Архив номеров

Не торопитесь со стандартами! Три правила, тринадцать действий и четыре заповеди stand-art

Набирает силу очередная бизнес-мода: стандарты — вот что спасет наш бизнес! Всё, что нам нужно, — придумать/выработать стандарт! Но, как сказал мой знакомый — клиент, управляющий крупными заводами: «Фишка со стандартами стала прямо какой-то ортодоксальной идеей спасания бизнеса от хаотичных систем управления!..»

Давайте будем реалистами: придумывание стандартов не спасет так же, как не спасло придумывание миссий: даже если в организации будут стандарты, это не значит, что в организации будет хотя бы порядок.

Мне заказывают стандарты, но я их не придумываю и не вырабатываю. Дальше я немного расскажу об этой практике, но хочу сразу же предупредить и поделиться главными выводами своей работы в этом направлении.

  1. Стандарты нужны не для того, чтобы сотрудников было легче контролировать, стандарты нужны для того, чтобы сотрудникам было легче работать, а клиентам — легче получать то, за чем они пришли к вам, и удовольствие от вас.
  2. Поэтому лучшие стандарты не придумываются, а выбираются из лучших практик, ваших лучших сотрудников прежде всего, а для этого должна быть культура обратной связи и атмосфера открытости и доверия.
  3. Стандарты могут нарушаться, и, если это происходит, это прекрасно: значит, ваш хороший стандарт можно сделать еще лучше — но так, как это делают в авиа­ционной промышленности, а не как в медицине (дальше расскажу почему). Сделайте это корпоративной поговоркой: «Стандарт — эталон, а не шаблон».
  4. Стандарты всегда произрастают из корпоративной культуры вашей компании — традиций и правил, гласных и негласных; поэтому не придумывайте стандарты, а делайте стандартами то, чем гордится ваша компания. А гордиться ваша компания может только тем, что нравится ее клиентам. Иначе у компании просто нет шансов, даже если у нее есть стандарты.

Ну что? Читаем дальше? Или всё это не для вас?

Я не силен писать — я от природы ритор, оратор, однако я постараюсь описать последний типичный случай с заказом стандарта от моего типичного среднего заказчика (50 филиалов по всей России). Поскольку за полтора года это уже третий такой заказ, мне (думаю, что и вам) уже пришлось с этим столкнуться или придется вскоре, и потому надеюсь, что мой опыт будет вам полезен.

Меня пригласили, чтобы увеличить прибыль большой сети, самой большой в своей сфере бизнеса в СНГ, но поставили в тупик необычным требованием исполнения заказа. Чтобы выполнить заказ, я обратился за советом к своему бывшему клиенту, а теперь доброму знакомому — профессионалу экстракласса, поднимавшему целые убыточные заводы для глобальных монстров типа InBev, Cargill, PepsiCo и специализирующемуся именно на стандартах и KPI, — Владимиру Костюкевичу. Я написал ему:

«Володя, привет!
У меня сложный запрос от компании — заказчика тренинга, и я хочу спросить тебя, можешь ли ты помочь мне понять его, поскольку я вижу в их заказе противоречие/нелогичность, но переубедить их не могу. Они хотят, чтобы я разработал и дал за два дня тренинга их директорам филиалов стандарт работы — что именно, четко, конкретно и пошагово, должен делать директор филиала, буквально план дня, недели, месяца и т. д. Цель — повышение эффективности директора и увеличение чистой прибыли филиала.
Источники прибыли — корпоративный отдел продаж и торговый зал.

Тренинги продаж они уже проходили, книга продаж у них уже есть, директора филиалов — не новички.

