Архив номеров

Презумпция доверия

О том, какие принципы должны лежать в основе бизнеса, создающего для клиента добавленную ценность, и как с правильной командой стать первой российской финансовой компанией, получившей листинг на Nasdaq, рассказывают глава и основатель ИК «Фридом Финанс» Тимур Турлов, а также члены его многочисленной команды, многие из которых с Тимуром уже более 10 лет.

— В этом материале мы будем говорить в основном о корпоративной культуре и ценностях, но мы не можем оставить в стороне листинг вашей компании на Nasdaq. Как ощущения? Как удалось это сделать?

— Инвесторы по всему миру ценят американский рынок, потому что здесь сосредоточены капиталы, торгуются самые ликвидные активы. Nasdaq традиционно считается площадкой для технологичных компаний, именно здесь торгуются Apple, Google, Microsoft, а теперь и акции Freedom Holding Corp. Просто для сравнения: общая капитализация компаний, торгующихся на Nasdaq, составляет порядка 10 трлн долларов, а на Московской бирже — ​500 млрд долларов.

Выход на Nasdaq — ​важный этап в нашем развитии. Мы шли к этому признанию успешности последние пять лет, за которые прошли десятки проверок и аудитов, ответили на сотни запросов. Всё это стоило приложенных усилий, ведь привело нас к нашей давней мечте — ​к Nasdaq, к американскому рынку. Даже сейчас, мне кажется, мы не до конца осознаем, что акции Freedom Holding Corp. можно купить на Nasdaq, то есть там же, где акции, допустим, Microsoft.

— Вы нередко говорите о том, что одна из самых главных ценностей компании наряду с финансами и технологиями — ​сотрудники. Как вы оцениваете свои человеческие активы? Что представляет для вас наибольшую ценность?

— Реальную капитализацию любой компании составляют точно не деньги. Одним из ключевых индикаторов является команда — ​те люди, которые строят отношения с клиентами, владеют технологиями и выстраивают процессы. Я абсолютно уверен: если у меня будет команда, то мы в любой ситуации сумеем заработать деньги, даже если нам придется начать с нуля. Повторюсь: деньги, наверное, очень важный, но совершенно ничего не решающий сам по себе ресурс. Без людей не бывает бизнеса как такового. Это всегда некая история выстраивания человеческих отношений — ​они касаются всех без исключения бизнес-­процессов.

Что касается непосредственных качеств, то больше всего я ценю в сотрудниках их горящие глаза, высокую внутреннюю мотивацию, желание что-то менять и умение не сдаваться. Даже если энтузиазм тебя переполняет, при встрече с реальным миром очень часто всё происходит далеко не так гладко, как бы хотелось. Приходится постоянно сталкиваться с большим количеством трудностей, и именно от того, насколько ты способен их преодолевать и сохранять при этом свою энергию, свою высокую мотивацию, зависит твой успех на любой работе, в любом деле.

Уже многие годы моей ключевой работой является выстраивание отношений с топ-менеджментом. Это люди, которые должны самостоятельно принимать подавляющее большинство решений, и мне, безусловно, нравится в них умение брать на себя ответственность.

Когда в конце 2008 года мы создавали нашу компанию, она начиналась с шести человек, тогда я очень хорошо понял: особенно вначале, когда ты только встаешь на ноги, люди, которые будут тебя поддерживать, которые поверят в то, что ты делаешь, которые будут с тобой несмотря на то, что твои конкуренты платят им больше, — ​эти люди и есть твой ключевой ресурс. Сегодня благодаря этим людям Freedom Holding Corp. работает в семи странах мира, нас уже более 2 тысяч человек. Собственный капитал уже свыше 125 млн долларов, а клиентские активы превышают 1,3 млрд долларов. Рыночная капитализация группы компаний в октябре перевалила за 800 млн долларов.

Я очень благодарен тем ребятам, которые в меня поверили, которые со мной через многое прошли. Согласитесь, открыть в разгар мирового финансового кризиса инвестиционную компанию, опираясь всего на нескольких энтузиастов и только собственные ресурсы, и меньше чем через 10 лет увидеть, как ее логотип украшает одну из крупнейших бирж мира, — ​это определенная история успеха, которая подтверждает, что для любого бизнеса человеческий капитал и умение его накапливать ничуть не менее важны, чем капитал финансовый.

