система поддержки принятия решений — автоматизированная информационная система, способствующая полному и эффективному анализу изучаемого объекта.

«Современная реализация СППР — программы класса Business Performance Management (ВРМ) — в той или иной мере позволяет автоматизировать все функции управления, но ограничена в поддержке процесса принятия решений, оставляя за пользователем самый сложный этап — выбор лучшего варианта», — отметил Алексей Оленев.

Отличительной чертой СППР является то, что система помогает справиться с двумя главными задачами — оптимизацией принимаемых решений и ранжированием альтернативных версий. Здесь важным вопросом будет отбор совокупности критериев, которые помогают на последующих стадиях оценивать возможные решения.

«СППР позволяет банку осуществлять свою деятельность более эффективно. Это выражается в том, что данный «опционал» сокращает время обработки массива информации и выстраивает доступный для пользователя результат. В то же время система может функционировать в таких областях, как инвестиции, кредитование, ипотека, платежи. Она помогает увеличить эффективность как работы отдельных составляющих банка, так и всей его деятельности в целом», — пояснил Оленев.

Например, кредитный скоринг — оценка кредитоспособности заемщика — опирается на численные статистические методы. Без его внедрения банку пришлось бы каждый раз пользоваться услугами кредитного инспектора, а в этом случае взималась бы дополнительная плата с заемщика. В результате увеличились бы и плата за кредит, и время обработки информации.

Другим примером может служить прогноз остатков на счетах. Клиентская база банка многообразна и включает в себя физических и юридических лиц. Для успешного функционирования необходимы специфические инструменты, позволяющие эффективно оценивать средства клиентов и реализовывать их в нужном направлении. В результате использования константной ресурсной базы выполняются условия для сохранения конкурентоспособности и обеспечения выживаемости отдельно взятого банка в долгосрочной перспективе.

Важность внедрения СППР для управления банковской деятельностью на современном этапе неизбежно требует инвестиций в соответствующее программное обеспечение, однако эти вложения окупаются за счет своевременного и системного решения конкретных финансовых задач.

«Мы очень много говорим про процессы. Они меняются очень быстро и становятся все более оцифрованными. На больших данных можно сделать большой прогресс», — уверен Алексей Оленев.

Бизнес-образованию необходимы новые драйверы

Александр Сазанович,

руководитель программы «MBA — стратегический менеджмент и управление организацией» Института МИРБИС

Его выступление было посвящено обзору задач бизнес-образования, которые, по его выражению, видны из-за трибун стратегических сессий. Спикер выделил «разворот от вертикального мышления в управлении и постижения соответствующих технологий к горизонтальному, подготовке персонала по новым специальностям бизнес-­управления, изучению цельных систем: аджайл-скрам, канбан, SLА и др.».

Возьмем, например, систему канбан. Если в двух словах, это метод управления, реализующий принцип «точно в срок» и способствующий равномерному распределению нагрузки между работниками. Практика показывает, что в случае успешного внедрения системы и перестройки бизнес-­процессов продуктивность предприятия возрастает в разы. Производственные компании получают увеличение эффективности и прибыли, их работа оказывается более предсказуемой для руководства и заказчиков, и, как результат, улучшаются взаимоотношения и появляются новые контракты.

Руководитель программы уверен, что в компаниях нужны не только «созидательные» проекты, но и «исследовательские», которые чаще всего отсутствуют на отечественных предприятиях как класс. Почему же организации чураются запуска таких проектов? Они видят в этом «отрыв персонала от дела»; боятся дополнительных расходов; руководители не могут сформулировать задачу на изучение и не имеют способности к «терпеливому ожиданию неизвестного».

Бизнес-­образование, по мнению выступающего, — для молодых, а для них качественно то, что современно. И чтобы быть качественным, надо быть на голову современнее остальных. Это применительно и к MBА. Недавно Билл Гейтс сказал, что ежедневно мир становится другим. Жить сегодня так, как вчера, становится немодным, несовременным. Мир меняется, и программа обучения должна меняться.