Чего я не понимаю и что вызывает во мне сопротивление:

  1. Я не могу придумать им стандарт — я должен сначала проанализировать, что у них происходит, но они мне этого не дают, похоже, стесняются того, что у них творится в менеджменте, и говорят: «Ну, вы придумайте как будто бы для новой компании, с нуля» — но им уже 20 лет!
  2. Если даже я придумаю и дам этот стандарт, будет саботаж директоров — я же им никто, и звать меня никак. Ломать сложившийся порядок их действий они мне не дадут, а крайним будем я и мой надуманный стандарт.
  3. Я показал им свою систему продаж «15+17», которую внедряем сейчас во всех филиалах наших с тобой общих знакомых, поскольку в ней уже заложены все действия директора по обеспечению продаж и сервиса = по увеличению прибыли, но этот заказчик почему-то считает, что это — продажи, что это — для продавцов, а им нужно то, «что должен делать директор для увеличения прибыли посредством корпоративного отдела и торгового зала». Блин, а это же и есть продажи и сервис, и есть то, для чего моя система «15+17»! Но спорить с ними я не буду.

Я их не понимаю, а они объяснить не могут. Я говорю: «Покажите мне свои нынешние правила — стандарты работы директоров филиалов», а они говорят, что их нет, и при этом говорят, что отчетность и прочие формальности у директоров на высоте и отработаны до автоматизма… Я не пойму, что им нужно, и потому прошу тебя помочь мне:

  1. Понять запрос этого собственника: что им нужно?
  2. Подсказать, что они называют стандартом, — я точно понимаю, что к стандарту они просто не готовы, но они «хотят стандарт».

Он мне ответил:

«Фишка со стандартами стала прямо какой-то ортодоксальной идеей спасания бизнеса от хаотичных систем управления. Я сам с этим парадоксом встречаюсь всё чаще и чаще. Стандарт работы директора — это уже высший пилотаж. Не пытались ли они решать эту проблему через цели, четко соответствующие критериям SMART, и более-­менее конкретные ДИ? Директор — это ведь не линейный сотрудник, работающий строго по уставу… Проще найти нормального директора, чем навязать любому из них работу по стандарту… Давай встретимся, ты расскажешь, что намерен делать, а я посмотрю и помогу».

После этого я стал осторожно выяснять ситуацию заказчика: есть ли у них эти конкретные ДИ (должностные инструкции)? Оказалось, нет. Применяют ли они хотя бы базовый набор управленческих инструментов-­техник — те же SМАRТ, SWOT, RАSСI, матрицу Эйзенхауэра? правило «40:20:40»? м100М? «КВН»? пять «почему»? РDСА/SDСА и прочие, без которых менеджмента нет? Вы уже догадались? НЕТ, не применяют.

Володя оказался прав. А как я дам стандарт сети, в которой менеджмента просто нет?! Дать-то я дам, да только что они с ним сделают? И я понял, что с моим стандартом будет то же, что и с миссиями, которые позорно висят на стенах большинства компаний, не работая, а только грея душу наивному собственнику и наполняя карман предприимчивого консультанта, который эти миссии придумал «от фонаря», так же как многие консультанты и руководители придумывают стандарты.

Так, в очередной раз анализируя работу «профессионалов менеджмента», я с привычным удивлением обнаружил то, что меня уже не удивляет: никто из директоров филиалов не работал не то что по стандарту, а даже по элементарным правилам — директора делают то, что считают нужным, понятия «менеджмент» нет как такового, а профессионального менеджмента на практике нет и в помине.
И мне вспомнилось, как одна из участниц моего тренинга хорошо сказала после моего тренинга «Личная эффективность 4.0»: «Эх, Андрей Борисович! Вот вы говорите: «Делать то, что нужно, — так, как нужно», а мы делаем не «то, что нужно, — так, как нужно», а то, что можем, — как умеем».

Единственный «стандарт», который был мною обнаружен при подготовке тренинга и выработке стандарта, — это общий волюнтаризм и произвол по всей вертикали управления: делаем что можем, как умеем, когда хотим.

