Архив номеров

Производительность 4.0. Лучшие практики

Так назывался бенчмарк-конгресс, состоявшийся в рамках International Productivity Week (IPW) 2019. В столице Чехии Праге собрались представители крупнейших производственных корпораций из России и Казахстана, чтобы поделиться с коллегами опытом повышения производительности и взять на вооружение лучшие практики самых успешных компаний из Германии, Швеции, Швейцарии, Чехии, России, Словакии, США, Японии. Генеральным информационным парт­нером конгресса выступали издания РИА «Стандарты и качество».

Пожалуй, впервые наши журналы представляют мероприятие, наиболее органичным образом сочетающее теорию и практику оптимизации производственных процессов. По мнению директора IPW-2019 и идейного вдохновителя конгресса Вероники Денисовой, самый продуктивный формат обучения руководителей будущего строится на изучении и сравнении наиболее успешных практик с последующей адаптацией полученного опыта к условиям конкретного предприятия или бизнеса. Производственную систему нельзя механически скопировать, однако можно адаптировать опыт другой компании под собственные условия.

Но для этого недостаточно лишь прослушать доклад, из­обилующий кейсами об успешной «расшивке узких мест». Во-первых, узкие места, или, оперируя понятиями теории ограничения систем (ТОС) Элияху Голдратта, слабые звенья, у всех разные. Во-вторых, зачастую узкие места трансформируются; они непостоянны, как и всё в современном стремительно меняющемся мире. Систематически выявлять несоответствия позволяет синергия сложившейся производственной системы и зрелой производственной культуры, достичь которой невозможно без обмена опытом и знаниями.

Поэтому в рамках конгресса по замыслу его организаторов происходила коллаборация представителей основных структурных подразделений компаний, чья деятельность напрямую влияет на общую эффективность: производственников, операционного менеджмента, специалистов по управлению качеством, логистикой, человеческими ресурсами. Ведь для выработки решений и достижения общих целей командная работа хороша благодаря синтезу не только различных профессиональных, но и личностных подходов. Далеко не все могут подать экономически эффективную идею, но многие хорошо выявляют проблемы, урегулирование которых выводит их компанию на новый уровень.


Кроме того, состав спикеров был подобран таким образом, чтобы каждый из линейных руководителей получил ответы на вопросы «в чем моя роль?» и «как этого добиться?». Чтобы по окончании конгресса у них сложился определенный образ действий по увеличению производительности труда с вовлечением всех сопричастных сфер: корпоративной культуры, технологии, методологии, балансировки процессов. Это ключевая идея конгресса и в целом IPW.

Цель — ​устойчивое развитие

Для передовых компаний по всему миру переход к индустрии 4.0 означает не только повышение производительности и конкурентоспособности, но и вклад в устойчивое развитие, при котором удовлетворение потребностей нынешних поколений осуществляется без ущерба для будущих. Один из самых ярких тому примеров представил Челябинский трубопрокатный завод (ЧТПЗ). В условиях снижения роста объемов и доходности группа ЧТПЗ ежегодно повышает производительность труда на 5,25% за счет внутренней эффективности — ​благодаря собственной производственной системе «Белая металлургия», которая основана на философии преображения личности, рабочей среды, производственного пространства и социума.

Применение практических инструментов производственной системы обеспечивает:

    • наращивание объемов производства только там, где это необходимо, за счет расшивки узких мест и снижения потерь;
    • оптимизацию и гибкое управление численностью персонала, перераспределение высвобожденного персонала для производств с большей загрузкой;
    • снижение предельной себестоимости и замещение закупа заготовки собственным производством, что способствовало росту производительности труда сталеплавильного комплекса на 59% за 2016–2019 гг.

На высокотехнологичных производствах ЧТПЗ впервые в нашей стране был сформирован и применен новый подход к организации и оформлению производственного пространства. В Государственном музее архитектуры имени А. В. Щусева недавно состоялась выставка «Российская архитектура. Новейшая эра», посвященная лучшим произведениям оте­чественных зодчих за период с 1989 по 2019 г. В их число вошел и цех «Высота 239» Челябинского трубопрокатного завода как наглядный пример того, что применение архитектурных и дизайнерских разработок при проектировании и строительстве новых промышленных объектов может не только способствовать формированию инновационной производственной культуры, но и быть экономически целесообразным. Несмотря на кризис 2008 г., цех был введен в эксплуатацию летом 2010 г. и задал стандарт нового подхода к организации металлургических производств. Цех «Высота 239» занял девятое место в рейтинге самых красивых заводов мира, опубликованном на американском портале о компьютеризированных системах управления в сфере промышленности CMMS Software Insight.

