Архив номеров

Нужно постоянно «перепридумывать» себя. Если вы не меняетесь, то останетесь позади

Дэвид Кови, сын и продолжатель идей автора бестселлера «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови, помогает компаниям и отдельным лицам осознать сложные ловушки, с которыми они сталкиваются в своей деятельности, и предлагает план по их выявлению и преодолению. Дэвид входит в число 100 лучших спикеров по теме лидерства по версии Inc.com и является признанным экспертом по вопросам организационного развития и личностного роста. На эти темы он и рассуждает в эксклюзивном интервью нашему журналу.

— Господин Кови, вы приехали в Москву, чтобы провести полнодневный тренинг по своей авторской методике Trapologist at Work, которая учит, как преодолеть семь коварных ловушек, чтобы добиться выдающихся устойчивых результатов в работе. Одновременно на русском языке выходит ваша книга «7 инсайтов, которые изменят вашу жизнь». В связи с этим возникает вопрос: насколько необходимо личное общение с коучем? Можно ведь почитать книги, профессиональные журналы. Зачем тогда тренинги, подобные вашему?

— Вы когда-нибудь слышали о программах по снижению веса? Если хотите похудеть, зачастую занятия в одиночку бывают неэффективны, и приходится обращаться к фитнес-тренеру. Очень часто для кардинальных изменений нужен кто-то, кто поможет лично вам, покажет единственно верный именно для вас путь. К сожалению, сами мы часто не справляемся, не хватает силы воли. Если же рядом есть тот, кто поддерживает, ободряет, не дает впадать в уныние из-за временных неудач, то мы с большей вероятностью достигаем успеха.

— Вы проводили этот тренинг во многих странах. Насколько вам комфортнее либо некомфортнее работать в России? Легко ли вас воспринимает российская аудитория?

— Культура каждой страны уникальна. Я проводил тренинг в мощной инновационной российской компании с очень сильным, вдохновляющим сотрудников лидером, который хорошо ею управляет. Я бы не назвал это классической западной или американской парадигмой, но это парадигма инноваций, лидерства, высвобождения скрытых потенциалов. Это соответствует теме моего курса, а потому общаться именно в этой компании нам было легко. Но я уверен, что в России наверняка найдутся другие организации, с которыми будет сложнее.

— Поскольку в тренинге по вашей методике много говорится об инновациях, должно быть, руководству с самого начала нужно направить фокус на глобальные цели?
На чем следует акцентироваться, разрабатывая миссию и видение компании?

— Для начала нужно разобраться с разницей между миссией и видением. Это не одно и то же. Миссия — это то, что вы делаете, видение — то, куда вы идете. Чтобы понять, что делать, надо сфокусироваться на том, что уникального есть в вашей деятельности. Очень многие компании не стремятся разработать что-то свое, они просто следуют за успехами других. У них нет собственной миссии. Это скучные организации, они никогда не смогут совершить реального прорыва.

Нужно обязательно понять, что же делает вашу компанию отличной от других, а потом сконцентрироваться на том, куда идти и что делать. И люди должны знать, куда мы направляемся. Если они будут дезориентированы, то просто за вами не пойдут. Поэтому часть видения — уловить чаяния сердец всех сотрудников. Компания может за хорошее вознаграждение купить ваш труд, но ваш дух купить невозможно — персонал можно только искренне вовлечь в общее дело.

Вы должны добиться того, чтобы ваши сотрудники стали вашими добровольными последователями, волонтерами, несмотря на то что вы им платите. Если они вкладывают не только свой труд, но и душу, вы получите реальные прорывные результаты. Большинство компаний в этом аспекте проигрывают. Они не могут этого добиться.

— А вы можете их вдохновить, чтобы они хотя бы задумались над этим? Как придать процессу вовлечения персонала нужный импульс?

— У вас должно быть горячее желание изменить этот мир. Многие великие компании успешно стартовали, потому что хотели изменить положение вещей, status quo. Стив Джобс, например. У него имелся портативный плеер — когда-то это было очень хорошее изобретение, но со временем оно устарело, и тогда Джобс создал iPod. Или смартфоны и айфоны, которые на рынке всего 12 лет, но они совершили революцию в мире телефонии, и многие без них теперь уже просто не могут жить.

Чтобы осуществить прорыв, нужно иметь страсть к тому, что делаешь. Нужно быть реально вдохновленным своей идеей. Стив Джобс говорил: «Мы другие, мы помогаем изгоям, отщепенцам — не таким, как все. У нас не такой имидж, не такой бизнес, как у остальных, — мы делаем наши продукты для людей, «выпадающих» за рамки. Мы не IBM — они слишком формальные, слишком строгие, слишком скучные».