А теперь немного теории, чтобы пояснить практическое решение задачи стандартизации: наша ментальность не принимает и не усваивает стандарты, как пищевод вегетарианца не принимает и не усвоит кровяную колбасу. Но не везде и не всегда: в 2015 г. из-за неисправности авиационной техники и оборудования погибли 1200 чел. В том же году из-за врачебных ошибок погибли 300 тыс., и, по словам докладчика (РR-директора телеканала «1+1», декабрь 2016 г., Киев, конференция Up-conference), эта цифра занижена не менее чем в два раза.

В чем причина такой огромной разницы? В отношении к аварии, к несчастному случаю, врачебной ошибке и к их причине:

    • в авиации все аварии фиксируются многократно и перекрестно, полностью раскрываются и не становятся или крайне редко становятся причиной наказания виновных. Каждый сбой, авария, несчастный случай в авиационной промышленности раскрываются для детальнейшего анализа и совместного поиска специалистами всех смежных специальностей, задача которых — так усовершенствовать соответствующие стандарты, чтобы этот случай стал невозможным;
    • в медицине наблюдение, контроль за действиями врача практически отсутствуют: в отличие от инженера, большинство врачей у нас делают то, что могут, как умеют.

Поэтому почти все несчастные случаи врачи, по словам самих же врачей, прежде всего стараются скрыть или исказить причину, чтобы не быть виновными. Им почти ничего, к сожалению, не грозит. Поскольку нет контроля, нет культуры анализа, несчастные случаи в нашей медицине практически никогда не раскрываются и не подлежат публичному анализу и обсуждению ввиду цеховой поруки, закрытости и так называемой профессиональной этики, а потому не становятся материалом, опытом, причиной изменения медицинских стандартов. Поэтому в авиационной промышленности их за год 1200, а в медицине — 300 тыс., помноженные на два.

Так что же делать, если нам нужны качество, безопасность и стандарты? Поставить возле каждого врача видеокамеру для мониторинга его работы 24/7/365? Неплохо бы, но чтобы смотрел этот материал не надзиратель, а сам врач. Финская средняя школа, уже не первый год лучшая в мире, начала качественную реформу преподавания еще и с того, что в классах появились видео­камеры, но видеозаписи смотрел не охранник и не директор, а сам учитель: после урока всегда полезно сравнить, что ты хотел сделать и что сделал, что можно улучшить.

Я сам учитель по образованию и должен вам сказать, что смотреть видеозаписи своих тренингов, мастер-­классов или выступлений — нелегкое испытание для моего эго, но очень полезное для моего профессионализма и для успеха моих студентов и учеников.

Заметьте, это очень важно: наблюдение не для наказания, а для отработки и совершенствования навыка — это принципиально важно! (это про цикл Шухарта — Деминга — цикл PDCA/SDCA).
Итак, что нам делать, если нам нужны не просто стандарты, а стандарты:

    • действующие, а не формальные;
    • лучше, чем у конкурентов;
    • совершенствующиеся (что обеспечит постоянный рост качества, а значит, увеличение покупок и прибыли).

Вот ответ моего опыта собственника и директора двух компаний, опыта школьного учителя, опыта психотерапевта, 28-летнего опыта руководителя продаж, опыта бизнес-­консультанта и бизнес-­тренера и (это главное!) опыта отца троих детей. Это всего три правила.

Правило № 1

Никак и никогда не наказывать за ошибки!
Это — самое трудное, поэтому самое важное: никого, никак и никогда не наказывать за ошибки. Если мы это будем делать, они будут их скрывать. Всё, стандартов у нас не будет. А что же делать?!

Правило № 2

Разбирать и обсуждать ошибки
НО! Разбирать не ошибки конкретного человека, а ошибки конкретного процесса. Еще раз: у ошибки нет имени, отчества и фамилии — у ошибки есть причина, следствие и решение. Разбирать не лично, с глазу на глаз, а публично, открыто, прилюдно, привлекая всех и ставя лишь одну задачу: что мы можем сделать, чтобы это не повторилось ни при каких обстоятельствах?