Однако, чтобы добиться такого успеха, необходимо правильно подойти к развертыванию производственной системы (ПС), изначально делая акцент на самых важных аспектах ее формирования. Ведущая диверсифицированная компания Республики Казахстан в сфере добычи и переработки природных ресурсов Eurasian Resources Group (ERG) представила три составляющие успеха при старте развития производственной системы.

Идеология — ​описание принципов, методов и инструментов ПС.

Путь развития — ​дорожная карта развития ПС.

Лидер — ​руководитель, взявший на себя ответственность за развитие ПС. Это человек, у которого есть намерение развиваться, он постоянно находится на производственных площадках, умеет работать с людьми и вовлекает их в личностное развитие собственным примером. И это важно. Какие условия и какую культуру создаст компания, такими темпами и будет развиваться производственная система. При этом нельзя забывать, что ПС — ​это жесткие правила и ответственность каждого.

Инвестиции в человека

Что сделать, чтобы повысить производительность, и как добиться устойчивого результата? Кто будет претворять в жизнь эти масштабные преобразования? Не искусственный интеллект (ИИ), а люди — ​основной ресурс инновационных изменений. Мы не можем интегрировать машинам творческое мышление — ​это было главной темой конгресса. Разве ИИ сможет использовать инструменты визуализации, чтобы из хаоса идей создавать проекты? Об этом шла речь в презентации Ольги Рыжук, эксперта по разработке и визуализации концепций, Уральский федеральный университет.

Как происходит трансформация бизнеса в умное предприятие? Путем проектного управления. Приоритетная задача бизнеса — ​организация разработки непрерывного потока инновационных проектов. Для этого необходимо:

  1. Разработать стратегию реализации индустрии 4.0.
  2. Создать инновационные проекты согласно концепции индустрии 4.0.
  3. Определить ключевые компетенции и ресурсы компании.
  4. Организовать процесс сбора и аналитики данных.
  5. Создать условия для развития цифровой культуры.
  6. Построить цифровую экосистему комплексных решений для клиентов на базе товаров/услуг.

На практике нужна такая система, которая будет трансформировать интеллектуальный потенциал обычных сотрудников компании в инновационные проекты и минимизировать риски внедрения.


Уникальный продукт по вовлечению и развитию персонала в культуру постоянного улучшения представила Академия бизнес-­системы «Северсталь». В отличие от большинства развивающих программ, каждое знание здесь отрабатывается на практике в реальных условиях. По итогам обучения участники не только знают инструменты, но и понимают нюансы их применения, поэтому дальше могут работать самостоятельно. В Академии БСС принимают участие сотрудники компании и руководители городских предприятий, которые в дальнейшем внедряют полученный опыт у себя в коллективах, тем самым повышая социальную привлекательность города.

Весь процесс обучения достаточно интенсивный, особенно в первый месяц. И для поддержания высокой результативности разработана геймификация, где присутствуют как индивидуальный рейтинг, так и групповая цель, которую можно достичь только командной работой и только с учетом результатов каждого участника. Дополнительно член команды получает обратную связь по «принципу 360», что также стимулирует его на достижение качественного результата. За год работы программы в ней приняло участие более 100 сотрудников компании и 10 сотрудников городских компаний. По итогам обратной связи от бизнеса было получено 5,75 из 6 баллов и повышена эффективность компании более чем на 340 млн руб.

Синергия «человеческого» подхода выразилась также и в том, что участники общими усилиями выработали своеобразную «книгу рецептов», которые прозвучали в докладах. Вот некоторые из них.

Alfmeier. Визуализируй процессы как на производстве, так и на совещании.

«Норильский никель». Ставь амбициозные цели, но помни, что для их достижения нужна и гибкость, и твердость.

АВВ. Воспитывай культуру безопасного поведения сотрудников через использование простых и понятных им методов, демонстрируя их на личном примере.

«Газпром». Все первые лица в компании обязательно должны регулярно бывать в гемба.

AK BARS BANK. Необходимо соблюдение методики. Правильные шаги приводят к правильным результатам.

BENEŠ a LÁT a. s. Используй данные, которые есть в производственной системе, для анализа, прогнозирования и принятия ключевых решений в гемба. Невозможно всех обучать в кабинетах и учебных центрах. Основное обучение проходит в гемба.

Академия производительности и инноваций. Реализуй изменения планомерно и поступательно, через вовлечение сотрудников путем их обучения.

Eurasian Resources Group. Производственная система не сможет быть успешной без опоры на сильную внутреннюю культуру.

Теория и практика — ​«кто более матери-истории ценен?»

