Архив номеров

Энергоменеджмент — это не просто сертификация

Энергетический менеджмент — не просто контроль потребления энергии. Это сложная комплексная задача, включающая управление проектами, процессами и целями, отвечающая требованиям государственной энергетической политики и защиты окружающей среды. Елена Бородаенко, заместитель директора по производственным операциям АО «СУЭК», рассказывает, как борьба за энергоэффективность меняет отношение к стандартным понятиям.

— В десятом номере нашего журнала мы писали о знаменательном событии — церемонии вручения сертификатов на соответствие системы энергетического менеджмента Сибирской угольной ­энергетической компании (СУЭК) международному стандарту ИСО 50001. В связи с чем было принято решение пройти процедуру сертификации?

— Причина простая, и возникла она намного раньше, чем наше решение о сертификации. Все крупные компании тщательно контролируют свои расходы. И наша компания не исключение, особенно если учесть наши масштабы. На сегодня СУЭК входит в пятерку крупнейших мировых экспортеров энергетического угля и является ведущим российским производителем электроэнергии и тепла из твердого ископаемого топлива. Это гигант, в активах которого около 30 производственных единиц, ведущих подземную и открытую добычу, девять обогатительных фабрик, производящих дополнительную обработку угля, чтобы повысить уровень его качества, три порта, осуществляющих перевалку угля при его экспорте и доставке до конечных потребителей, десять ремонтно-­механических заводов (РМЗ), а также 27 предприятий электроэнергетики.

Производственная деятельность СУЭК характеризуется большим разнообразием технологических процессов и количеством используемой техники: свыше 60 тысяч единиц оборудования, ведущего добычу, обогащение, транспортировку, доставку и т. д., работают на различных видах топлива (дизельное топливо, электроэнергия, уголь) и являются основными потребителями ресурсов. В 2018 году затраты составили почти 16 млрд руб­лей, поэтому одной из основных причин повышения энергоэффективности стали растущие расходы на потребляемые энергетические ресурсы.

Безусловно, расходы влияют на себестоимость. Поэтому для ее снижения необходимо сократить энергоемкость производства, то есть величину потребления энергии для изготовления единицы продукции. Более того, нас к этому обязывают требования государства: согласно Постановлению Правительства РФ № 321 от 15 апреля 2014 года «Об утверждении государственной программы Российской Федерации «Развитие энергетики», к 2020 году СУЭК необходимо достичь удельного показателя, равного 8,0 кг условного топлива на каждую тонну добываемого угля. Для решения этих задач и обеспечения организационного и технологического лидерства в отрасли мы и начали внедрять систему управления энергоэффективностью в ­соответствии с ­лучшими мировыми практиками. Энергоменеджмент позволяет существенно повысить эффективность использования мощностей, экономить топливные ресурсы, оптимизировать расходы, а также снижать выбросы в атмосферу и потребление воды на единицу производимой продукции, то есть улучшить контроль воздействия нашего бизнеса на окружающую среду на всех этапах операционного цикла.

Мы задумались над энергоэффективностью уже около пяти лет назад, потому что затраты на энергоресурсы такого масштаба нужно было не просто контролировать, но и начать оптимизировать. Забегая вперед, скажу, что все наши усилия уже приносят ощутимый результат: в 2018 году энергоемкость производства снизилась на 12% по сравнению с 2014 годом, что позволило сократить потребление энергоресурсов на 127 тысяч тонн условного топлива. Так что сертификация стала неким промежуточным подведением итогов того процесса, который идет уже достаточно долго. Для нас это определенный этап в развитии — не стартовый и не первый, как для очень многих, но очень важный. Все наши усилия стали складываться в сложную, но хорошо работающую систему, и мы поняли, что хотим подтвердить правильность нашего направления работ. Поэтому приняли решение о сертификации и выбрали один из старейших и авторитетнейших мировых органов по сертификации — TÜV AUSTRIA. Подтверждения соответствия проделанной работы международному стандарту мы добились абсолютно заслуженно и, честно говоря, не сомневались в получении сертификата. Сомневались только в том, трудно ли это будет или не очень.