Правило № 3

Безжалостно-­дотошно испытывать и проверять новое решение, новый стандарт по циклу Деминга
1-й этап — PDS/CA: Plan — Do — Study/Check — Act («Планируй — действуй — изучай/проверяй — воздействуй»). И если всё прошло отлично, тогда этап второй:
2-й этап — SDCA: Standard — Do — Check — Act («Стандартизируй — действуй — проверяй — воздействуй»).

Каждый раз, когда в моем бизнесе (не консалтинги-­тренинги, а проектирование и импорт сложных систем сверхкомпактного хранения очень больших объемов документов) ожидается поставка оборудования, мои сотрудники под руководством или моим, или мастера ДО поставки и монтажа оборудования:

  1. проходят тренировочный цикл PDCA;
  2. если есть сбой, заминка, ошибка — анализ причины и поиск решения;
  3. фиксация этого решения в «Главной инструкции монтажа и сервиса»;
  4. проходят цикл SDCA;
  5. только после этого получают право монтажа.

Важно! Это делают ВСЕ монтажники, независимо от срока их работы в моей компании: наши немецкие поставщики и мы вслед за ними не признаем опыт — мы признаем тренировку. Это стандарт безопасности и качества моего партнера — компании WALLER, которой в 2019 г. исполнилось 100 лет.

Какие же главные задачи и цели мы, руководители, HR и обучающие/тренирующие преследуем таким отношением к ошибкам, проблемам, авариям таким своим поведением? Какие действия необходимо выполнить:

  1. искать ошибки и проблемы в существующих процессах и стандартах;
  2. выявлять и раскрывать ошибки и проблемы ДО наступления аварии;
  3. публично одобрять и поощрять вскрытие ошибок и проблем;
  4. никогда никого не наказывать за неумышленную/нехалатную ошибку;
  5. публично обсуждать ошибки и проблемы, но не персонифицируя их: у ошибки нет имени, отчества и фамилии — у ошибки есть причина, следствие и решение;
  6. использовать вскрытые ошибки и проблемы как критерий проверки, анализа всех существующих смежных процессов и стандартов (повторю эту великую простую истину: ошибка — материал для улучшения!);
  7. позволять и поощрять нести бред, пороть чушь и говорить о мелочах — причиной трагедий чаще всего становятся бред, чушь и мелочи;
  8. находить новые, более эффективные способы, решения, техники и проч.;
  9. тщательно, интенсивно, придирчиво тестировать новые способы, решения;
  10. немедленно после окончания тестирования SDCA — улучшать существующие процессы и стандарты;
  11. неукоснительно соблюдать новые стандарты и
  12. см. п. 1: искать ошибки и проблемы в существующих процессах и стандартах.

И скрытый, но архиважный пункт № 13: не контролировать людей, чтобы люди не прятали и не замалчивали ошибки, а мотивировать людей доставать ошибки и обсуждать ошибки, поскольку
УСПЕШНЫЕ СТАНДАРТЫ СОЗДАЮТСЯ ИЗ ИСПРАВЛЕННЫХ ОШИБОК — БОЛЬШЕ ИХ СОЗДАВАТЬ НЕ ИЗ ЧЕГО.

Теперь вернемся к моему заказчику, пожелавшему стандарт для директоров своих 50 филиалов. Учитывая эту типичнейшую для России, Казахстана, Украины и Белоруссии (я работаю в четырех этих странах как консультант и тренер) картину-­ситуацию — то, что директора филиалов не обладали знанием и не применяли даже базовые инструменты регулярного менеджмента, перечисленные выше, а также то, что многие годы каждый из них был «удельным князем» с полной властью в своей вотчине, — я был убежден, что никто не примет и не будет исполнять какой-то «левый» стандарт какого-то «лысого» (это я про себя), а будет саботировать и находить стопятьсот причин тому, что этот стандарт у него работать не будет.