— Много ваших работ посвящено лидерству. Этому качеству в современном мире придается всё большее значение. Так, в обновленных стандартах на системы менеджмента лидерству отводится центральная роль в цикле Деминга PDCA (англ. Plan — Do — Check — Act, планирование — действие — проверка — корректировка) — циклически повторяющемся процессе принятия решения, используемом в управлении качеством. Но ведь для этого прежде всего необходимо понять, кто же такой лидер.

— Я верю в то, что лидерство проявляется во всем. У вас могут быть отточены все процедуры и процессы, но это не сработает, если в компании нет истинного лидера. Людям свой­ственно искать вдохновения, обращаться к своему креативному началу. Все хотят раскрыть свой потенциал, сделать его явным и полезным. Но именно лидер порождает в сотрудниках желание использовать свои наилучшие качества и помогает им двигаться к общей цели.

Чем же отличается успешный, адаптивный лидер? У него есть две ключевые характеристики. Первая — высокие внутренние стандарты: он достоин доверия, честен в своих поступках и выполняет то, что пообещал. Вторая — он обладает высокой компетентностью в работе, имеет нужные навыки.

Также хороший лидер должен уметь добиваться результатов. Уверен, обязательны обе составляющие. Если, например, руководитель обладает слабыми личными качествами, но зато получает хорошие результаты, этого недостаточно. И наоборот. А самая главная функция лидера — быть ролевой моделью поведения для своих сотрудников. Они должны брать с него пример.

— Если говорить о компетентности, что, на ваш взгляд, должно преобладать — hard skills (набор профессиональных навыков и умений, связанных с технической стороной деятельности) или soft skills (комплекс неспециализированных, важных для карьеры надпрофессиональных навыков, которые отвечают за успешное участие в рабочем процессе)?

— Важно и то и другое. Думаю, что hard skills относятся в основном к области компетенции, а soft skills — это больше про характер человека, каков он есть. Но нужны обе части, оба компонента.

— Сегодня мир меняется слишком стремительно. Как в условиях неопределенности и волатильности эффективно строить карьеру?

— Сейчас более, чем когда бы то ни было, у нас есть огромное количество возможностей. Поэтому можно и нужно серьезно задумываться над тем, чем мы хотим заниматься и чего добиться. Очень многие люди этого не делают. Плывут по течению, «падают» в свою карьеру, не задумываясь о последствиях. Мгновение — и они уже работают в компании, которая им не нравится, теряют интерес к работе, вдохновение, страсть и внутренний огонь. В своем тренинге я называю это «ловушка разочарования», — к сожалению, многие в нее попадают.


Для успешной карьеры необходимы четыре важные вещи, четыре направления: достойная заработная плата за труд; работа должна стимулировать интеллект к развитию; в деятельность должны быть вовлечены сердце и эмоции; работа должна содержать аспект духовности — необходимо чувствовать, что вы привносите что-то новое в этот мир, делаете свой вклад в его существование. Я большой фанат Стива Джобса, а он говорил, что надо сделать зарубку на Вселенной, оставить за собой след.

Если сравнивать экономику с человеческим телом, то финансы — это наш желудок; инновационная креативная работа — разум, мозг; страсть к своему делу — сердце; вклад в то, чтобы мир стал лучше, — это душа. Если вам удалось «зацепиться» за работу, задействовав все четыре направления, вы будете счастливы. Большинство же компаний не собираются развивать весь «организм». Вот почему часто приходится видеть сотрудников, которые сидят на работе, а мыслями и сердцем находятся совершенно в другом месте. Но вина лежит далеко не всегда на работодателе — часть ответственности, безусловно, и на самих сотрудниках, ведь они сами себя поставили в это положение. Если это наша карьера, то и управлять ею должны мы сами. А если мы не действуем, это наша собственная ошибка.

— В книгах по менеджменту описаны разные стили руководства. На ваш взгляд, как наиболее эффективно строить отношения с командой? Частично вы уже ответили, что нужна ролевая модель…

— Следует сфокусироваться на том, каковы ваши собственные парадигмы и как вы видите своих людей. Вы в большей степени мыслите о том, как их контролировать или как дать им больше свободы? Первый вариант — парадигма контроля: я не доверяю своей команде, укажу, что и как делать, буду всех держать в узде и всё проверять. Второй — парадигма освобождения: сотрудники способны делать свою работу самостоятельно, они умные люди и в состоянии выполнять собственные обязанности, а моя задача как лидера в том, чтобы дать им возможность работать и добиваться успехов. И при этом не мешать.

В общем, начните с себя. Если ваша парадигма — «я не доверяю людям», может быть, вам не стоит быть руководителем и нужно сначала заняться настройкой собственных установок.

