Обучаем персонал и управляем организационными знаниями

Совместный проект журнала Business Excellence и ООО «ИнтерКонсалт» рассказывает о том, как в рамках бизнес-­методики GORA построить модель компетенций, оценить компетентность персонала и обучить его, а также сохранить организационные знания.

Место обучения персонала и управления организационными знаниями в четвертом шаге бизнес–методики GORA

Бизнес-­методика GORA — практическое руководство построения системы управления устойчивым развитием бизнеса — включает следующие основные шаги:

1–2) определение оптимального пути развития компании с учетом анализа ее сегодняшнего потенциала и тренда развития ниши, т. е. разработка стратегии с учетом потребностей и ожиданий Потребителей и сравнительных преимуществ, которыми обладает или может обладать компания;
3) приведение в соответствие со стратегией бизнес-­процессов — единственного внутреннего инструмента, с помощью которого компания может реализовать стратегию;
4) стандартизация управленческой инфраструктуры бизнеса — использование огромного накопленного опыта в тех элементах системы, которые стандартны практически для любой компании: управление сбоями, система аналитики, документооборот и пр.;
5) разработка системы управления рисками и анализ бизнес-­рисков, чтобы понять, что может помешать реализовать стратегию;
6) внедрение системы преду­преждающего мониторинга стратегии на основе метрик и показателей и определение KPI, по которым возможный неуспех виден заранее, и можно своевременно внести корректировки.

Четвертый шаг бизнес-методики GORA рассматривает следующие ключевые элементы, обеспечивающие непрерывное развитие системы управления:

• управление документированной информацией,
• управление несоответствиями,
• обучение персонала и организационные знания,
• управление изменениями,
• внутренние аудиты и анализ со стороны руководства.

Рассмотрим один из важнейших элементов четвертого шага, а именно управление организационными знаниями. В рамках бизнес-­методики GORA выделяются следующие ключевые вопросы:

• управление организационными знаниями,
• создание модели компетенций,
• оценка компетентности и обучение персонала.

Вопрос 1

Управление организационными знаниями

В мире усиливающейся глобализации ведется конкуренция не столько продуктов и услуг, сколько управленческих команд, систем управления и способности компаний быстро приспосабливаться к изменениям. Одним из самых значимых элементов любой системы управления являются организационные знания. Чтобы выжить и переиграть конкурентов, компания должна не только накапливать и сохранять организационные знания, но и быстро обучать своих сотрудников.

Особую ценность представляют организационные знания в области новых продуктов, услуг и технологий, в т. ч. маркетинговых и управленческих. Новые знания позволяют компании поставлять на внутренний и внешний рынок качественную продукцию и востребованные услуги, причем производить их дешевле, чем у конкурентов, и раньше, чем они.

Что представляют собой организационные знания? Это распределенный набор принципов, фактов, навыков и правил, которые информационно обеспечивают процессы принятия решений, поведение и действия в организации.

Организационные знания компании накапливаются в течение всего времени ее существования, а происходит это через трансформацию индивидуальных знаний, коллективного опыта, результатов исследований и практики нововведений. Другими словами, организационные знания представляют собой некую «матрешку», так как снизу вверх аккумулируют индивидуальные знания в групповые, а групповые — в организационные знания компании (рис. 1). В свою очередь, сверху вниз организационные знания компании определяют групповые знания и формируют индивидуальные знания персонала.

Таким образом, организационные знания включают две части: знания, независимые от отдельных сотрудников, и знания, принадлежащие отдельным сотрудникам.

Пример

Организационные знания, независимые от отдельных сотрудников, — это базы данных: маркетинговых наработок, разработок продуктов, несоответствий, информация по обучению и системам управления.
Организационные знания, принадлежащие отдельным сотрудникам, — это личные профессиональные знания и навыки, индивидуальный профессиональный и управленческий опыт, который никак не передан в компанию и теряется для нее с уходом работника.

Нанимая специалиста или руководителя, компания заинтересована в том, чтобы он не только использовал принадлежащие ему знания и опыт, но и системно передавал их в компанию. По сути, бизнес крайне заинтересован в трансформации любых знаний в независимые от отдельных сотрудников.

Практически все компании сталкивались с ситуацией, когда технолог или другой высококвалифицированный специалист, отрабатывавший технологию производства много лет, увольняется или уходит на пенсию и не может передать весь объем наработок (даже если очень желает это сделать), потому что в компании не была предусмотрена многолетняя фиксация результатов всех тестов, проб, ошибок. Попробуйте в таком случае быстро передать накопленный технологический опыт, например, за семь лет — многие важные детали будут утрачены. В результате новые сотрудники повторяют значительную часть пути, который уже пройден. В итоге — потеря времени, снижение производительности затрат по всей цепочке бизнес-­процессов, убытки.

Еще одна, почти стандартная ситуация, когда вместе с уходом специалиста компанию целенаправленно «покидают» технологические наработки за много лет, или комплекты важной документации, или актуальные базы данных Клиентов. Это может привести к самым серьезным последствиям и даже к краху бизнеса.

