Архив номеров

Может ли компания вести себя глупо с клиентом?

Скандальные истории о компаниях, обращающихся с клиентами грубо, можно услышать почти каждый день. Сегодня недовольные потребители моментально распространяют негативную информацию по всему миру при помощи интернета. Авиалинии, банки, рестораны, отели, супермаркеты подвергаются нападкам общественности. Многие истории совершенно нелогичны с точки зрения формирования долгосрочных отношений с клиентами. Возможно ли, что, выстраивая взаимодействие со своими заказчиками, компании ведут себя глупо? И какие конкретно формы интеллекта нужны для результативного управления отношениями?

Рациональный интеллект

В раннем детстве, когда учителя распределяют учеников по классам с соответствующим уровнем обучения, мы узнаем, что умственные способности можно выразить в виде результата теста IQ (коэффициента интеллекта). Эти тесты появились в конце 1800‑х гг., когда психологи перестали оценивать интеллект человека, опираясь на данные о размере его черепа. Сегодня тесты повсеместно используются в системе образования и при приеме на работу. Как правило, оценка в них осуществляется по четырем критериям: 1) вербальное понимание, 2) аргументирование, 3) оперативная память и 4) скорость обработки информации.

Как утверждает Дэвид Векслер, американский психолог, создатель всемирно известных тестов интеллекта для взрослых и детей, показатель IQ нужен, чтобы понять «глобальную способность человека действовать целенаправленно, мыслить рационально и результативно взаимодействовать с окружающей средой».

Эти компетенции легко можно адаптировать к контексту бизнеса: насколько хорошо и быстро в организации происходит понимание, аргументирование, запоминание, т. е. в какой степени компания способна действовать целенаправленно, мыслить рационально и результативно взаимодействовать с окружающей средой. Однако, если рассмотреть это в контексте отношений с клиентами, чисто рациональной формы интеллекта может оказаться недостаточно.

Эмоциональный интеллект

В 1980-е гг. психологи рассматривали различные формы интеллекта, не отраженные в традиционном тестировании IQ, связанные со способностями человека управлять взаимо­отношениями и его лидерскими качествами. Американский психолог Говард Гарднер в своей теории множественного интеллекта писал о межличностном и внутриличностном интеллекте, а в 1995 г., с выходом книги Дэниела Гоулмана «Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ», эта тема стала еще более популярной.

Хотя существует несколько общепринятых подходов к измерению эмоционального интеллекта, в контексте бизнеса лучше всего использовать модель оценки способностей:

  1. восприятие эмоций — способность определять и расшифровывать чувства в лицах, изображениях, голосах и предметах материальной культуры;
  2. использование эмоций — способность задействовать чувства для облегчения различной когнитивной деятельности, например мышления и решения проблем;
  3. понимание эмоций — способность воспринимать язык чувств и сложные взаимосвязи между ними;
  4. управление эмоциями — способность регулировать эмоции в себе и других.

Судя по всему, эмоциональный интеллект оказывает положительное воздействие на качество отношений с клиентами, но возникает ощущение, что даже в сочетании с рациональным интеллектом его недостаточно.

Социальный интеллект

Гоулман с годами начал рассматривать более широкий вариант эмоционального интеллекта, включающий эмпатию, а в конечном итоге расширил это понятие до социального интеллекта, который объединил эмпатию (осознание чувств, потребностей и забот других людей) и социальные навыки (умение развивать и поддерживать взаимоотношения).

Если рациональный интеллект — это «как мы думаем», а эмоциональный — «как мы чувствуем», то социальный интеллект связан с тем, «как мы ведем себя в отношениях». В контексте бизнеса это важно с точки зрения как эмпатии, так и социальных навыков. Способность посмотреть на мир глазами клиен­та, почувствовать то, что ощущает он, и принять меры, чтобы помочь ему, выглядит крайне трудной, а ведь это на самом деле три разных типа эмпатии.

Как использовать все три формы интеллекта

Компании, желающие развивать долгосрочные взаимоотношения с клиентами, должны обладать всеми тремя формами интеллекта:

  1. рациональный интеллект — способность организации действовать целенаправленно, мыслить рационально и результативно взаимодействовать с клиентами;
  2. эмоциональный интеллект — способность воспринимать, использовать, понимать эмоции клиентов и управлять ими;
  3. социальный интеллект — способность организации демонстрировать осознание чувств, потребностей и забот клиентов, умение развивать и поддерживать взаимоотношения с ними.

Можно объединить все три формы и обсуждать «интеллект отношений с клиентами» или даже начать говорить о «коэффициенте отношение­ориентированности» компаний (CRIQ) как о показателе ее успешности в управлении взаимоотношениями с заказчиками, однако без ответа остается важный вопрос: почему это еще не стало нормой? Применение всех форм интеллекта в контексте бизнеса кажется очевидным шагом. Что же мешает предприятиям качественно управлять отношениями с клиентами?