Формировать бизнес-­про­цесс энергоменеджмента было довольно интересно, ведь об энергоэффективности в нынешнем понимании этого термина заговорили совсем недавно, значит, наработанных способов отстройки процессов еще нет. Получается, что многие методологические аспекты еще неизвестны, приходится разрабатывать очень много организационных и технических мероприятий в сфере организации и контроля. За пять лет работы фактически создали и отработали технологию построения бизнес-­процессов с точки зрения энергоэффективности, которая подходит любой крупной компании. Наличие сертификата для нас — это не только подтверждение правильности нашего направления работ, но и возможность проводить каждый год аудиты, удерживать занимаемую высокую позицию, осуществлять самоконтроль.

— Какой самый необычный результат вы получили в процессе внедрения системы энергоменеджмента?

— Поначалу не было понятно, что эта задача подтянет за собой новые интересные проекты. Изначально необходимо было выстроить контроль за расходами, оптимизировать процесс с точки зрения «потребления» денег. Когда такие процессы начинают отстраиваться, вначале нужно «поймать зону быстрого результата», посмотреть, где можно достаточно быстро и без дополнительных затрат оптимизировать процессы, снизить потребление энергоресурсов, что, естественно, уменьшит расходы.

Чтобы в принципе сдвинуться с мертвой точки, мы разработали большой перечень мероприятий для каждой производственной единицы, которые должны были дать быстрый эффект, сгенерировав пул идей: что нужно сделать для того, чтобы энергоэффективность поднялась на принципиально новый уровень. Нашей задачей было получить именно быстрые эффекты и одновременно преподнести менеджменту идею, что в дальнейшем нужно будет двигаться дальше и инициировать новые мероприятия, которые потребуют уже некоторых вложений.

«Быстрые зоны» находятся путем очень простых действий — из категории «уходя, гасите свет», иными словами, контролируй то, что потребляешь. Плата за мощность составляет ощутимую часть стоимости электроэнергии, поэтому контроль потребления мощности в плановые часы пиковых нагрузок заставил задуматься, как не переплачивать. Задача — распределить мощность равномерно. Для ее решения была разработана специальная автоматизированная система управления технологическим процессом (АСУ ТП), позволяющая энергетикам на местах ежедневно отслеживать ситуацию. Анализ полученных данных позволил сломать стереотипы, понять, как оптимизировать процесс, и составить прогнозную матрицу на будущее.

Простейший пример разработанных в итоге мероприятий — построить график рабочих смен таким образом, чтобы не все начинали работу одновременно и можно было оптимально распределять мощности. У нас есть очень интересный пример по насосным установкам (поскольку грунтовые воды при добыче — одно из сопутствующих побочных явлений). Вода может прибывать по-разному, и насосы либо можно «гонять» постоянно, либо нужно выстроить систему управления, которая позволяет эти насосы периодически отключать, а включать только тогда, когда наступает критическая ситуация и нужно начинать откачку воды.
Мы пересмотрели цикл водоотлива, была поставлена система автоматизированного управления водоотливной установкой, и появился ощутимый результат: на 11% было снижено потребление мощности — опробовали на одном из разрезов, дальше стали тиражировать систему оптимизации по водоотливу на другие объекты. На этом примере стало понятно, что потребление мощности можно и нужно регулировать, несмотря на 24-часовой производственный цикл.

В целом для контроля показателей потребления мощности на предприятиях АО ­«СУЭК» были созданы энергодиспетчерские, осуществляющие оперативное управление ходом производственного процесса и принимающие меры по устранению причин отклонения от установленного графика работ. Система контролирует всю совокупность оборудования с учетом его взаимосвязей в технологической цепочке. Это позволяет в кратчайшие сроки выявлять на ранних стадиях и устранять нештатные ситуации, что повышает качество и стабильность работы.

Еще пример. Большегрузные самосвалы — один из основных источников потребления дизельного топлива и одна из крупнейших статей расходов у добывающих предприятий СУЭК на открытых горных работах. Следовательно, нужно было точно так же разработать набор мероприятий, чтобы уменьшить затраты, и прежде всего понять, что и как на это влияет. Выяснилось, что важной причиной является состояние шин: если давление в шинах неправильное, то перерасход дизельного топлива становится очень существенным. Поэтому была создана специальная служба шинных инженеров, взявшая на контроль комплекс необходимых процедур — по контролю за давлением в шинах, по мониторингу состояния дорог, ведь плохое состояние дорожного полотна также приводит к перерасходу топлива. Служба разработала и ввела инструкции, регламентирующие проверку датчиков контроля давления, и это стало одной из составных частей общего бизнес-­процесса. Теперь на регулярной основе проверяются и контролируются все показатели, на основании которых разрабатываются необходимые мероприятия.