Но объяснить всё это собственникам-заказчикам не получилось, поскольку в них сильны волюнтаризм, вертикально-властные иллюзии и административно-приказное управление. То есть я, консультант-­тренер, попал на свое привычное место «между молотом и наковальней» или в «революционную ситуацию» — на свидание импотента и фригидной (это когда верхи не могут, а низы не хотят, хотя в школе это объясняли по-другому).

Но хотя объяснить не получилось, помочь получилось. Как? Я не отступаю, но и не обманываю: как учит Михаил Жванецкий: «Правда — это ж может быть полное освещение факта — полное освещение факта! — но только с одной стороны». Поэтому я подал им решение их проблемы только с одной стороны: так, как они хотели. Я честно их обманул. И что в итоге получил мой заказчик и его СЧАСТЛИВЫЕ (!) директора филиалов? Они получили не придуманный стандарт, а «ЗОЛОТОЙ СТАНДАРТ» — методику, состоящую из двух частей:

  1. стандартный набор лучших из лучших техник и инструментов, применение которых позволяет директорам намного эффективнее планировать свое время, структурировать свои задачи, эффективно делегировать и коммуницировать, а потому и контролировать,
  2. НО! не следить со стороны, а быть рядом; не следить за ошибками, а разбирать ошибки и использовать ошибки для улучшения стандарта работы. Для этой цели я передал всем директорам специально разработанные инструменты самоконтроля на 60 дней. Цель — не обычный контроль: толкать, ругать, давить, а новый полезный инструмент, выработка полезного навыка, который нужен не УК (управляющей компании), а им самим.

Что важно — выводы:

  1. В начале общения с заказчиком я считал стандартом совсем не то же, что они, и потому засомневался в том, что смогу решить проблему заказчика, хотя оказалось, что она решается отработанно просто — так, как я делал уже не раз. Я не обсудил понимание термина «стандарт» и попал в ловушку собственной компетентности. Но главное, что в итоге обмана нет: они получили именно то, что называли стандартом, хотя я это стандартом не считаю.
  2. Заказчик счастлив, и теперь в наших планах SDCA: после апробации их стандарта в филиалах, после обратной связи всех пользователей мы доработаем пилотный стандарт и сделаем новый уникальный корпоративный стандарт.
  3. После получения нового стандарта и анализа его эффективности (цель — чистая прибыль) — его масштабирование на Белоруссию и Украину, а может, и дальше.

Чем хочу поделиться: помнить, что мы, управленцы и обученцы, часто не можем создавать эффективные правила, традиции, инструкции и стандарты потому, что допускаем две системные хронические ошибки с очень тяжелыми последствиями:

  1. Мы думаем, что «знать» = «делать», а «делать» = «делать успешно», но это совсем не так! Это так просто, что ускользает от большинства управленцев, но это так важно, что необходимо делать волевое усилие, чтобы этого не упускать! Они будут делать не то, что нужно, так, как нужно, а то, что могут, как умеют.
  2. Мы не любим повторять, повторять и повторять, неверно считая это признаком тупости, а потому мы не тренируемся и не тренируем, а как говорит мой приятель, пробивающий на спор ударом кулака дверь легкового автомобиля: «Нет крутых — есть тренированные». Мы должны тупо повторять изо дня в день одно и то же, и только так мы проявим свой ум управленца, знающего: «Нет крутых — есть тренированные», а стандарт — это тренировка!

И еще пример: один из моих клиентов, имеющий почти 50 медицинских центров по всей России, начал внедрять мою систему продаж «15+17» и после серии тренингов получил значительный рост прибыли в тех центрах, где директора были активными и профессионально грамотными, но управляющая компания-­заказчик так и не решилась на быстрое обучение всех директоров всех центров навыкам менеджмента для обеспечения этого роста продаж, решив сэкономить и, что было второй ключевой ошибкой, поставив управлять процессом изменений сотрудника, не обладающего необходимыми качествами и навыками (по Ицхаку Адизесу): там, где нужен был Е (англ. entrepreneur — предприниматель), руководить был поставлен А (англ. administrator — администратор).