Вероника Денисова поясняет: «Когда мы видим, как именно воплощено успешное решение — ​как организованы рабочие места, как устроена производственная логистика, мы можем мыслить предметно. Именно поэтому помимо пленарных сессий были запланированы бенчмарк-­сессии, постерные конкурсы, визиты в гемба, мастер-­классы по передаче опыта в условиях реального производства».

Постерные конкурсы — ​это практико-ориентированный формат состязания лучших решений. Постер в данном случае — ​плакат формата А0 с изображением схемы, которая сразу дает понять, с помощью каких инструментов компания пришла к удачному решению. Такие конкурсы позволяют за короткий период времени получить максимально широкий обзор практических методик, определить перспективные тренды в развитии управленческой науки и практики, найти партнеров и единомышленников.

Постерные конкурсы уникальны тем, что делают достоянием гласности ответ на самый главный вопрос: «За счет чего был достигнут результат?» Обычно эта информация остается за кадром и доступна лишь членам жюри. Хотя большинство решений бывают поистине оригинальными и достойными широкого профессионального внимания. Организаторы конгресса посчитали, что консервативный подход несправедлив по отношению к участникам конкурсов и бесполезен для зрителей, и поэтому изменили формат состязаний, сделав акцент на путях достижения результатов.

Постерный проект компании «Норникель»: вклад в инженерное будущее

Предприятия компании «Норникель» являются градообразующими для городов Норильск, Дудинка, Мончегорск, Заполярный и Никель, расположенных за полярным кругом. Одним из направлений благотворительной программы «Мир новых возможностей» стала работа со школьниками и студентами, а также активными взрослыми, интересующимися наукой и новейшими техническими достижениями.

География программы: Красноярский край — ​Норильск и Дудинка; Мурманская обл. — ​Мурманск, Мончегорск и Печенгский район; Забайкальский край — ​Чита и Газимуро-Заводский район.

Ключевые мероприятия: научно-технический марафон «АрктикPRO», фестиваль научных открытий «Arctic Wave», постоянно работающие лаборатории научно-технического творчества FabLab в Норильске и Мончегорске, конкурс юных изобретателей «I Make» и Всероссийский фестиваль науки НАУКА 0+ в Красноярске и Мурманске.

Результаты: две лаборатории научно-­технического прогресса FabLab, более 1600 участников научно-технического марафона «АрктикPRO», более 4000 участников фестиваля научных открытий «Arctic Wave» ежегодно, 30 тыс. участников фестиваля науки НАУКА 0+ ежегодно, три золотые и три серебряные медали Международной выставки юных изобретателей (Индонезия), две золотые медали Международного салона инноваций Geneva Inventions, один патент (Роспатент) на изобретение «Магнитно-левитационная мельница».

Операционное совершенство

Еще одной новацией конгресса стал чемпионат «Операционное совершенство», в рамках которого корпоративные команды состязались в разборе полетов некой ­условной компании, в которую пришел новый вице-президент, вникающий в состояние текущих дел. Идеологом и ведущим чемпионата стал Григорий Баев, доцент кафедры «Экономика и организация производства» МГТУ им. Н. Э. Баумана, руководитель Центра управления производством, одной из фирменных разработок которого являются авторские тренажеры по производственному менеджменту и бережливому производству. К примеру, деловая игра «Борьба с потерями: найти и устранить» моделирует работу сборочного производства, а именно бизнес-­процесс по выпуску нескольких видов изделий и организацию мероприятий по борьбе с потерями. Подходит для знакомства с основными принципами и инструментами бережливого производства.

Экскурсии

Практика знакомства с инструментами эффективности в реальных производственных условиях позволяет минимизировать ошибки. Таким образом участники конгресса получают шанс существенно снизить затраты на внедрение инструментов бережливого производства или сделать разворачивание производства экономически более эффективным. Этой цели в полной мере отвечали мастер-­классы на производственных площадках.

Классическая производственная система «Тойоты» (TPS) демонстрировала конвейер, на котором производится сборка автомобилей сразу трех конкурирующих марок: «Тойота», «Пежо» и «Ситроен». Это уникальное производство наглядно отображает высочайшее мастерство и гармонизацию процессов. TPS, составляющая методологическую основу бережливого производства, построена на изучении и преобразовании лучшего мирового опыта — ​американского, европейского, российского. Философия бережливого производства подразумевает не слепое копирование, а компиляцию наиболее успешных практик, прошедших испытание действительностью, а также их адаптацию к каждому конкретному случаю, вплоть до формирования собственных уникальных инструментов.

Удачное решение задач производственной логистики и построение системы визуального менеджмента можно было увидеть в цехах компании Alfmeier, а так называемое всеобщее управление потоком (Total Flow Management) и процессами проектов представила шведско-швейцарская компания ABB, разработавшая мобильное приложение, которое называется «Уведомление о потерях». С его помощью предприятие вовлекает свой персонал в процесс контроля и снижения потерь.