Если работодатель может конкурировать за сотрудников только деньгами, то это путь в никуда: в условиях конкурентного рынка он будет вынужден всегда платить больше всех. И наоборот: бизнес становится устойчивым, когда люди приходят к тебе работать не только потому, что ты платишь больше, чем все остальные. Тем не менее большинство людей, которые пришли к нам работать, в итоге стали зарабатывать больше, чем на своем предыдущем месте работы. Как мне кажется, мы смогли создать лучшие возможности, в том числе для их саморазвития.

— Какие принципы вы ставите в основу корпоративной культуры?

— Очень важно умение быть справедливым и последовательным в решениях, которые принимаешь, а также умение выполнять свои обязательства, по крайней мере прикладывать все силы, пока это остается возможным. Иногда мы беремся за реализацию амбициозных и трудозатратных проектов, и важно не сдаваться, даже если сталкиваешься с серьезными вызовами. Умение преодолевать трудности — ​это то, что всегда хорошо характеризует человека.

Вера в правильность того, что ты делаешь, — ​очень важный фактор. Сложно построить карьеру, сложно добиться в жизни большего, если постоянно во всем сомневаться. Да, умному человеку свой­ственна рефлексия, для него естественно самосовершенствоваться, но тем не менее должны быть базовые принципы, которых необходимо придерживаться, а для этого как минимум необходимо верить в себя, в то, что ты делаешь, и последовательно отстаивать свои позиции.

Вера в свои возможности имеет большое значение. Без нее мы вряд ли становились бы первыми так много раз. Первые в предоставлении доступа российским инвесторам к рынку первичных размещений (IPO), создатели первого онлайн-­магазина акций (Freedom24), издатели первого бесплатного СМИ для инвесторов — ​журнала «Финансист», где действительно дается аналитика, доступная каждому. Даже в банковской сфере мы новаторы — ​у ФФИН Банка уникальный кешбэк акциями. Быть первыми — ​непростая задача, и это высокая планка.

— Вы сейчас говорите о чисто человеческих качествах. Вы руководствовались именно ими, когда набирали людей в команду, или оценивали их профессионализм?

— Когда ищешь специалистов, то нужно оценивать не только их профессиональные компетенции и опыт работы, но и то, насколько быстро они смогут обучаться. Когда ищешь руководителей подразделений, то оцениваешь их как политиков — ​на первый план выходит их способность договариваться, умение найти компромисс, мотивировать свою команду, вести людей за собой.

Я и свою роль вижу в большей степени в том, чтобы вдохновлять моих ключевых руководителей. Если твои подчиненные видят, как ты болеешь за свое дело, ведешь здоровый образ жизни, разрешаешь конфликты, как поступаешь в сложных ситуациях, то они начинают вести себя аналогичным образом. Всё это и создает общую корпоративную культуру.

Безусловно, когда 10 лет назад мы решали этот вопрос, мы искали не руководителей — ​мы искали и набирали команду, у которой будет мотивация и желание находить ответы на вопросы и, главное, желание такие вопросы задавать. Это для меня всегда было важнее, чем профессиональная компетенция. А потом кто-то из членов нашей команды в какой-то момент времени стал заниматься внутренним учетом и разобрался в этом досконально. Кто-то превратился в разработчиков, кто-то — ​в специалистов по подготовке документов, кто-то возглавил трейдинговое подразделение. Среди нашей ключевой команды почти никто не остался в той роли, в которой он к нам пришел. Специализация в процессе работы — ​мне кажется это абсолютно нормальным. Компания росла, возникли новые потребности. Например, с увеличением количества наших клиентов кто-то должен был стать риск-менеджером. Появлялись другие вызовы — ​мы все вместе думали, как на них ответить. Если были какие-то ошибки, все вместе думали, как их исправлять. Старались развиваться в новых сферах и наращивать свои квалификации по мере того, как рос бизнес.

Мне очень нравится один из принципов, озвученный кем-то из великих: мы стараемся нанимать на работу умных людей не для того, чтобы потом объяснять, что им нужно делать. Если ты можешь вдохновить человека и объяснить ему, чего мы хотим, почему хотим, и потом просто ему не мешать, то это очень хорошо. В подавляющем большинстве случаев, как мне кажется, мне удавалось давать людям достаточно большие полномочия и ответственность. Я до сих пор совершенно искренне убежден, что мы построили компанию, которая смогла хорошо масштабироваться и быстро развиваться только по той причине, что у нас был и есть высокий уровень доверия.