Итог двух этих ошибок управляющей компании — поднявшаяся волна прибыли стала спадать, и наступил полный штиль. С внедрением системы «15+17» компания всё равно зарабатывает ощутимо больше, чем раньше, но то, что ими не был создан и внедрен стандарт по образцу действий лучших директоров компании, — серьезная управленческая ошибка, стоившая компании огромной недополученной прибыли. Ну и администратор на должности руководителя продаж в момент внедрения изменений — это нарушение методологии Адизеса, которое тоже дорого обходится. Искренне жаль: люди там хорошие, бизнес — нужный людям, и потенциал бизнеса был большой.

Итак,
что делать, чтобы не повторять чужие ошибки, а делать свои:

  1. Прочесть много раз лекцию Ивана Петровича Павлова «О русском уме в частности», выписать и выучить наизусть самому и своих менеджеров заставить выучить все негативные особенности русской ментальности, которые катастрофически мешают дисциплине, регулярному менеджменту, правилам, инструкциям и стандартам, и по циклу Деминга PDCA/SDCA улучшить все процессы управления с учетом наших ментальных особенностей. Опыт этого у меня есть, и результаты очень впечатляющие — вы не узнаете своих людей!
  2. Нанять опытного бизнесмена, умеющего не рассказывать и показывать слайды (слайды запретить!), а дрессировать и натаскивать, и пусть он погоняет, как в армии, ваших управленцев по всем основным техникам управления — по «золотому» стандарту. Часть техник я назвал (см. выше), а основную часть нужно подобрать именно к вашему бизнесу. Это несложно, но очень эффективно. Посмотрите, как ваши директора и менеджеры будут вам благодарны и насколько легче вам и им станет управлять компанией!
  3. Только после этого — только после этого! — можно начать планомерную работу с так называемым процессным подходом по выработке стандартов, но помня и свято соблюдая четыре главные заповеди, о которых я написал в самом начале статьи:

    Заповедь 1.

    Стандарты нужны не для того, чтобы сотрудников было легче контролировать, стандарты нужны для того, чтобы сотрудникам было легче работать, а клиентам — легче получать то, за чем они пришли к вам, и удовольствие от вас.

    Заповедь 2.

    Поэтому лучшие стандарты не придумываются, а выбираются из лучших практик, ваших лучших сотрудников прежде всего, а для этого должна быть культура обратной связи и атмосфера открытости и доверия.

    Заповедь 3.

    Стандарты могут нарушаться, и, если это происходит, это прекрасно: значит, ваш хороший стандарт можно сделать еще лучше — но так, как это делают в авиационной промышленности, а не как в медицине. Сделайте это корпоративной поговоркой: «Стандарт — эталон, а не шаблон».

    Заповедь 4.

    Стандарты всегда произрастают из корпоративной культуры вашей компании — традиций и правил, гласных и негласных; поэтому не придумывайте стандарты, а делайте стандартами то, чем гордится ваша компания. А гордиться ваша компания может только тем, что нравится ее клиентам. Иначе у компании просто нет шансов, даже если у нее есть стандарты.

Так, к примеру, делает мой германский бизнес-­партнер — компания WALLER, которую я уже упоминал, которой 100 лет и среди клиентов которой (и моих) — парламент CША и бундестаг, парламент Норвегии, Центральный банк России, Минфин России и почти все крупнейшие компании мира в 52 странах, поскольку принцип главы компании, господина Вольфганга Херстера, очень прост: делай то, что делаешь, как можно лучше — так, чтобы клиент был всегда доволен.

Может быть, это слишком просто, но зато это очень эффективно. Уже 100 лет.

«Business Excellence» Сентябрь 2019

Рубрика: Менеджмент
Автор(ы): А. Левченко
01.09.2019

448
Поделиться:

Подписка



Материалы по данной теме можно СКАЧАТЬ в Электронной Библиотеке >>>

САЙТ ЖУРНАЛА "BUSINESS EXCELLENCE" - WWW.BE-MAG.RU