И второе: лидер должен искренне интересоваться своими людьми. Важно хотеть, чтобы они воплотили свои мечты, и стараться им в этом помочь. Я должен сделать так, чтобы моя команда осознала свой талант и раскрыла его. В современном мире часто можно видеть и тех лидеров, которые заботятся об этом, и тех, кому всё равно.

— Какими еще личными качествами должен обладать хороший управленец? Каких этических норм он обязан придерживаться?

— Вот еще две обязательные, на мой взгляд, вещи, которые должен делать лидер, — и это тоже часть моей программы. Он способен изменить себя сам до того, как его заставят измениться внешние обстоятельства. В сегодняшнем быстроменяющемся мире нужно постоянно «перепридумывать» себя. Невозможно оставаться тем, кем был вчера. Если вы не меняетесь, то окажетесь позади. Лучшие лидеры меняют себя и свои компании ДО того, как они станут устаревшими.

Также нужно научиться понимать, что ошибки неизбежны и на них нужно учиться. Сейчас установка такая: ошибки — это очень плохо. Однако каждый промах — это повод чему-то научиться. Все великие изобретения появились по схеме «попробуй — не получилось, пойми почему — сделай еще раз». Например, Томасу Эдисону пришлось пройти через тысячи неудачных опытов, прежде чем его лампочка заработала. Все хорошие лидеры и удачные компании следуют этому принципу — учиться на неудачах. Они позволяют людям экспериментировать и не наказывают их жестко в случае провала.

Всемирно известный психолог Кэрол Дуэк (англ. Carol Dweck), не одно десятилетие изучающая проблематику успехов и достижений, открыла и научно доказала влияние внутренних установок на личность. У нее есть модель, которая выделяет два основных типа сознания — установка на данность (Fixed Mindset) и установка на рост (Growth Mindset). Первый означает так называемое зафиксированное сознание, оборонительное и застревающее на неудачах, которое не позволяет его обладателю выйти из зоны психологического комфорта (comfortable), чтобы добиться по-настоящему выдающихся результатов. Второй — гибкое сознание (uncomfortable), подразумевающее открытую и осознанную жизненную позицию, ведущую к постоянному развитию и успеху.

— Какова в соответствии с этой моделью парадигма роста, чем следует заняться в первую очередь?

— Я бы выделил три ключевых шага. Сначала определение: парадигма роста — это вера в способность что-то сделать, совершить поступок; если она в вас присутствует, ее уже нельзя изменить. Следующая установка: наши способности очень гибкие и могут развиваться и совершенствоваться. Далее парадигма роста говорит, что применять усилия хорошо — именно так вы становитесь лучше, закаляетесь. Мотивация в данном случае такая: вы должны постоянно учиться, чтобы доказать, что способны развиваться и выполнять сложную работу.

А другая парадигма, наоборот, декларирует, что, если вы прикладываете усилия, это плохо: будь вы умны, работать вам было бы не тяжело. В случае неудачи носитель такого мировоззрения испытывает чувство беззащитности, он показывает, что не может развиваться дальше самостоятельно и ему нужна помощь. Казалось бы, нужно работать усерднее, активнее или попробовать какую-то новую стратегию. Проявить упругость, сопротивляемость. Однако во второй парадигме неудача — это конец истории, повод сдаться. В первой, напротив, это новая стартовая позиция, возможность начать всё сначала.

— Согласны ли вы с утверждением, что многим успешным людям просто везет?

— Иногда люди оказываются в нужном месте в нужное время, и в этом случае им повезло. Однако в долгосрочной перспективе невозможно быть везучим всегда. Большинство, конечно, считает, что успех — это результат их личных усилий, а не удача. Многие недооценивают роль удачи. Такова природа человека.

— Люди постоянно говорят себе и окружающим: «Всё! С понедельника/с нового года и т. д. начинаю новую жизнь!», чего в реальности почти никогда не происходит. С чего начать путь к новой жизни?

— Начинайте с малых шагов. Если любите новогодние обещания, то давайте их не шесть-семь, а одно-два — и добейтесь претворения в жизнь. Большинство людей пытаются изменить слишком многое — одновременно и очень быстро. Поставьте себе в следующем году одну цель, дайте одно обещание — но выполните его. Когда сделаете это, поставьте следующую задачу. И так шаг за шагом. Это известный прием в тайм-менеджменте — есть слона по кусочкам, деление огромной задачи на мелкие подзадачи, которые можно выполнить за разумный отрезок времени.

— Могли бы вы на основе своего опыта вывести некую универсальную формулу успеха в жизни и в бизнесе? Что для вас означает понятие «деловое совершенство»?