«В России работают 4 млн предприятий. Из них 2 млн точно жизнеспособны. А значит, у нас 2 млн генеральных директоров, столько же директоров по маркетингу, финансовых директоров и директоров по кадрам. Даже если для половины из них по различным причинам обучение неактуально, остается 4 млн тех, кто может получить бизнес-­образование. А сколько выпускников у бизнес-школ было более чем за 20 лет? Значительно меньше! Почему? Потому что в наших программах стало мало яркости, которая когда-то была. Был ярким бизнес, был карьерный рост. Сегодня же яркости в бизнесе нет, но есть яркие фигуры. И молодежи необходим их цельный образ, им нужно знать мотивы конкретных шагов лидеров бизнеса. Мы таким вопросам уделяем мало внимания, уделяя много внимания рискам. Это не мотивирует к деятельности, но мотивирует к страхам. Существует много инструментальности, но мало практичности. В ряде ведущих бизнес-школ набор снизился в два-три раза относительно того, что было пять лет назад, а некоторые школы вообще сошли с рынка! Это означает, что уже не работают драйверы, которые работали раньше. Нужно искать и внедрять новые, иначе спрос на бизнес-образование не возродить», — отметил спикер.

Александр Сазанович не только руководитель программы MBA, но и председатель совета директоров российской консалтинговой группы «Стратегии устойчивого развития» — единственной в РФ компании — эксперта по стратегическим сессиям. Он, пожалуй, лучше других знает об обозначенных на круглом столе проблемах.

Бизнес-школа как интеллектуальный хаб

Елена Переверзева,

исполнительный директор школы бизнеса Института МИРБИС

В своем выступлении она отметила, что интегратором, интеллектуальным хабом различных программ может стать бизнес­школа. Задача эта непростая, поскольку требует изменения мышления управленцев. Также необходимо выяснить, насколько участники образовательного рынка готовы к такой интеграции. Переверзева рассказала, как образовательным компаниям разного типа перейти от модели конкуренции к модели сотрудничества.

Современной экономике необходима и современная подготовка управленческих кадров. Сегодня «полезное знание» становится более востребованным, чем знание академическое, поскольку оно нацелено на конечный результат и приносит экономическую выгоду. Это приводит к росту спроса на специалистов, обладающих именно такими знаниями.

По мнению Елены Переверзевой, «огромным преимуществом и фактором конкурентной борьбы для любой компании становятся ее сотрудники, а уровень развития бизнеса определяется компетентностью персонала».
Для компании всё более важно не только повышение квалификации работников, но и обучение их конкретным знаниям, умениям и навыкам, необходимым для осуществления профессиональной деятельности на конкретном рабочем месте.

Современный мир диктует нам свои условия:

  • резко меняется внешняя и внутренняя экономическая среда, что существенно для ведения бизнеса;
  • изменились запросы и ожидания слушателей;
  • перестраивается образовательное пространство: огромный выбор форматов, подходов к обучению;
  • трансформируется система оценки знаний, важны уже не оценки, а личные достижения, умения, навыки;
  • реальный вес приобретает портфолио проектов, которые студент выполнил и, возможно, реализовал во время учебы;
  • появился интерес к траектории личного развития карьеры;
  • подготовка персонала нового типа для постоянно развивающихся компаний потребовала новых форм обучения, одной из которых стало корпоративное обучение.

«Сегодня ускоренными темпами развиваются профессии, которых ранее не было. Мы имеем запросы на HR-финансистов, маркетологов-аналитиков, на директоров по развитию IT-систем… Всё это вызов для нас, поскольку наши программы не адаптированы для их подготовки. Темпы изменений в компании гораздо выше, чем темпы изменений в бизнес-образовании. Мы сталкиваемся с тем, что то, чему нужно учить, — это тоже неопределенность. Ее необходимо решать как можно быстрее и предлагать решение заказчикам», — рассказала Елена Переверзева.

Московская международная школа бизнеса МИРБИС делает всё возможное, чтобы обеспечить компании ценными кадрами, компетенции которых целиком и полностью соответствуют законам современной экономики.

Задача программы МВА — показать эти взаимосвязи и научить использовать полученное понимание, чтобы диагностировать ту или иную проблему. Согласитесь, если верно поставить диагноз, то гораздо понятнее, как лечить болезнь.

Быть востребованным и эффективным

Нина Аниськина,

ректор ГАПМ им. Н. П. Пастухова, действительный член Академии проблем качества, аудитор Европейской организации по качеству

Как влияет на востребованность и эффективность бизнес-образования развитие цифровой образовательной среды и цифровой экономики в целом?

Ревизия стандарта ИСO 9001, несущественная на первый взгляд, внесла новый акцент в понимание статуса системы менеджмента качества (СМК), а соответственно, и всех прочих разделов интегрированных систем менеджмента (ИСМ).

«Мы официально вступаем в эпоху комплексного и системного качества управления предприятиями, организациями, территориями и т. д. Новый стандарт теперь явно требует от высшего менеджмента организации умения анализировать внешнюю среду как на макро-, так и на микроуровне, осуществлять выбор стратегии и координацию процесса ее реализации, обеспечивать стратегическую работу всеми видами ресурсов, включая кадровые, оценивать и учитывать все виды рисков.

Таким образом, окончательно поставлен знак равенства между системой менеджмента качества и системой менеджмента организации. Следовательно, на первый план выходит задача анализа и совершенствования системы подготовки управленческих кадров с учетом философии качественного менеджмента», — считает Нина Аниськина.

Сегодня менеджмент качества абсолютным большинством образовательных учреждений России и, более того, многими профессиональными консультантами рассматривается лишь как один из аспектов управления организацией и далеко не как самый главный. Такая позиция характерна и для большей части первых руководителей организаций. Поэтому ­ответственность за СМК и другие составляющие интегрированной системы передается на второй, а часто и на третий уровень управления. Поэтому, говоря о совершенствовании системы подготовки управленческих кадров, очень серьезное внимание следует уделить тому, как философия стандартов ИСO 9000 воспринимается высшим менеджментом компаний и всей системой высшего и дополнительного профессионального образования.

В действующих государственных образовательных стандартах по многочисленным аспектам менеджмента организации, а вслед за тем и в рабочих программах подготовки управленческих кадров вопросам качества отводится самый минимум времени. И, как правило, проблема качества не рассматривается как управленческая: раздел «Управление качеством продукции» в лучшем случае слегка касается вопросов обеспечения качества, но чаще это только контроль. И даже когда вуз в своих учебных программах говорит о системах менеджмента качества, всё сводится к формальному представлению стандартов и совсем не ассоциируется с применением принципов качественного менеджмента для управления компаниями.

По мнению спикера, сегодня само образование слабо оцифровано. Мы, например, используем всего 10% от возможностей дистанционного образования. Здесь начинается плавный переход к непрерывному и часто неформальному образованию. Оно дает очень много. Для менеджера важны «надпрофессиональные компетенции». Это не только управление проектами, но и лидерство, самоменеджмент, умение работать в команде, коммуникативные навыки. Они, к сожалению, во ФГОС отсутствуют.

«Что же есть непрерывное образование взрослых? Это когда мы можем образовываться формально в образовательных организациях по специальным программам и когда мы всё это дополняем неформальным или даже информальным образованием на рабочем месте или просматривая интересные программы по видео.

Но возникает проблема необходимости соответствия требованиям профстандарта, который для проектировщиков, творческих работников играет роль прокрустова ложа. Необходимо решать вопрос о признании результатов неформального образования, в том числе когда мы говорим о бизнес-­образовании. Оно не может быть только «образованием за партой», — уверена спикер.

Образование по-новому

Олеся Корельская,

координатор проектов по техническому регулированию Института технического регулирования, стандартизации и сертификации (ITRC)

Доклад коснулся вопросов разработки национального стандарта для образовательных организаций, идентичного международному ИСO 21001:2018. Особый акцент был сделан на сертификацию по стандартам ИСО 9001 и ИСО 21001, а также общественную аккредитацию образовательных организаций, имеющих особое значение для продвижения бизнес-образования.

Сегодня в число наиболее востребованных и актуальных продуктов Международной организации по стандартизации входят добровольные стандарты на основе консенсуса на системы менеджмента. Их используют продвинутые предприятия, работающие в самых разных отраслях по всему миру. ИСО помогает миллионам организаций создавать системы менеджмента качества (на базе стандарта ИСО 9001), выполнять свои обязанности по управлению окружающей средой через системы экологического менеджмента (ИСО 14001) и уменьшать вероятность травматизма работников посредством систем управления профессиональной безопасностью (ИСО 45001). Теперь подобным сборником руководящих принципов могут воспользоваться сотрудники системы образования. Добровольный стандарт ИСО 21001:2018 «Образовательные организации. Системы менеджмента для образовательных организаций. Требования и руководство по использованию» уже доступен. Это первый в своем роде международный стандарт на системы менеджмента для образовательных организаций.

«Образование является основой продуктивного общества. Длительный период обучения позволяет людям получить не только ценные знания теоретического и практического плана, но и способности в части эффективного принятия решений. Однако качество образовательных услуг может варьироваться в широких пределах в зависимости от конкретных организаций. Поэтому выбору учреждения образования необходимо уделять повышенное внимание. Упростить такой выбор может наличие сертификата соответствия требованиям релевантного стандарта — например, нового ИСО 21001:2018. Кроме того, даже хорошо работающие школы или другие учебные заведения должны периодически оценивать степень удовлетворенности образовательных потребностей своих учеников и запросов других заинтересованных сторон. И при решении этой задачи также пригодится стандарт ИСО 21001:2018 на системы менеджмента для образовательных организаций, содержащий все необходимые рекомендации», — считает Олеся Корельская.

В корпоративном мире четкое определение целей и оценка успешности при их достижении помогают измерять успех. Авторы стандарта ИСО 21001:2018 стремились облегчить работу в этом направлении сотрудникам образовательных организаций. Данный международный стандарт представляет собой инструмент управления для организаций, предоставляющих образовательные продукты и услуги, которые хотят и могут удовлетворить ожидаемые потребности учащихся. Документ полезен поставщикам услуг образования всех видов: от детского сада и средней школы до высшего учебного заведения, а также центра профессиональной подготовки и электронного обучения.

Как и другие стандарты ИСО на системы менеджмента, документ ИСО 21001:2018 основывается на принципе выполнения заданий по схеме: планирование, исполнение, проверка и принятие необходимых мер (Plan — Do — Check — Act, или PDCA). Этот принцип позволяет организациям оценить все аспекты внедрения стандарта, уделяя при этом внимание социальной ответственности.
Мгновенно оценить результаты внедрения ИСО 21001:2018 не получится. Однако со временем этот документ сможет принести огромную пользу не только отдельно взятым поставщикам образовательных услуг, но и сектору образования и экономике в целом.

Как работать в условиях неопределенности

Сергей Кузнецов,

директор проектов консалтинговой компании «ЭКОПСИ Консалтинг»

Работа современного руководителя — это работа в условиях неопределенности и решение управленческих задач, а также решение вопросов коммуникации. ­Руководитель должен относиться к людям как к талантам, понимая, что людей необходимо обучать под решение конкретных бизнес-задач.

Идея организационной структуры сравнительно молода, ей чуть более 100 лет. В начале ХХ в. Макс Вебер и Анри Файоль сформулировали принцип единоначалия в организации — полная власть руководителя над коллективом. Согласно такому принципу, в организации существовал один руководитель — единственная точка контакта коллектива с внешним миром, обладающий правом награждать и наказывать, набирать или увольнять людей. Эта установка до сегодняшнего дня крепко засела в головах каждого менеджера. В 50-е гг. прошлого века появились матричные структуры, которые подразумевали присутствие двух руководителей, наделенных абсолютной властью над подчиненными. В 60-е гг. заговорили о горизонтальном взаимодействии, а в 80-е — о реинжиниринге бизнес-процессов.

Современные менеджеры оказываются в управленческом тупике, потому что привыкли управлять на основе прямого подчинения и исполнительности. Они теряются в ситуации, когда сотрудник, относящийся к ним по штатному расписанию, основную часть задач получает от других людей и общается в основном с сотрудниками других подразделений.

Деятельность любого руководителя можно условно разделить на две части. Во-первых, это работа с неопределенностью. Здесь ничто не заменит масштаба управленческого мышления, помогающего выносить верные суждения и принимать решения. Как мы обсудили ранее, масштаб мышления — это прежде всего критерий для отбора при найме.

Во-вторых, это работа с регулярно возникающими управленческими ситуациями. Для разрешения таких случаев в компании и должны работать хорошие практики регулярного менеджмента (ПРМ).

Практики по отношению к непосредственным подчиненным:

  1. Наем, участие руководителя в подборе.
  2. Введение в должность, адаптация.
  3. Регулярная постановка/согласование целей.
  4. Индивидуальные (промежуточные) встречи с подчиненными для обсуждения прогресса в их работе, обратной связи и наставничества.
  5. Регулярная оценка достижений и рабочего поведения подчиненных.
  6. Представление результатов регулярной оценки подчиненных на заседаниях кадрового комитета.
  7. Обсуждение с подчиненными их развития, карьерных перспектив и вознаграждения (по итогам работы кадрового комитета).
  8. Для тех, кто не справляется, — серия встреч по исправлению ситуации или (скажем, в случае грубых нарушений) отстранение от должности.

Практики по отношению к подчиненным (ПП — подчиненные подчиненных):

  1. Утверждение назначений на должности ПП.
  2. Ведение кадровых комитетов — верификация оценок ПП, определение высокопотенциальных сотрудников/преемников из числа ПП.
  3. Карьерный менторинг — наставничество по развитию карьеры в отношении высокопотенциальных сотрудников/преемников из числа ПП.

Практики планирования и совершенствования работы подразделения:

  1. Серия встреч по планированию работы подразделения и оценке потребностей в ресурсах на заданный период.
  2. Регулярные совещания с подчиненными для мониторинга прогресса в выполнении планов подразделения, координации работы и определения следующих шагов.
  3. Регулярные аудиты в подразделении: охрана труда, удовлетворенность внутренних и внешних клиентов, вовлеченность сотрудников подразделения, качество, эффективность бизнес-­процессов и т. п., последующие встречи по планированию улучшений и управлению их реализацией.

Практики уровня всей организации:

  1. Регулярные корпоративные встречи: работа правления, комитетов по инвестициям/финансам/бюджету/инновациям и т. п.
  2. Регулярные расширенные совещания менеджмента для подведения итогов и обсуждения стратегии/планов работы организации на будущее.

Разумеется, это не исчерпывающий перечень ПРМ — есть и другие практики, при этом не все вышеупомянутые ПРМ необходимы каждой организации. Пока руководители не будут правильно и в полной мере выполнять положенные каждому из них практики, роль общеуправленческих компетенций останется второстепенной. Осознавая это, некоторые компании сделали практики регулярного менеджмента основой для повышения качества управления. Хорошим примером является Procter & Gamble. Из положительных российских примеров Сергей Кузнецов упомянул компании СИБУР и Сбербанк. Кстати, по его мнению, в режиме конференции можно за два — четыре часа научить одной практике регулярного менеджмента 100–150 руководителей.

Алексей Анискин,

модератор круглого стола

Сегодня, в эпоху индустрии 4.0, динамичное развитие технологий требует быстрой и гибкой адаптации структуры и системы управления как отдельной организации, так и отрасли в целом, а для этого нужны принципиально новые подходы.

В условиях постоянных трансформаций внешней среды и растущих требований бизнес-сообщества к практической ориентированности знаний в области управления современными корпорациями, персоналом нового типа, интегрированными организациями из различных сфер, регионов и даже стран использование существующих инструментов и методов становится неприемлемым или неэффективным.

В пример он привел гуру менеджмента — доктора Ицхака Адизеса, который недавно выступал с большой публичной лекцией в Москве. Адизес отмечает следующее:

    • Никакой бизнес, а соответственно, и никакие люди, кадры, которые его создают и ведут, не могут быть вечными и неизменными, подобно произведению искусства.
    • Бизнес подвержен изменениям, и он должен не избегать их, а приспосабливаться к ним.
    • Кто добьется успеха? Тот, кто быстрее других сумеет приспособиться к переменам. Изменения порождают проблемы, но также и возможности.
    • Суть обучения менеджменту можно было бы описать как тренинг по развитию способности справляться с постоянно нарастающей болью (т. е. решать всё более сложные конфликты).
    • Наши учебные заведения тратят больше времени на то, чтобы научить людей «правильным» ответам, нежели на то, чтобы научить их задавать правильные вопросы.
    • Суть образования в области управления должна заключаться в том, чтобы научить людей быть скромными, работать в команде, проявлять взаимное доверие и уважение и уметь управлять конфликтами в конструктивном направлении.

С этими высказываниями вполне соотносится и мнение президента Всероссийской организации качества Геннадия Воронина о том, что лидерство — это генетика плюс профессионализм.

Появление множества видов информационно­коммуникационных средств, внедрение в бизнес-процессы и производство элементов искусственного интеллекта, выход на рынок труда нового поколения специалистов, кардинально отличающихся по потребностям, модели поведения, отношению к социуму, работе, технологиям, существенно изменяют характер взаимодействия в системе «бизнес — управление — персонал», одновременно формируют новые проблемы и новые возможности. Поэтому вопросы качества подготовки управленцев, способных эффективно осуществлять свою деятельность в такой системе координат, становятся очень актуальными.

Участники круглого стола обсуждали, в каких ключевых направлениях в условиях развития цифровой экономики должны выстраивать свои стратегии бизнес-школы; почему деловое сообщество всё чаще критикует бизнес-образование за теоретичность, оторванность преподаваемых знаний от практики и как бизнес-школы отвечают на эту критику; какой представляется идеальная модель бизнес-­школы в 20-летней перспективе и на чем необходимо фокусироваться менеджерам; какое место в подготовке управленческих кадров занимают цифровые инструменты.

Сегодня можно уверенно утверждать, что значимость бизнес-­образования будет только возрастать благодаря его специфическому положению на стыке рынка образовательных услуг и рынка труда, что особенно важно для подъема экономики. И с таким утверждением были согласны все участники мероприятия.

«Business Excellence» Май 2019

Рубрика: Образование
01.05.2019

448
Поделиться:

Подписка



Материалы по данной теме можно СКАЧАТЬ в Электронной Библиотеке >>>

САЙТ ЖУРНАЛА "BUSINESS EXCELLENCE" - WWW.BE-MAG.RU