Архив номеров

Управляем изменениями в компании

Совместный проект журнала Business Excellence и ООО «ИнтерКонсалт» рассказывает о том, как в рамках бизнес-­методики GORA определить подход для управления изменениями в компании и внедрить соответствующие алгоритмы.

Место управления изменениями в четвертом шаге бизнес–методики GORA

Бизнес­методика GORA — практическое руководство построения системы управления устойчивым развитием бизнеса — включает следующие основные шаги:

1–2) определение оптимального пути развития компании с учетом анализа ее сегодняшнего потенциала и тренда развития ниши, т. е. разработка стратегии с учетом потребностей и ожиданий Потребителей и сравнительных преимуществ, которыми обладает или может обладать компания;

3) приведение в соответствие со стратегией бизнес-процессов — единственного внутреннего инструмента, с помощью которого компания может реализовать стратегию;\

4) стандартизация управленческой инфраструктуры бизнеса — использование огромного накопленного опыта в тех элементах системы, которые стандартны практически для любой компании: управление сбоями, система аналитики, документооборот и пр.;

5) разработка системы управления рисками и анализ бизнес-рисков, чтобы понять, что может помешать реализовать стратегию;

6) внедрение системы преду­преждающего мониторинга стратегии на основе метрик и показателей и определение KPI, по которым возможный неуспех виден заранее, и можно своевременно внести корректировки.

Четвертый шаг бизнес-методики GORA рассматривает следующие ключевые элементы, обеспечивающие непрерывное развитие системы управления:

    • управление документированной информацией,
    • управление несоответствиями,
    • обучение персонала и организационные знания,
    • управление изменениями,
    • внутренние аудиты и анализ со стороны руководства.

Рассмотрим связующее звено всех элементов четвертого шага, а именно управление изменениями в компании. В рамках бизнес-методики GORA выделяются следующие ключевые вопросы:

    • причины и признаки изменений,
    • что, как и зачем меняем,
    • основные подходы к управлению изменениями,
    • сопротивление изменениям.

Вопрос 1

Причины и признаки изменений

Почему изменения в компаниях неизбежны? Может ли организация годами ничего не менять в стратегии или технологии и при этом оставаться конкурентоспособной? Нет, поскольку современная экономика — это новые технологии, новые виды продукции и услуг, новые рынки. Соответственно, внутри компании постоянно происходят процессы, способствующие ее подстраиванию под меняющиеся внешние и внутренние реалии.

Таким образом, причины изменений распадаются на две группы: внешние и внутренние.

Внешние причины изменений обычно носят объективный характер, т. е. не зависят от компании. Примеры: конкуренция (действия конкурентов, развитие технологий в других отраслях, но меняющих отрасль компании); финансовая нестабильность (колебание процентной ставки, курса валют, инфляция); инновации в менеджменте (прогрессивные технологии решения управленческих задач); политика (санкции и др.); социальные тенденции (рождаемость, миграция населения); изменения рынка труда (рост или снижение образования, повышение или снижение квалификации).

Внутренние причины изменений, как правило, являются субъективными, т. е. зависящими от компании. Самые распространенные: бюрократизация аппарата управления, приводящая к увеличению управленческих расходов; следование устаревшим ценностям, миссии и стратегии, что тормозит развитие организации; невозможность контролировать развитие с сохранением уровня рентабельности на определенных этапах роста; невозможность добиться от системы в целом (частью которой являются сотрудники, инструменты управления, технологические процессы и т. п.) запланированных результатов; постоянные сверхусилия на уровне топ-менеджмента, первых лиц и собственников в работающем и, казалось бы, отлаженном бизнесе и невозможность функционирования процессов в «автоматическом» режиме.
Под давлением внешних и внутренних обстоятельств компании вынуждены разрабатывать новые продукты и услуги, менять собственные стратегии, системы и структуры управления. В противном случае возникает существенный риск навсегда отстать от конкурентов и потерять бизнес.