Кстати, перерасход топлива происходит и тогда, когда двигатель работает вхолостую. В данном случае необходимо было сократить непроизводительную работу, когда оборудование вроде бы и работает, но никакой полезной деятельности не производит. С другой стороны, если двигатель выключить, то при наших северных зимних температурах потом он не заведется. Проанализировав ситуацию, мы пришли к выводу, что экономически выгодным является использование системы подогрева топлива.

— Вы так захватывающе рассказываете о зонах быстрых эффектов, а в начале интервью упомянули, что это инициировало целую серию мероприятий по дальнейшей оптимизации производства.

— Прежде всего хочу подчеркнуть, что оптимизация «по цепочке» была бы невозможна без информационной поддержки. На сегодняшний день есть полное понимание по каждой единице оборудования: какой объем ресурсов она потребляет, в каких режимах идет работа, какие были установлены плановые показатели и какие достигнуты фактически. По всем крупным потребителям мы имеем информацию во всех срезах — и по технологическим процессам, и по видам энергоресурсов, и по регионам. Когда есть информационный ресурс, сразу видны проблемные зоны и ты начинаешь сосредотачивать свои усилия там, где сработает принцип Парето, когда 20% усилий дают 80% результата. Наши усилия опирались на нашу мощную информационно-­аналитическую платформу, которую мы постоянно усовершенствуем и дорабатываем.

В итоге запускается процесс управления знаниями — неотъемлемая часть менеджмента любой крупной организации. Очень важно было информировать о происходящих изменениях и достигнутых эффектах всех сотрудников, мотивировать их, воспитывать в них бережливое мышление, чтобы можно было и дальше двигаться в поступательном русле. От мотивации к оптимизации. Поэтому следующим этапом стали подвижки к тому, как сгенерировать идею.

Когда маховик изменений запущен, у людей появляется интерес, запускается инновационная жилка. К примеру, экскаваторный парк АО «СУЭК» является самым значительным потребителем энергоресурсов (14% от натурального объема потребления) и одним из важнейших объектов управления для повышения энергетической эффективности. В этой связи в целях снижения потребления электроэнергии и увеличения производительности было принято решение по модернизации экскаваторов. И вот тогда наши специалисты предложили использовать технологию применения вентильно-­индукторных электродвигателей, которые впоследствии были установлены и на большегрузные самосвалы «БелАЗ». При использовании вентильно-­индукторного электродвигателя потребление энергии становится оптимальнее, нежели при использовании обычного двигателя. Получается ощутимый экономический эффект.

В результате проведения глубокой модернизации экскаваторов были также установлены автоматизированные системы управления вентильно-­индукторным приводом, полностью заменены высоковольтные ячейки и вся кабельно-­проводниковая продукция, произведена модернизация освещения. Кстати, вентильно-индукторные электродвигатели, использующиеся при модернизации, были произведены нашим собственным предприятием — Бородинским РМЗ. То есть мы не только используем энергоэффективные технологии, но и производим их!

Изначально ремонтно-механические заводы в структуре СУЭК позиционировались только как сервисные предприятия. На сегодняшний день, проанализировав и описав состояние и возможности их парка оборудования, мы позиционируем РМЗ уже как мини-машиностроительные заводы, как, например, тот же Бородинский РМЗ, который специализировался на ремонте тепловозов, а теперь освоил технологию вентильно-индукторных двигателей. Еще несколько лет назад директора наших сервисных предприятий ездили изучать западную культуру производства, чтобы перенять полезный опыт для изменения в целом их восприятия производственной культуры. Теперь я могу с гордостью сказать, что на сегодняшний день сложилась обратная тенденция: теперь уже мы приглашаем к себе зарубежных представителей. Многие западные предприятия в условиях антироссийских санкций рассматривают возможность локализации производства на территории России.

— Есть ли у СУЭК опыт ко­операции с другими производственными компаниями?