Чешская компания Solea CZ поделилась опытом по влиянию мониторинга вовлечения персонала в управление прибылью предприятия. Предприятию удалось повысить производительность труда благодаря системе формирования премиального фонда, завязанной на мониторинге эффективности использования оборудования: фиксируя простои, система позволяет рабочим наглядно и в реальном времени отслеживать процесс формирования прибыли компании и, соответственно, накопления премиального фонда. Прозрачность взаимосвязи между простоями станков и размером премии стимулирует рабочих проявлять заинтересованность в результате.

Увидеть воплощение цифровизации процессов логистики и ее будущего при переходе к индустрии 4.0 участники конгресса смогли на крупнейшем европейском логистическом хабе компании Amazon, основатель которой Джефф Безос возглавил рейтинг богатейших американцев Forbes 400 впервые в 1994 г. и стал самым богатым человеком мира в 2018 г. Секрет успеха Amazon — ​в равнении на клиента, или, как сейчас принято говорить, в клиентоориентированном подходе. Формируя миссию компании, Безос следует философии доктора Деминга, который утверждает, что «потребитель должен получить то, что он хочет, когда он этого хочет и в той форме, в какой он этого хочет».

Иначе невозможно достичь необходимого уровня качества, производительности и конкурентоспособности.

В чем уникальность онлайн-магазина Безоса, отличие от сотен интернет-стартапов того времени?

3 идеи AMAZON

В основе Amazon лежат три идеи, которые привели компанию к процветанию. Вот правила успеха Джеффа Безоса:

    • ставьте клиента на первое место;
    • изобретайте;
    • будьте терпеливыми.

Идея 1 — Клиент всегда прав

Основа основ в Amazon — ​забота о клиенте. Топ-менеджеры фирмы, включая Безоса, два дня в году проходят тренинг в кол-центре, чтобы не забыть, как участливо обслуживать клиента.

В свое время шеф настаивал на том, чтобы упаковка товаров выполнялась из более твердого картона, чтобы покупатели могли использовать ее повторно для хранения или пересылки. Забота о клиентах? Да, но, с другой стороны, ненавязчивое распространение логотипа фирмы. Находчивое решение.

Идея 2 — Инновации

«Прибегать к инновациям нужно всегда. Это надо делать и в хорошие времена, и в плохие»

Инновации в Amazon диктует клиент, его отзывы, потребности являются основным критерием оценки: «Наши инновации начинаются с клиента».

Поначалу доходило до курьезных ситуаций, вплоть до того, когда Джефф предлагал недовольному покупателю помыть его машину. Ведь Безос пропагандировал особенное отношение к клиенту! Когда магазин расширился, общаться с каждым клиентом стало невозможно, и Безос решил вовсе уйти от личного общения. Вместо звонков для подтверждения заказов рассылались SMS и еmail-сообщения, что в те времена стало оригинальным нововведением.

Некоторые интернет-фишки, которые сейчас кажутся естественными, родились именно на Amazon.com. К примеру, покупка в один клик (one-click shopping), когда, зарегистрировавшись один раз, данные платежной карточки и адрес доставки не вводятся при каждой покупке, а автоматически сохраняются.

Позже данную технологию лицензировала Apple для магазина приложений.

Идея 3 — Терпение

«Если вы предпринимаете только те действия, результат которых известен заранее, долго ваш бизнес не протянет»

Основатель портала был готов к тому, что его действия будут не поняты в течение долгого времени. Когда он предоставил торговцам интернет-­площадку Amazon Marketplace для реализации своих товаров, некоторые назвали Безоса сумасшедшим. Зачем же на свой сайт запускать конкурентов? Однако Джефф, позволив торговать у себя, превратил ресурс в лучшее место для поиска любых товаров. Безос опирался на долгосрочную перспективу, а не на быстрый рост. И хотя поначалу балансовый отчет компании страдал «анемичностью», клиентоориентированность и терпение принесли свои плоды.

Три кита, на которые опирается стратегия Джеффа Безоса, связаны друг с другом: клиент определяет инновации, внедрение которых зачастую не связано с мгновенной финансовой отдачей, и, чтобы увидеть результат нововведений, требуется бизнес-предвидение и терпение.

«Business Excellence» Ноябрь 2019

Рубрика: Специальный репортаж
Автор(ы): Т. Киселева
01.11.2019

448
Поделиться:

Подписка



Материалы по данной теме можно СКАЧАТЬ в Электронной Библиотеке >>>

САЙТ ЖУРНАЛА "BUSINESS EXCELLENCE" - WWW.BE-MAG.RU