Доверяя людям, вы не мешаете им творить, реализовывать потенциал. Своей ключевой функцией я считаю подбор людей, которые с этой задачей справятся. Когда я таких людей находил, я пытался им не мешать, пытался их мотивировать. Давать им обратную связь и ориентировать в том, что происходит. В подавляющем большинстве случаев люди, которых ты не перебиваешь, гораздо больше болеют за свою историю и прикладывают гораздо больше усилий, чем те, которые живут в условиях перманентного контроля и перманентных ограничений, с постоянно размытой ответственностью. Нужно дать человеку понять, что ты ему доверяешь, что от него действительно многое зависит, и не мешать ему делать то, что он делает. Тогда он хорошо работает.

Самое страшное — ​когда приходишь на работу, а тебя не слышат, не дают делать то, что ты считаешь нужным, и заставляют делать то, чего ты не понимаешь, зачем это нужно делать. Вот одни из главных демотиваторов.

— Что тогда является самым сложным при работе с людьми при всех этих плюсах?

— У всех своя правда и свой достаточно разный уровень амбиций. Зачастую он не позволяет людям просто взять и согласиться — ​тогда приходится прикладывать серьезные усилия, чтобы разрешать тупиковые ситуации, вследствие которых падает общая производительность. Если люди не могут договориться, причем иногда очень длительное время, то это фактор, ухудшающий рабочий климат.

Сколько бы у тебя ни было акций, желание людей работать с тобой будет зависеть от тех решений, которые ты будешь принимать, от того, с каким уважением ты будешь относиться к другим членам своей команды, к их экспертизе и многим другим вещам. Это всегда некий поиск баланса, и этот поиск является, с одной стороны, одной из самых сложных вещей, но, с другой стороны, это глобально дает нам больше преимуществ, чем недостатков. Как говорят американцы, демократия — ​это, конечно, плохо, но ничего лучше мы пока всё равно не придумали.

Сейчас я прекрасно понимаю, что общая согласованность действий для меня гораздо важнее. Мы можем себе позволить использовать потенциал людей не на 100%, но не можем позволить себе радикальную рассогласованность. Мы будем расставаться с гениальными людьми, если они не способны интегрироваться и дезинтегрируют команду. В этом случае мы получаем от такого человека больше ущерба, чем пользы, даже если он пришел с дельными и интересными вещами.

— Почему вы выбрали для компании такое название?

— Прежде всего потому, что нашей специализацией изначально был доступ на американский фондовый рынок, а Freedom, с одной стороны, очень важная общечеловеческая ценность, с другой — ​очень американское (в хорошем смысле этого слова) понятие. Осмелюсь предположить: несмотря на то что многие хотят видеть эту ситуацию по-другому, Россия и Америка — ​весьма похожие страны по очень большому количеству показателей. Это страны с огромными территориями, населенные людьми с широкой душой, которые не боятся больших строек и не боятся рисковать.

— В завершение наш традиционный вопрос: что для вас означает понятие «деловое совершенство»?

— Не знаю, отвечу ли я на него в явном виде, но мы всегда старались соответствовать требованиям, которые предъявляет мир к успешному бизнесу в целом. Любая компания должна стремиться в той или иной мере стать некой глобальной платформой, объединяющей специалистов, которые хотят реализовывать себя и обеспечивать клиентам высококачественный сервис, который они будут согласны приобретать, условно говоря, дороже себестоимости тех процессов, которые мы построили. Также компания должна быть прозрачной, а все принимаемые решения должны соответствовать высоким стандартам корпоративного управления. Крупнейшие публичные компании в США проделали в этом направлении очень большой путь.

Мы стремимся достичь этого уровня и вырастили за время своего существования огромное количество профессионалов своего дела — ​и не потому, что готовых специалистов пришлось бы «покупать» значительно дороже, а просто потому, что в этой сфере вообще специалистов мало. Соответственно, приходится готовить абсолютно всех, ведь это единственный способ вести бизнес на должном уровне.
Если же попытаться вывести некую формулу успеха, то, как я уже говорил, это ответственность, плюс доверие, плюс люди, которые готовы играть по этим правилам.

«Business Excellence» Ноябрь 2019

Рубрика: Дело
Автор(ы): Т. Турлов
01.11.2019

448
Поделиться:

Подписка



Материалы по данной теме можно СКАЧАТЬ в Электронной Библиотеке >>>

САЙТ ЖУРНАЛА "BUSINESS EXCELLENCE" - WWW.BE-MAG.RU