— На примере Бородинского РМЗ стало очевидно, что гораздо выгоднее размещать такие заказы на собственных предприятиях. Кроме того, есть еще один хороший пример — оборудование самосвалов «БелАЗ» углевозными кузовами как один из способов повышения эффективности расходования дизельного топлива за счет увеличения объема перевозимого за один рейс угля. Уголь по своему составу менее плотный, чем вскрышная порода, а значит, занимает больший объем при одинаковой массе. К примеру, в самосвал с объемом кузова 40 кубометров помещается примерно 150 тонн породы, в то время как угля только 75 тонн. Задача простая — увеличить объем кузова. Так, к примеру, на Восточно-Бейском разрезе путем замены двух обычных кузовов на углевозные удельный расход дизельного топлива сократился на 8%, что в натуральном выражении обеспечило экономию в размере 147 тонн дизельного топлива.

Изготовление таких кузовов эксклюзивно, на поток их никто не производит. На текущий момент выпуск углевозных кузовов освоен нашим предприятием — Черновским РМ3. И опять выстраивается цепочка процессов, ведущих к решению задачи, как меньше использовать дизельного топлива. Вначале нужно проконтролировать, чтобы эффективность выполненной работы в расчете на затраченный ресурс была больше. Стали контролировать — оказывается, не полностью используется коэффициент грузоподъемности. Проанализировали — появились новые кузова.

А вот еще одна интересная задача: в рамках реализации проекта по энергоэффективности встал вопрос не только об экономии электроэнергии, но и о ее накоплении и резервировании на случай аварий и поломок. Так началась проработка возможностей использования промышленных литийионных батарей, которые могут быть установлены на любом энергоемком производственном объекте СУЭК: разрез, шахта, обогатительная фабрика. При наличии бесперебойного источника питания энергия может непрерывно поставляться на любой блок производства.

И о чем бы мы сейчас ни говорили, в итоге все мероприятия обрастают множеством организующих и управляющих документов, инструкций, положений. А когда начинаешь описывать правила взаимодействия, появляется отстроенный бизнес-процесс, который прекрасно управляется в соответствии с циклом Деминга PDCA (англ. Plan — Do — Check — Act): спланировал — выполнил — проконтролировал — подкорректировал результаты и двигаешься дальше к установленной цели.

— Сегодня в обществе большую озабоченность вызывает проблема сокращения персонала в связи с модернизацией производства. Как эта задача решается в СУЭК?

— Что касается сокращения персонала при оптимизации и роботизации, могу сказать абсолютно точно, что у нас нет такой проблемы. Более того, речь не о сокращении, а о поиске персонала, ведь северные регионы — не самые легкие для жизни. Не говоря о том, что требуются люди, которые годами должны учиться, и поэтому быстро обновлять профессиональный состав не так просто. У нас во многих регионах есть специальные учебные центры, где ребят из профессиональных училищ изначально ориентируют на нашу деятельность. Из-за нехватки людей мы работаем вахтовыми методами, бригады перемещаются из региона в регион. Поэтому при необходимости проводится переквалификация персонала для выполнения новых требующихся работ.

— В миссии СУЭК заявлено соблюдение принципов устойчивого развития. Каким образом это реализуется на практике?

— Всё, о чем мы сейчас говорим, нацелено на вклад в устойчивое развитие. Мы в рамках энергоэффективности оперируем термином «энергоемкость», который для нас означает, что существует важная задача — снижение энергетической емкости бизнеса в целом и каждого отдельного предприятия с точки зрения затрачиваемого ресурса. И решение этой задачи не в разовых мероприятиях, а в наличии целостной системы процессов и целей, позволяющих оптимизировать энергозатраты в непрерывном режиме. Термин «энергоэффективность» означает для нас не просто снижение потребления электроэнергии и не просто энергоменеджмент. Это и технологические прорывы, и ответственность перед будущими поколениями за экологическое состояние окружающей среды. Это инновации и подходы к формированию нового мышления людей. Это новое восприятие ресурса ЭНЕРГИЯ.

«Business Excellence» Декабрь 2019

Рубрика: Дело
Автор(ы): Е. Бородаенко, Т. Киселева
02.12.2019

448
Поделиться:

Подписка



Материалы по данной теме можно СКАЧАТЬ в Электронной Библиотеке >>>

САЙТ ЖУРНАЛА "BUSINESS EXCELLENCE" - WWW.BE-MAG.RU