Как сохранить организационные знания, сделать их максимально независимыми от отдельных сотрудников и защищенными от случайной потери или преднамеренного уничтожения? На практике существует множество методов.

Пример

Для сохранения результатов маркетинговых исследований, включая, что бывает очень важно, черновые разработки и ошибки, достаточно проводить ежемесячный сбор (по определенным установленным для процесса маркетинга формам и правилам, учитывающим специфику дальнейшей работы с собранной информацией) и архивирование данных материалов руководителем ИТ‑службы.

Сохранить данные о разработке новой продукции в виде технологических карт, в т. ч. неудачные варианты, позволят два действия: во‑первых, фиксация тестов (удачных и обязательно неудачных) по четко прописанным правилам, иногда включая видео­запись; а во‑вторых, ежемесячное архивирование руководителем ИТ-службы. Одной из лучших практик при организации подобных архивов является специальная система индексирования и поиска данных по ключевым словам («температурные режимы», «сбои из-за сырья», «нанесение маркировки»), группам («несоответствия при приемке», «результаты лабораторных тестов») и тематическим разделам («аудиты поставщиков», «исследования потребительского опыта»).

Одна из целей сохранения информации — это возможность, независимо от конкретных исполнителей, не только восстановить ее в случае потери в конкретном процессе, но и использовать при разработке программ об­учения новых сотрудников.

Организационные знания тесно связаны с компетенциями. Именно посредством создания модели компетенций компания определяет, чего она хочет в части организационных знаний, принадлежащих сотрудникам. Таким образом, организационные знания и компетенции — две стороны одной медали: управление организационными знаниями обеспечивает трансформацию всех знаний в знания компании, независимые от отдельных сотрудников, а модель компетенций предоставляет требования к тому, какими знаниями должны обладать сотрудники, как должны вести себя, что уметь делать, находясь на конкретной должности в данной организации.

Вопрос 2

Создание модели компетенций

Что должен делать сотрудник, занимающий определенную должность? Где отражены предписания и стандарты поведения, соответствующие определенной позиции?

Характеристика должности определяется при помощи компетенции, т. е. способности применять знания и умения, успешно действовать на основе практического опыта при решении задач в определенной области.
Стоит подчеркнуть, что компетенция — это характеристика должности, а не индивида. Причем набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти) объединяется в кластер компетенций. В рамках бизнес-­методики GORA выделены следующие кластеры: развитие бизнеса, достижение результатов, работа с информацией, работа с людьми.

Рассмотрим уровни и виды компетенций в рамках бизнес-­методики GORA.

Уровень 1

Корпоративные компетенции — ключевые, ориентированы на всех без исключения сотрудников. Например, компетенция «Работа в команде» (кластер «Развитие бизнеса») имеет следующие поведенческие характеристики: «Способность проявлять терпимость к точке зрения других, идти на компромисс» и «Умение внести ощутимый вклад в работу команды, даже если не учтены личные интересы». Или компетенция «Исполнительность» (кластер «Достижение результатов») имеет следующие поведенческие характеристики: «Готовность принять и реализовать поставленные задачи» и «Способность быстро и точно выполнять ­какие-либо поручения».

Уровень 2

Управленческие (менеджерские) компетенции. Включает два направления: стратегический аспект (компетенции ориентированы на топ-менеджеров компании) и тактический и оперативный аспект (компетенции ориентированы на менеджеров). Например, одна из компетенций тактического и оперативного аспекта «Построение взаимоотношений» (кластер «Работа с людьми») имеет следующие поведенческие характеристики: «Способность общаться с другими в дружелюбной манере, создавать доверительную атмосферу» и «Способность устанавливать долгосрочные партнерские отношения с другими людьми внутри и вне организации».

Уровень 3

Профессиональные, или технические, компетенции — общие профессиональные (ориентированы на участников всех бизнес-­процессов) и специализированные профессиональные (ориентированы на участников разных бизнес-­процессов). Например, одна из общих профессиональных компетенций «Владение информационными технологиями» (кластер «Работа с информацией») имеет следующие поведенческие характеристики: «Свободное владение профессиональными знаниями в области информационных технологий и навыки использования их на практике» и «Использование современных компьютерных сетей, баз данных, программных продуктов и ресурсов сети интернет для решения задач профессиональной деятельности и за ее пределами».

Все виды компетенций сведены в классификатор (рис. 2) — систематизированный перечень компетенций с описанием поведенческих характеристик и присвоением уникального кода. На уровне компании определяется модель компетенций, на уровне должности — профиль компетенций.

Модель компетенций — термин для обозначения полного набора компетенций (с уровнями или без них) и индикаторов поведения (поведенческих характеристик). Модель включает детальное описание стандартов поведения персонала или стандарты действий, ведущих к достижению специальных целей.

Какова практика применения модели компетенций в управлении персоналом? Рассмотрим несколько направлений.