Но как понять, что пора меняться, и что изменять? Каковы признаки необходимых изменений? Вот ряд наиболее значимых из них:

внутренние признаки необходимости изменений: рост самой компании, численности ее кадрового состава; ухудшение (стабилизация) показателей эффективности работы; отсутствие процедуры отмены неэффективных управленческих решений; пассивность персонала и неаргументированный протест против любых инноваций;

внешние признаки необходимости изменений: укрупнение бизнеса или изменение стратегии конкурентов; проигрыши в конкурентной борьбе; появление новых технологий; возникновение возможностей выхода на новые рынки; социокультурные изменения Потребителей и персонала.

Вопрос 2

Что, как и зачем меняем

Что такое изменения и какова их цель? Изменения — это процесс обновления (преобразования) компании, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы. Цель изменений — осуществление прогрессивных преобразований для перевода компании в высокоэффективное состояние.

Любая организация — это сложная многоуровневая система, для которой характерны не отдельные нововведения, а группы изменений, задействованные одновременно или последовательно. Это организационно-управленческие, технико-технологические, продуктовые, экономические, социальные и правовые группы изменений.

Так, переход на выпуск новых изделий или на использование новых материалов невозможен без разработки новых технологических схем, применения новых приборов и оборудования. А это значит, что должны по­явиться новые организационные структуры и процессы, формы организации труда, выработки решений, контроля за их выполнением. Изменения невозможны без внедрения новых моральных и материальных стимулов для сотрудников и показателей системы оплаты труда. Кроме того, при осуществлении преобразований становится актуальной группа социальных изменений, направленных на внутриколлективные отношения, такие как выборность мастеров, новые формы обратной связи, наставничество и т. д. И конечно, любые нововведения требуют правовой оценки в соответствии с трудовым и хозяйственным законодательством.

Другими словами, организационные изменения затрагивают структуру компании, стратегию, технологию, продукцию и персонал.
Если рассмотренные группы изменений отвечают на вопрос «что изменяем?», то направления изменений — «по каким критериям изменяем?», а виды изменений — «с какой целью изменяем?» (рис. 1). Используйте эту таблицу как простейший чек-лист для проверки того, какие направления и виды изменений охвачены в вашей компании, а какие нет и необходимы ли они.

Также проверьте, есть ли в вашей компании единый, отлаженный, известный всем руководителям порядок, процесс или механизм осуществления изменений, ответив на вопросы:

  1. Существует ли механизм выявления потребности в изменениях?
  2. Имеется ли механизм фиксации опыта по результатам внедренных изменений?
  3. Существует ли механизм контроля результативности и эффективности реализуемых изменений и проверки на соответствие стратегии?
  4. Интегрирована ли система управления изменениями с системой управления рисками?
  5. Интегрирована ли система управления изменениями с системой управления несоответствиями?

Вопрос 3

Основные подходы к управлению изменениями

Что означает управление изменениями? Нужно ли ими управлять? И как проводить необходимые преобразования?

Управление изменениями в компании — это перевод организации, ее структурных подразделений и сотрудников из текущего в желаемое будущее состояние.

Управлять изменениями необходимо, так как это процесс постоянной корректировки направления деятельности компании, обновления ее структуры и поиска новых возможностей. Все изменения вызваны постоянно меняющимися внешними и внутренними факторами, поэтому в некоторых организациях возникает потребность в разработке отдельного процесса управления изменениями.

Способны ли руководители процессов сами инициировать необходимые изменения и воплощать их в жизнь? Какие нововведения они способны предложить: только на уровне своих процессов, не меняя систему в целом, или на самом верхнем уровне компании?

Ответив на эти вопросы, можно понять, необходим ли отдельный процесс управления изменениями, который возьмет на себя инициацию и координацию всех ­сколько-­нибудь значимых преобразований. Решение, разрабатывать ли отдельный процесс, целью которого может быть, например, обеспечение успешного запуска принятых предложений и перспективных направлений развития в соответствии со стратегическими целями, также зависит от специфики работы и текущей организационной культуры компании.

Рассмотрим основные подходы к управлению изменениями — реактивный и проактивный (превентивный). На практике можно одновременно использовать оба подхода.

Реактивный подход позволяет реагировать на происходящие события, адаптироваться к переменам, смягчать их последствия. При этом имеет место временной интервал отставания внутренних изменений в ответ на внешние воздействия, что может привести к потере конкурентных позиций организации.

Проактивный (превентивный) подход дает возможность предвидеть события во внешней и внутренней среде, опережать их и самим инициировать перемены. В этом случае роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных изменений, позволяющих управлять самой «судьбой» компании. Такой подход делает возможным кардинальное управление изменениями.

Вне зависимости от реализуемого подхода изменения необходимо проводить с учетом двух взаимосвязанных аспектов — тактического и стратегического.

Тактический аспект управления изменениями означает, что сроки нововведений должны быть адекватными, цели — достижимыми, сопротивление персонала снижено, работники к изменениям адаптированы.
В рамках стратегического аспекта установлено, что на базе изменений повышается конкурентоспособность, преобразования в практике управления носят постоянный характер, для коллектива являются привычными и ожидаемыми, а если изменений нет, то это вызывает беспокойство персонала.

Имеет ли значение темп? Надо ли стремиться к быстрым изменениям, или это рискованно?

Конечно, темп изменений играет важную роль в достижении результата и должен быть оптимальным. Несколько примеров негативных последствий от слишком быстрых преобразований:

    • чем выше темп изменений, тем труднее синхронизировать результативность и эффективность, т. е. нужный результат получается слишком затратным способом. При этом увидеть возросшие затраты часто можно только постфактум, когда уже ничего не исправить;
    • если добиваться повышения удовлетворенности Потребителей слишком быстро, то резкое увеличение потерь ресурсов будет практически неизбежным;
    • если требовать немедленного сокращения затрат (повышения эффективности), то это обязательно вызовет удар по потребностям и ожиданиям Клиентов;
    • проблемы при слишком быстрых изменениях возникают потому, что процессы в системе всегда меняются несинхронно, так как в разных процессах работают команды с отличающимися возможностями и загруженностью.

В общем виде процесс управления изменениями включает пять этапов:

  1. существуют внешние и внутренние факторы, способствующие изменениям;
  2. компания осознает необходимость изменений;
  3. инициирует их;
  4. реализует;
  5. фиксирует опыт по управлению изменениями.

Более детально этот процесс представлен в типовом алгоритме управления изменениями (рис. 2).

Вопрос 4

Сопротивление изменениям

Один из законов общения, или коммуникативных законов, гласит: «Новая, непривычная идея в первый момент отвергается». Если человек получает информацию, которая противоречит сложившемуся у него представлению, то первая мысль — эта информация ошибочна, сообщивший ее неправ, идея вредна, принимать ее не надо. Именно поэтому нередко работники без видимых причин и неосознанно сопротивляются переменам в компании, демонстрируют нежелание проводить или поддерживать изменения.

Однако у осознанного сопротивления изменениям со стороны персонала есть три основные причины: неопределенность (неизвестно, какие будут последствия), ощущение потерь (в результате обязательно что-то потеряем — власть, информацию или другое) и убеждение, что изменения ничего не дадут.

Без активного участия сотрудников любые преобразования обречены на неудачу. Поэтому управление изменениями требует постоянного внимания к человеческому фактору. Необходимо обучать персонал и повышать его компетентность, а также формировать инновационное поведение — такое, при котором сотрудник не только принимает необходимость изменений, но и способствует им.

Следует признать, что формирование инновационного поведения у персонала — чрезвычайно сложная задача. Очевидно, что не все хотят учиться или достигать карьерных высот. И повлиять на желание сотрудника иногда невозможно. Кроме того, руководитель должен понимать, что существуют разные типы людей и в соответствии с каждым типом складывается определенное отношение к изменениям.

Новаторы инициативны, но они имеют собственные идеи, которые и отстаивают.

Энтузиасты принимают новое с радостью, но не всегда понимают обоснованность идей и предложений.

Нейтралы — это те, кто безразлично относится к новым предложениям, но в решающий момент может выступить против.

Скептики всегда ищут в изменениях негатив, но ничего не предпринимают.

Консерваторы — самые опасные, так как всегда активно сопротивляются новому.

Ретрограды не воспринимают ничего нового, поскольку они вообще противники прогресса.

Рационалисты быстро воспринимают новое, являются сторонниками нововведений и опорой руководства в проведении изменений.

Как бороться с сопротивлением изменениям? Наиболее распространенные методы — это обучение, соучастие, переговоры, поддержка и, наконец, принуждение.

Обучение и переговоры — это универсальные способы преодоления сопротивления для всего персонала.

Соучастие применяется для тех сотрудников, которые непосредственно должны проводить изменения. Чтобы добиться соучастия, необходимо договориться о новых открывающихся возможностях для таких работников в случае успеха изменений, а также продемонстрировать, что риски, их касающиеся, будут снижены до приемлемого уровня. Например, иногда сложно убедить руководителей ключевых подразделений в необходимости внедрения процессного подхода к управлению, потому что некоторые из них на начальных этапах не видят для себя новых возможностей, но видят риски, связанные с потерей своего влияния, вынесением на общее обозрение внутренних проблем подчиненных подразделений и т. п.

Поддержка со стороны топ-менеджеров используется для придания значимости изменениям для компании.

Принуждение — крайняя мера, которая во многих случаях неприемлема и часто приводит к критическому снижению эффекта от проводимых изменений, поскольку принятие решений искусственно задерживается, нужная информация и обратная связь сотрудниками не предоставляется, по многим вопросам идет скрытый саботаж.

Критерием эффективности методов борьбы с сопротивлением персонала считается формирование соответствующего корпоративного духа и организационной культуры. А это предполагает, что каждый сотрудник лоялен компании, разделяет ее ценности, традиции, нормы и правила поведения; понимает, что динамичное развитие организации невозможно без постоянных изменений в технологиях, продуктах, управлении, и способствует реализации этих перемен.

Ответьте на простой вопрос: сколько предложений по изменениям от сотрудников всех уровней поступило и успешно реализовано в вашей компании за последний год? А какой эффект это принесло организации и самим работникам? Все знают об этом эффекте? Если вы понимаете, что реализованных предложений слишком мало или результата от них почти нет, то попробуйте разобраться почему. Причин может быть много:

    • никто не хочет высказываться — например, потому, что на инициатора и повесят реализацию предложенного, или по другим причинам;
    • инициативы теряются на уровне отдельных руководителей, так как нет независимого от других сотрудников механизма регистрации предложений и последующего их анализа (например, простого компьютера на входе в производство с возможностью кому угодно написать о любых своих идеях);
    • нет процесса управления изменениями, т. е. предложений, возможно, и много, но никто их не претворяет в жизнь, потому что все руководители заняты текущими процессами;
    • вы не фиксируете опыт по прошлым изменениям, из-за чего повторяются одни и те же «детские» ошибки (нет выверенных планов: что делаем, зачем, кто отвечает и есть ли время у ответственных, какой бюджет;
    • нет четкого информирования сотрудников о предстоящих нововведениях; работники узнают о новом функционале, получив выговор за его неисполнение) и, как следствие, у персонала нет веры в то, что очередные «прожекты» на что-то повлияют.

Итоги

Переоценить значение управления изменениями сложно, так как это не только один из ключевых факторов успешного развития компании, но и инструмент, позволяющий контролировать данный процесс и корректировать ход развития. Это подтверждается тем, что управление изменениями затрагивает все основополагающие направления деятельности компании, такие как стратегия, системы управления, процессы, технологии, персонал, организационная структура, организационные знания.

«Business Excellence» Март 2020

Рубрика: Мастер-класс
Автор(ы): А. Горшенин
01.03.2020

448
Поделиться:

Подписка



Материалы по данной теме можно СКАЧАТЬ в Электронной Библиотеке >>>

САЙТ ЖУРНАЛА "BUSINESS EXCELLENCE" - WWW.BE-MAG.RU