— Я назвал бы две вещи. Первое, как я уже сказал: «перепридумывайте» себя. Нужно постоянно учиться и эволюционировать. Уоррен Баффет приписывает свой успех тому обстоятельству, что большую часть своего дня он читал — по 500 страниц в день. Чтение помогает расширить горизонты сознания и сформировать новое мышление. Не останавливайтесь на том, где вы есть сейчас, постоянно мотивируйте себя на то, чтобы меняться. Да, это трудно, некомфортно. Есть такая поговорка: «Если вам не нравятся перемены, то и не нужно жаловаться, что вы устарели».

Вторая идея — верить в пошаговый процесс. Делать, делать и делать снова. Я часто летаю на самолетах. У пилотов всегда есть план полета, но большую часть времени самолет находится не в той точке, в которой должен находиться. Тем не менее пилот постоянно возвращается к плану полета — это называется корректировкой курса. Такова и наша жизнь: большую часть времени мы находимся не в том месте, где должны быть. Но мы должны делать как пилоты — корректировать курс. Снова и снова. Так мы учимся.

Однако многие люди просто опускают руки, поняв, что они не там, где хотели бы быть. Они сдаются. «О, мне никогда не выполнить моих новогодних обещаний!», «О, пора увольняться!» Нужно использовать подход «пробуй — проиграй — научись — повтори снова» (англ. try — fail — learn — repeat). Вспомним правило 10 тысяч часов: чтобы быть успешным в каком-то деле, нужно потратить 10 тысяч часов на то, чтобы этого добиться. Это тяжелая работа, и, к сожалению, большинство людей не хотят ее выполнять.

Вот простой пример. Когда Beatles приехали в США в феврале 1964 года, то они играли больше, чем все другие группы за годы своего существования. Они выступали 16 месяцев подряд каждую ночь и таким образом воплотили правило 10 тысяч часов. Успех, которого они достигли, — это не просто удача. Он заслужен ценой тяжелой работы.

— Сейчас очень модные темы — интернет вещей, глобальная диджитализация. Ведущие специалисты этой отрасли отмечают, что такие процессы на самом деле ведут не к развитию, а к регрессу, потому что для человека в них остается всё меньше места и необходимость в мыслительном процессе также сильно уменьшается. Видите ли вы здесь какие-то реальные угрозы и как в таком случае в будущем развиваться успешному управленцу? Где найти золотую середину с точки зрения управления?

— Да, это действительно может быть ловушкой. Когда у вас не остается собственного креативного мышления, вы просто поглощаете информацию из интернета. История раскрытия человеческого потенциала — это не про знания и информацию; это о когнитивных связях, об умении интерпретировать полученные сведения. Это о способности лидера вдохновить людей, увлечь своей идеей, завладеть их сердцами и разумом. Знания из интернета в данной ситуации не помогут. Здесь важно видение лидера. Нужно стать причиной изменений, быть чем-то большим, чем есть ты сегодняшний.

Так что слишком много информации далеко не всегда конвертируется в рамках вашей компании в настоящее лидерство. Лидер должен интерпретировать данные с пользой для компании. Миссия моего отца Стивена Кови состояла из трех слов: «Откройте человеческий потенциал», и он старался развивать ее во всем мире. Я делаю это по-своему, рассказывая о семи ловушках. Это нечто новое, я не повторяю путь и методы отца. Говорю о другом: навыки — это то, что вы делаете, а ловушки — это то, чего нужно избегать.

— Многие считают, что сейчас в интернете есть всё и поэтому не нужно ничего читать. Так ли это для профессионального управленца?

— Я, безусловно, верю в значимость бизнес-­периодики. В этом плане я немного старомоден: подписываюсь на газеты и читаю 20 разных бизнес-журналов. Не в интернете. Мне так больше нравится. Но я также верю в широкий спектр мнений. Большинство американцев находят для себя и читают потом всю жизнь только одну какую-то газету или журнал, которые соответствуют их убеждениям. Им не нравится расширять свой кругозор и видеть другие точки зрения. И, думаю, так не только с американцами, это глобальная тенденция. А я верю в пользу широкого круга информации. Читаю по две книги в неделю. И это всего-­навсего 100 книг в год, но мне этого достаточно.

Благодарим администрацию отеля Lotte Hotel Moscow за помощь в проведении фотосессии.
Также о роли лидерства в управлении компанией читайте в нашей новой рубрике «Ликбез для управленца».

«Business Excellence» Январь 2020

Рубрика: Персона
Автор(ы): Д. Кови, Т. Киселева
01.01.2020

448
Поделиться:

Подписка



Материалы по данной теме можно СКАЧАТЬ в Электронной Библиотеке >>>

САЙТ ЖУРНАЛА "BUSINESS EXCELLENCE" - WWW.BE-MAG.RU