Во-первых, модель компетенций используется при отборе персонала. Люди оцениваются по их соответствию требованиям компании, независимо от того, являются они сотрудниками этой организации или приходят в нее извне.
Во-вторых, модель компетенций используется для оценки эффективности работы персонала.
В-третьих, для обучения и развития сотрудников.
В-четвертых, в поддержке системы оплаты и грейдинга.

На основе классификатора компетенций формируются профили компетенций — перечни или списки компетенций, которые имеют отношение к конкретной должности.

Профиль компетенций определяет не только то, что ожидается от работников, но и то, как им следует действовать; учитывает мотивацию, повышение уровня управленческой культуры и эффективности отдачи персонала, точно описывает поведенческий портрет сотрудника (профиль успеха). Например, профиль компетенций должности «начальник регионального отдела продаж» включает все корпоративные компетенции, часть управленческих (лидерство, ориентация на обучение и развитие подчиненных) и часть профессиональных (знание информации о компании и ее торговом ассортименте, знание стандартов работы и их эффективное применение).

Вопрос 3

Оценка компетентности и обучение персонала

На уровне конкретного сотрудника определяется его компетентность, т. е. уровень владения необходимыми знаниями для выполнения должностных обязанностей.

Компетентность — преимущественно субъектная, а не объектная характеристика. Это то, что относится к индивиду как субъекту профессиональной деятельности; характеристики, которые отличают лучших работников от средних.

Как оценить компетентность работника? В бизнес-­методике GORA используется шкала развития компетенций по четырем уровням:

1. Нулевой уровень — уровень некомпетентности
Поведенческие характеристики: сотрудник не проявляет компетенцию, не понимает ее важности, не пытается ее применять и развивать.

2. Уровень развития (базовый)
Сотрудник владеет данной компетенцией и эффективно проявляет ее во всех базовых, стандартных рабочих ситуациях.

3. Уровень опыта (профессионализма)
Сотрудник уверенно владеет компетенцией как в стандартных, так и в нестандартных ситуациях или условиях повышенной сложности.

4. Уровень мастерства (эталона)
Сотрудник создает атмосферу в компании для развития данной компетенции у других, демонстрирует высокую степень развития данной компетенции, которая может служить примером для других.

Итак, компания оценила уровень развития компетенций у своих сотрудников в соответствии с занимаемыми должностями. Что дальше? А дальше персонал необходимо обучать, причем систематически. И не просто обучать, но делать это быстрее и лучше своих конкурентов, опираясь на организационные знания, накопленные в компании. Правильно организованный процесс должен оптимизировать время, необходимое для усвоения знаний, и повышать их качество и объем.

Возникает вопрос: чему учить персонал? Ответ давно назрел: сегодня нужны сотрудники с набором компетенций для выполнения конкретных задач в рамках процессной модели и цепочки функций. Это работники, готовые быстро приобретать новые комбинации навыков и знаний под текущую и быстроменяющуюся модель компетенций. Как правило, нужны не те знания, которые когда-то приобрели специалисты, а те, которые сегодня востребованы рынком, основаны на текущей стратегии развития, а значит, на потребностях и ожиданиях Клиентов. Всё чаще бизнесу нужны сотрудники с непривычным и редким набором компетенций — например, имеющие глубокие знания в биологии и при этом способные писать программные алгоритмы или те, кто может грамотно управлять проектами и одновременно администрировать социальные сети.

Типовой алгоритм обучения персонала начинается с требований к компетентности (рис. 3).

Особые требования предъявляются к руководителям. Так, нужно четко понимать, специалист с каким набором компетенций необходим компании на данном рабочем месте. Например, сотрудник, который поставлен на развитие продукта, должен фактически заниматься именно развитием продукта, а не решать попутно вопросы, связанные с отладкой бизнес-­процесса. Он должен занимать именно ту позицию, под которую имеет набор навыков, поскольку другая задача требует другого набора компетенций. Если это правило не соблюдается, то компания получает конфликт и непонимание, почему такой опытный и «звездный» специалист, которого переманили из известной фирмы, не показывает ожидаемых результатов на новом месте. Потому что брали его на развитие продукта, а подразумевали, что он еще и свой процесс поднимет на новый уровень, для чего соответствующей компетентности и опыта у него нет.

Ключевая цель обучения — передача персоналу ценностей компании. Обучение должно работать на вовлеченность и приверженность сотрудников, а также стать мощным инструментом их мотивации. Каждый работник должен понимать свою роль и ответственность за произведенные им продукты или услуги, понимать, ЧТО и для КОГО он создает.

Таким образом, обучение персонала — это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников и руководителей.

Итоги

Организационные знания компании — один из ключевых факторов успеха, а управление ими — жизненная необходимость. Управление знаниями в компании означает их генерацию, формализацию, сохранение и распространение среди персонала в соответствии с моделью компетенций, т. е. обучение. Другими словами, это регулярное сохранение в единой необщедоступной базе того, что составляет критически важные данные (знания, независимые от отдельных сотрудников); а также создание модели компетенций, оценка компетентности и проведение обучения (знания, принадлежащие отдельным сотрудникам).

01.02.2020

---

448

Поделиться: