Архив номеров

Совершенствуем бизнес-процессы

Новый совместный проект журнала Business Excellence и ООО «ИнтерКонсалт» рассказывает о том, как разработать и запустить модель процессов — схему передачи ценности Клиентам и другим сторонам в рамках бизнес-методики GORA.

Коротко о третьем шаге бизнес–методики GORA

Бизнес-методика GORA — практическое руководство построения системы управления устойчивым развитием бизнеса — включает следующие основные шаги:

1–2) определение оптимального пути развития компании с учетом анализа ее сегодняшнего потенциала и тренда развития ниши, т. е. разработка стратегии с учетом потребностей и ожиданий Потребителей и сравнительных преимуществ, которыми обладает или может обладать компания;
3) приведение в соответствие со стратегией бизнес-­процессов — единственного внутреннего инструмента, с помощью которого компания может реализовать стратегию;
4) стандартизация управленческой инфраструктуры бизнеса — использование огромного накопленного опыта в тех элементах системы, которые стандартны практически для любой компании: управление сбоями, система аналитики, документооборот и пр.;
5) разработка системы управления рисками и анализ бизнес-­рисков, чтобы понять, что может помешать реализовать стратегию;
6) внедрение системы предупреждающего мониторинга стратегии на основе метрик и показателей и определение KPI, по которым возможный неуспех виден заранее, благодаря чему можно своевременно внести корректировки.

Рассмотрим третий шаг бизнес-методики GORA, а именно совершенствование бизнес-процессов. Его целью является выстраивание цепочки процессов для передачи ценности Потребителям с учетом требований других заинтересованных сторон (акционеров, персонала, партнеров, государства и др.). Для этого нужно идентифицировать и описать необходимые для результативности компании процессы (чтобы на уровне отдельных функций предъявить четкие требования к сотрудникам); определить и учесть при описании процессов наиболее эффективные способы работы (чтобы контролировать затраты и не «палить» ресурсы); понять, что необходимо поменять в текущей деятельности для запуска построенной модели процессов, т. е. начать внедрение.

Как это сделать? Остановимся на некоторых важных вопросах, которые чаще всего задают собственники и руководители предприятий, внедряющие процессный подход:

    • кому доверить логику построения процессной модели;
    • как сформировать цепочку процессов;
    • какие выгоды получит компания от внедрения процессной модели.

Вопрос 1

Кому доверить логику построения процессной модели

Основа системы менеджмента — это связанная цепочка процессов (процессная модель), построенная с учетом стратегии развития компании, потребностей и ожиданий Потребителя и других заинтересованных сторон, а также рисков и возможностей, которые могут повлиять на желаемые выходы бизнес-­процессов. Процесс — последовательность исполнения функций (работ, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для Потребителя (рис. 1).

Стандартного перечня процессов, подходящих для любой организации, не существует — перечень, цели и функционал могут меняться в зависимости от стратегии и стратегических целей, количество процессов разных уровней зависит от численности персонала и структуры организации.

Кому можно доверить логику описания бизнес-­процессов в этих условиях? Никому, кроме первых лиц. Однако именно от руководителей компании можно услышать: «Я занимаюсь глобальными вопросами: стратегией, маркетингом, а бизнес-­процессы — это рутина, не мое дело, их сможет описать и отладить наемный директор или менеджер по описанию процессов». Это принципиальная ошибка. Невозможно заниматься стратегией (маркетингом, глобальным продвижением, внешними связями и т. п.) без погружения в процессы до определенного уровня, и наоборот. Стратегия определяет необходимые процессы и их цели, а реалии, с которыми придется столкнуться при внедрении процессов, дадут ограничения, которые часто заставляют скорректировать стратегию. Поэтому на этапах создания процессной модели только первое лицо может и должно заложить логику передачи ценности Клиенту (если речь не идет о корпорациях или других конгломератах).

Как это сделать, чтобы не потерять свой бизнес и иметь прозрачную схему управления:

    • во-первых, дать четкое описание цели деятельности компании и ее крупных подразделений (которые и станут, скорее всего, процессами первого уровня);
    • во-вторых, определить измеримые характеристики результата деятельности (которые станут показателями этих процессов, т. е. указать, что конкретно на выходе должна выдавать компания и как измерить, что требуемое выполняется каждый раз) и то, как достичь этого результата (основную цепочку функций);
    • в-третьих, описать мероприятия для изменения порядка действий (научить менеджмент управлять изменениями), поскольку всё вокруг постоянно меняется и система не может быть статичной — менеджмент должен подстраивать ее под внешние и внутренние перемены, оставляя при этом в фокусе утвержденную стратегию развития;
    • в-четвертых, определить, кто отвечает за всё перечисленное на всех уровнях и каким образом отчитывается о результатах.

По сути, процессная модель бизнеса — это отработанная технология создания модели управления компанией. Именно поэтому первое лицо должно овладеть в совершенстве подходами к описанию бизнес-­процессов.

Процессная модель первого уровня создана, что дальше? Теперь можно делегировать ее реализацию руководителям компании, т. е. поставить задачу по декомпозиции процессов первого уровня на уровни ниже, обязательно с учетом поставленных целей процессов первого уровня.

Вопрос 2

Как сформировать цепочку процессов

Порядок описания процессов следующий:

  1. формирование списка процессов,
  2. описание целей каждого процесса,
  3. формирование цепочки процессов и межпроцессных связей,
  4. внутреннее детальное описание процессов.

Рассмотрим каждый пункт в отдельности.

Формирование списка процессов

При формировании списка процессов определяются границы каждого из них (т. е. основной перечень функций и задач, которые он решает), основные входы-­выходы (т. е. то, что приходит в процесс извне и передается далее по цепочке, но без детального описания на этом этапе).

При этом каждый процесс нужно сфокусировать на ключевых для него функциях и задачах. На практике это означает, что нельзя, например, в процесс производства, который отвечает за технологический цикл обработки сырья, а также выпуск продукта в срок, в нужных объемах и без отклонений от спецификации, включить еще и функционал операционного планирования вместе с подготовкой планов закупок, производства и отгрузок. Это разные задачи, и они должны быть включены в разные процессы (даже если в них принимают участие одни и те же подразделения).

Помимо этого нужно помнить, что есть краткосрочные и более долгосрочные задачи и крайне нежелательно объединять их в одних и тех же процессах. Например, обработка поступающих запросов Клиентов (то, что называют продажами) — всегда набор краткосрочных задач: нужно обеспечить объем продаж здесь и сейчас, ответить Клиенту немедленно, подготовить предложение и убедить в покупке. Специалисту продаж, как правило, некогда думать про запуск новых продуктов и будущие тренды. Это вопросы другого процесса — маркетинга, который отвечает за «игру» на длительную перспективу, и задачи здесь долгосрочные.

Реализуя такой подход, мы получаем узловые процессы, в работе которых могут принимать участие разные подразделения компании, и группировку всех функций не по принципу принадлежности к отделам из организационной структуры, а по принципу влияния на конкретный результат, важный Потребителю (т. е. на выход отдельного процесса). По сути, формирование процессной модели — это и есть выстраивание вытягивающих цепочек функций под конкретный требуемый результат, или итоговый выход.

7

Шагов
GORA

Бизнес-­методика gora предполагает предварительную оценку устойчивости развития бизнеса (шаг 0).

1

Шаг

Анализ потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон.

2

Шаг

Конкретизация рыночной стратегии, контекста и стратегических целей.

3

Шаг

Идентификация и описание требуемых бизнес-­процессов.

4

Шаг

Алгоритмизация ключевых элементов управления.

5

Шаг

Анализ рисков, влияющих на целевые показатели деятельности.

6

Шаг

Разработка ключевых показателей деятельности.

7

Шаг

Определение направлений дальнейшего улучшения.

Процессная модель может быть внедрена на разных уровнях и с разной степенью детализации процессов. Как правило, выделяют и подробно описывают процессы нулевого (компания в целом), первого и второго уровней, а в некоторых случаях — еще и третьего. В случае необходимости (например, из-за сложности выполняемых функций) описание в виде схемы процессов можно продолжить вплоть до самого низкого уровня.

При этом формы описания процессов на разных уровнях могут отличаться. Например, уровни ниже второго могут не иметь такой же визуализации (т. е. принятой для первого и второго уровней взаимосвязанных процессов и функций), но будут отражены в отдельных инструкциях и процедурах с использованием других форм регламентации деятельности (возможно, даже посредством простого перечисления того, что необходимо сделать, в какие сроки, каким способом и куда передать результат).

А кто будет руководить каждым бизнес-­процессом? Это владелец процесса, который, по сути, является его модератором. Владелец процесса — должностное лицо, несущее ответственность за организацию, надлежащее функционирование и результаты процесса и наделенное полномочиями и ресурсами, необходимыми для его выполнения. У каждого процесса может быть только один владелец, но один руководитель может быть владельцем нескольких процессов.

При определении владельцев необходимо подумать о том, как не получить конфликт интересов. Например, владельцем процесса «Разработка нового продукта» не стоит назначать главного инженера компании, который уже руководит процессом «Техническое обслуживание оборудования». Результатом может стать конфликт интересов, причем неразрешимый.

Другой пример связан с наличием краткосрочных и более долгосрочных задач. Почему некоторые руководители процессов не могут эффективно работать по долгосрочным задачам развития? Причина как раз в том, что их процессы нацелены на операционные, текущие результаты и им нельзя ставить долгосрочные задачи, а также нельзя подчинять им такие разные процессы. Очевидно, что у сотрудника будет выбор — показать свою эффективность здесь и сейчас или сконцентрироваться на перспективах и «завалить текучку». Конечно, люди почти всегда выбирают первое. В итоге мы получаем коммерческого директора, который хорошо выстраивает отдел продаж, но не развивает маркетинговые программы, или финансового директора, который отлично ведет внешнюю отчетность, но не может справиться с вопросами долгосрочного финансового планирования.

Описание целей каждого процесса

Формирование целей каждого процесса увязывается со стратегией и стратегическими целями компании. Другими словами, цель процесса должна формулироваться исходя из общих целей (должна быть подчинена им), на основании требований различных групп Потребителей к выходу (результату) процесса, с учетом возможности улучшения за счет повышения эффективности и результативности процесса.

Если в компании считают, что цель процесса «Продажи» — это прибыль или объем проданной продукции, то такой подход — ошибка. Возникает вопрос: а где учет ожиданий конечного Клиента? Ему (Клиенту) нет дела до прибыли компании, ему неинтересен общий объем проданных компанией продуктов. Цель процесса «Продажи» может быть сформулирована так: удовлетворение текущих запросов Потребителей и выполнение планов продаж. Или другой вариант: увеличение конверсии поступивших заявок и соответствия ожиданиям Клиентов.

Еще несколько примеров формулирования целей разных процессов:

цель процесса маркетинга — своевременный успешный вывод на рынок новых продуктов и улучшение текущих под изменяющиеся требования;

цель процесса разработки новых технологий — своевременный успешный запуск новых мощностей под разработки маркетинга;

цель процесса производства — выполнение плана в полном объеме в установленные сроки, по специ­фикациям с учетом нормативов;

цель процесса технического обслуживания — обеспечение работоспособности оборудования и повышение индекса продуктивного использования.

Формирование цепочки процессов и межпроцессных связей

При формировании цепочки процессов каждый из них фокусируется на достижении своего ключевого результата, учитывается полнота связей между процессами (включаются все информационные и материальные потоки), обеспечивается понятная визуализация схемы процессов, перераспределяются некоторые функции между процессами, т. е. корректируются их границы.

Очень важно научить процессы договариваться между собой и заключать, например, межпроцессные соглашения, которые содержат подробное описание требований к входам-выходам, т. е. ожидания-­надежды тех, кто получает, и обещания-­обязательства тех, кто передает. Зачастую ожидания одних не соответствуют возможностям (и, соответственно, обещаниям) других, но в том-то и смысл соглашения, чтобы зафиксировать текущую ситуацию, а также план по устранению таких узких мест в системе.

Внутреннее детальное описание процессов

Для данного этапа требуются согласованные входы-­выходы (заключенные межпроцессные соглашения) и сформулированные стратегические задачи (на основе утвержденной стратегии). Для каждой характеристики выхода владелец процесса-­поставщика определяет необходимую функцию или набор функций (конкретные действия, обеспечивающие данный результат). Так же как для выходов, владелец процесса определяет функции (действия), необходимые для решения стратегических задач. На этом этапе происходит детальное распределение ответственности по всей компании.

Для каждой функции должны быть получены ответы на ряд вопросов: кто выполняет действие (должность), каковы требуемые компетенции для данного действия, какие необходимы ресурсы, как проверяется результат (место и способ проверки), кто проверяет (должность), требует ли функция документирования (инструкции).

При детальном описании процессов важнейшими характеристиками являются результативность и эффективность как отдельных процессов, так и системы в целом.

Контроль результативности процессов осуществляется через мониторинг важных для внутренних и внешних Потребителей параметров их выходов (сроки, качественные характеристики и т. п.).

Контроль ­эффективности возможен, например, ­через анализ ценности каждой функции, включенной в процесс. Ценность в данном случае — это характеристика функции, которая показывает, необходима ли она конечному Потребителю.

Например, конечному Потребителю не нужна функция хранения товара на складе, она только добавляет стоимость, но ценности не несет, а может даже ухудшить качественные характеристики товара. Может ли компания обойтись без этой функции? Может, если обеспечить безукоризненную работу многих других процессов: продаж, закупок, доставки сырья и др. Уже есть примеры компаний, решивших данную задачу и кардинально снизивших затраты на хранение. А вот функция доставки необходима Потребителю, если у него нет возможности самому приехать за товаром на производство, поскольку это дорого и нецелесообразно.

Таким образом, повышение эффективности любого процесса предполагает:

  1. удаление из него лишних и дублирующих функций;
  2. оптимизацию функций, не создающих ценность для конечного Потребителя, но необходимых ввиду специфики деятельности;
  3. оптимизацию функций, создающих ценность для конечного Потребителя, там, где это возможно и целесообразно.

Как в целом проверить, насколько логично, равномерно и однозначно распределена ответственность в компании? Для этого используется матрица ответственности, которая предназначена для визуализации того, как делегируется ответственность в процессе. Сразу видно, когда, например, на одного сотрудника возложены все основные функции процесса (ответственность распределена неравномерно) или за результат формально отвечает тот, кто не производит этот результат, а только его контролирует (ответственность распределена нелогично). Такая проверка помогает снизить вероятность конфликтов интересов в системе при проектировании процессов и избежать неконтролируемой перегрузки функциями сотрудников.

Важно соблюдать принцип однозначности ответственности, а именно за каждой функцией закреплять одного ответственного сотрудника. Даже если результат функции зависит от нескольких работников, именно данный сотрудник определяется как финальный ответственный. Помимо этого в матрице хорошо видны функции владельца процесса, связанные с его модерированием, на которые должно быть выделено время.

Вопрос 3

Какие выгоды получит компания от внедрения процессной модели

Самые значимые из них:

    • повышение удовлетворенности Потребителей;
    • оптимизация ресурсов на уровне функций персонала, т. е. повышение производительности и снижение относительной затратности ресурсов;
    • синхронизация процессов компании с процессами других компаний, также внедривших процессную модель, и, как результат, эффект синергии в цепочке поставок.

А как выглядят выгоды от внедрения процессной модели на практике?

Пример 1

Компания — производитель шоколада поняла, что продает не шоколад в упаковке, а имиджевый сувенир, изменила подход к процессам разработки продукта и продаж, наняла дизайнера упаковки, чем расширила рынки сбыта и получила в следующем году рост продаж, достигший 150%.

Пример 2

Производитель напитков обнаружил, что на дальние склады может быть отгружена продукция со сроком годности, недостаточным для торговых сетей и участия в запланированных маркетинговых акциях, и поэтому она утилизирована по прибытии из-за невозможности реализации такого объема вне акций. Выявлено как минимум пять отгрузок за два года на сумму 122 млн руб.

Пример 3

Компания из страховой отрасли выявила, что затраты на администрирование снизились на 4% в год за счет объединения подразделений в бизнес-­процессы и перераспределения функций. При этом часть функционала была централизована и модерировалась удаленно. Помимо этого организация смогла поставить конкретные цели владельцам процессов по оптимизации ресурсов от 5 до 10% на следующий год после описания процессов и сравнения их с конкурентами.

Итоги

Вопросов, связанных с построением бизнес-­процессов, великое множество, но решение почти каждого из них требует понимания правильных механизмов работы компании (лучших практик); грамотной оценки требуемого рынком уровня технологичности; четкого осознания, каких ключевых компетенций не хватает здесь и сейчас именно этой организации и какие способы мотивации персонала будут работать в данном случае. Именно поэтому в методике GORA описание процессов рассматривается комплексно, включая не только традиционные элементы процесса, но и дополнительные, такие как межпроцессные соглашения, проверка эффективности процессов (маркировка функций), компетенции, несоответствия, риски, KPI и др.

«Business Excellence» Ноябрь 2019

Рубрика: Мастер-класс
Автор(ы): А. Горшенин
01.11.2019

448
Поделиться:

Подписка



Материалы по данной теме можно СКАЧАТЬ в Электронной Библиотеке >>>

САЙТ ЖУРНАЛА "BUSINESS EXCELLENCE" - WWW.BE-MAG.RU