Архив номеров

Что в голове у звезды? И как вложить туда то, что нужно

В условиях рыночной экономики эффективная кадровая политика является мощным инструментом развития организации и обеспечения ее конкурентоспособности. При этом многие компании довольно часто меняют большую часть высшего руководящего звена, которое играет ключевую роль в управлении. К сожалению, тема обсуждается не так часто, и порой руководителю сложно принимать кадровые решения в отношении сотрудников подобного уровня. На заседании комитета по внутрикорпоративным коммуникациям Ассоциации менеджеров на тему «Увольнение и прием на работу звездных топ-менеджеров» шло обсуждение особенностей менталитета таких СЕО и того, как сотрудники-­звезды могут принести максимум пользы для компании.

Эксперты обсудили актуальную, но в то же время острую тему увольнений и приема на работу звездных топ-менеджеров, поделились кейсами и мнениями, проанализировали проблемы и пути их решения. Модератор дискуссии Александр Цыпкин, председатель комитета по внутрикорпоративным коммуникациям Ассоциации менеджеров, консультант по стратегическим коммуникациям, публицист, отметил ряд преимуществ и сложностей работы с известным СЕО.

Звезда — это человек, который в своей профессиональной сфере является не просто значимой, но и известной фигурой, т. е. активно использует возможности медийного пространства для самореализации. Причем не только социальные сети, но и средства массовой информации, публичные выступления, преподавание и тренинги. Такой человек не просто состоялся в профессии, но и прекрасно разбирается в инструментах и технологиях пиара.

С одной стороны, взять на работу такого сотрудника престижно: вместе со звездой компания получает ее медийный капитал. Но с другой — его очень сложно мотивировать: у него и с личностным ростом всё в порядке, и для него не проблема в любой момент найти себе новую работу. Кроме того, у звезды есть амбиции и собственное видение, но далеко не всегда ее система ценностей совпадает с ценностями ее руководителя. Наконец, каждый руководитель вынужден принять для себя решение: поддерживать ли у такого сотрудника его звездность или стараться ее приглушить?

Увольнение звезды — еще более сложная ситуация, потому что, как метко заметил Александр Цыпкин: «Почему-то, когда руководство компании нанимает звезду, оно думает, что нанимает самого умного, а когда приходится его увольнять, то считает, что он полный идиот». Тимофей Носов, директор по юридическим вопросам и связям с органами государственной власти AZIMUT Hotels, добавляет: «Если звездный топ-менеджер приходит в компанию, это праздник для кадровой службы, а если звезда увольняется, то это головная боль для начальника юридического отдела». Однако с ним не согласен Александр Малис, генеральный директор объединенной компании «Связной/Евросеть»: «Если слово «юрист» прозвучало в процессе увольнения топ-менеджера, то что-то пошло не так».

В чем же причина увольнения звезд? Ольга Дементьева, ведущий российский эксперт по подбору топ-менеджмента в сфере стратегических коммуникаций и маркетинга, руководитель консалтингового агентства HR4PR, считает: «Зачастую собственники, нанимая звезд, ждут, что те чудесным образом решат все их проблемы. Поэтому следует помнить, что, если вы хотите нанять волшебника, вы, скорее всего, наймете сказочника. Звезды далеко не всегда дают тот результат, которого от них ждут».

Топ-менеджеры могут быть сильными лидерами и вместе с тем человеческими существами, которым свой­ственно ошибаться, не стоит их идеализировать. Кроме того, как ни странно, люди, известные по выступлениям на конференциях или в Fb, как правило, оказываются плохими специалистами. В наше время очень сложно определить, является ли звездность результатом профессиональных достижений или блестящих лингвистических способностей. Очень часто мы переоцениваем значимость нахождения в информационном поле 24 часа в сутки 7 дней в неделю.

Поэтому, подчеркивает Марина Тарнопольская, управляющий партнер агентства «Контакт», «мы охотимся за топ-менеджерами, у которых есть кросс-­индустриальный опыт. Сегодня те, кто проработал на одной позиции 10 и более лет, — фактически непродаваемые кандидаты. Идеальный портрет современного менеджера — это человек, который проработал три — пять лет в одной сфере деятельности, затем перешел в другую, проработал там столько же и снова освоил новую сферу. Благодаря чему он обладает уникальным опытом и широчайшим кругозором».

Константин Борисов, основатель и генеральный директор кадрово-консалтингового агентства Support Partners, развивает эту мысль: «Что характеризует звезду? Прежде всего большой и весьма ценный жизненный опыт. Но у этого качества есть и обратная сторона медали: насколько такой сотрудник обучаем, если он попадает в другую среду или хочет сменить сферу деятельности?»

Еще одной проблемой является взаимодействие нового CEO с командой, которой ему предстоит руководить. Способность вжиться в команду и заточить ее под себя является очень ценным активом CEO. Вообще звезда отличается тем, что несет с собой собственную корпоративную культуру и может внедрить ее. Корпоративная культура всегда и везде опирается на личность. Именно личность руководителя определяет, будут ли у него в команде свои звезды, или команда просто рассыплется. Чем ярче харизма руководителя, тем более талантливую команду он соберет и удержит.

Однако вместе с приглашенной звездой работодатель получает и ее аудиторию в медийном пространстве, поэтому должен понимать, нужна ли ему она (аудитория), и если нужна, то каким образом это использовать. Александр Малис в этой связи обращает внимание на два важных момента. Во-первых, на то, что репутация — вещь сложная и не нужно бояться отрицательных отзывов в информационном пространстве, люди всё очень быстро забывают — инфоповод живет один день.

Он также подчеркивает: «Мне нравится, когда люди становятся звездами, когда они развиваются и гордятся своими успехами, и мне нравится брать на работу состоявшихся в профессии людей, тем не менее, нанимая звездного менеджера, важно понимать, что его «звездная» загруженность может помешать ему выполнять свои прямые обязанности».

Всё это свидетельствует о том, что топ-менеджером также нужно в определенной степени руководить. Звездные СЕО точно так же, как и их подчиненные, нуждаются в поощрении, а также в том, чтобы к их мнению прислушивались и чтобы ставили перед ними интересные творческие задачи. Потому что у каждой звезды есть нереализованный потенциал.

Кстати, как бы ни была работоспособна звезда, ей необходим регулярный отпуск, чтобы не перегорал или полностью не выгорал мозг, потому что тогда исчезает креатив. Без творчества на многих топ-менеджерских позициях невозможно выполнять свои обязанности, потому что задачи высокого уровня, как правило, требуют нестандартных решений.

Мнение эксперта

Для меня существует три ценности: результативность, эффективность и этика; именно вокруг этих слов вращается всё, что я делаю. Что касается известности в медийном пространстве, то, когда я наблюдаю чрезмерную активность специалистов в социальных сетях, хочется спросить: ребята, вас что, на работе недогружают? Поэтому звезда звезде рознь. Но чтобы всё правильно сложилось, успешность должна быть не только целью звезды, но и целью компании, чтобы ее бизнес был эффективен и результативен.

Так что начинать свою деятельность в новой компании надо с вопроса «Что я дам бизнесу?». Звезда может дешевле «покупать» себе подчиненных, потому что с ней хотят работать, и дороже продавать услуги своей новой компании, снижать риски, повышать возможности на рынке и т. д. Настоящая звезда притягивает таланты, является магнитом для позитива.

В свою очередь, звездам нужна система поддержки, интеграции, входа в коллектив, они должны чувствовать, что их ждали, что проведут по всем этапам и покажут все подводные камни. К сожалению, команду вообще редко когда информируют о назначении нового CEO. При том что у любой команды пять этапов формирования: Forming (формирование), Storming (все пытаются сработаться и договориться о правилах), Norming (нормирование = установление правил), Performing (осуществление работы), Transforming (изменение и преобразование команды), с приходом нового руководителя команда откатывается на уровень Transforming.

На высоких должностях люди не так легко заменяемы, каждый новый человек возвращает всю команду в начало, где снова все договариваются про правила. Каждый приход и уход любого топ-менеджера дорого обходится всей команде. Поэтому цена приема на работу и цена увольнения CEO — невероятно высокая цена для рядового персонала.

И еще один важный момент. Каждому новичку кажется, что у него/нее — особая связь с CEO. Во-первых, этот «медовый месяц» очень быстро заканчивается, а во‑вторых, у нас ментально несколько гипертрофированная связь с CEO. Считается, что сначала надо выстроить отношения с топами, затем — с подчиненными, коллегами и только потом решать проблемы бизнеса, в то время как для эффективности важно, чтобы человек, который пришел на такую высокую позицию, ставил интересы бизнеса превыше всего.

Ирина Кибина, эксперт в области социального взаимодействия и разрешения конфликтов

«Business Excellence» Сентябрь 2019

Рубрика: Круглый стол
01.09.2019

448
Поделиться:

Подписка



Материалы по данной теме можно СКАЧАТЬ в Электронной Библиотеке >>>

САЙТ ЖУРНАЛА "BUSINESS EXCELLENCE" - WWW.BE-MAG.RU