Майкл Ракмэн

Основатель и генеральный директор компании Senteo Inc., эксперт, реализовавший успешные трансформационные проекты в области управления клиентскими впечатлениями, выстраивания долгосрочных отношений компаний с клиентами, построения и управления лояльностью клиентов.
Реализовал более 300 успешных проектов более чем в 30 странах, от реорганизации бизнес-­стратегии до запуска полностью трансформированных компаний.
Портфолио включает проекты для таких компаний, как Abbey National (Santander), Альфа-­Банк, Atlantico (Millennium BCP), BNP-Paribas, CBRE, Citibank, Europolis, Министерство юстиции Грузии, Home Credit, IBM, ING, Megafon, Telefonica, VTB. Постоянный основной докладчик и приглашенный лектор в Skolkovo Business School, Финансовом университете, Невадском университете в Лас-­Вегасе, а также на многих международных конференциях.
Автор десятков образовательных курсов в области стратегии, трансформации цифровых и бизнес-­моделей, лидерства, клиентского опыта, развития корпоративной культуры, геймификации, управления взаимоотношениями с клиентами и других курсов, насчитывающих более 30 тыс. участников.

Одна из преград ­связана с ключевыми принципами управленческой теории, сформулированной в начале - 1900-х гг.­ Фредериком Уинслоу Тейлором, основоположником научной организации труда и менедж­мента. Тейлор ощущал необходимость разделения «исполнителей» и «мыслителей» для повышения эффективности производства, чтобы интеллект и принятие решений приходились на долю немногочисленной элиты управленцев, а основную работу выполняли бы бездумные «руки» на нижнем уровне.

Мир радикально изменился, и подходы «старой школы» затрудняют формирование осмысленных взаимоотношений с клиентами. Очевидно, что сегодняшние компании выстроены не с целью налаживать хорошие отношения с клиентами, а также с любым контрагентом, с которым желательны долгосрочные связи (заказчики, сотрудники, партнеры, СМИ, правительство). «Интеллект», преимущественно рациональный, передается внутреннему кругу «мыслителей» в команде руководства и не достигает «передовой», ежедневно взаимодействующей с клиентами! Более того, «передовая» в этом плане почти всегда плохо функционирует, учитывая низкий уровень эмоционального и социального интеллекта.

Решить эту проблему невозможно, не распространив все формы интеллекта — способность мыслить, чувствовать и налаживать взаимоотношения — на все уровни организации, что потребует глубинных изменений как в операционных, так и в управленческих моделях.

Мышление

Чтобы сотрудники результативно взаимодействовали с клиентами, они должны обладать способностью действовать целенаправленно и мыслить рационально. Иными словами, иметь доступ к соответствующей информации о клиентах и полномочия принимать решения. Это означает радикальные изменения в нескольких областях:\

Информационные системы. Способность фиксировать и анализировать информацию о клиенте и результативно передавать ее рядовым сотрудникам своевременно и в удобной для использования форме жизненно важна для создания «умной передовой».

Наделенные полномочиями команды. Принятие решений необходимо поручить рядовым сотрудникам. Вопреки старой теории менеджмента мыслящим командам можно доверить вынесение суждений, принятие уместных решений и независимую работу.

Подход лидеров. Управленческую иерархию необходимо сделать более плоской. Лидеры должны использовать подход с клиентоориентированной аналитикой как основу для постановки целей и измерения результатов деятельности.

Чувства

Развитие эмоционального интеллекта на уровне организации — непростая задача. «Чувства» трудно масштабировать из-за разного понимания самих эмоций и того, как правильно на них реагировать. Однако существуют конкретные способы применения эмоционального интеллекта на организационном уровне. Умение воспринимать, понимать эмоции и управлять ими можно использовать при взаимодействии с клиентами, а также для планирования контактов, координирования их последовательности и даже для разработки эмоционально привлекательных предложений для потребителей.

    • Эмоциональная «передовая». Каждый сотрудник может получить преимущество от обучения эмоциональному интеллекту, но для тех, кто работает с заказчиками, оно абсолютно необходимо. Ситуационное обучение для сотрудников, взаимодействующих напрямую с клиентами поможет разработать инструментарий эмоционально уместных тактик и ответов, поведенческие сценарии и механизмы приведения их в действие.
    • Эмоционально увлекательный клиентский опыт. Высокий эмоциональный интеллект позволит компаниям ощущать неэффективность в процессах и взаимосвязях и улучшать общее впечатление от сотрудничества с организацией. Положительный, полноценный и вовлекающий пользовательский опыт позволит укрепить доверие.
    • Эмоционально привлекательные предложения. Предложения, призванные помочь клиентам достичь желаемых целей (повысить качество жизни, решить проблемы), привлекают заказчиков на глубоко эмоциональном уровне и заставляют их поверить, что компания является клиентоориентированной.

Выстраивание отношений

Развитие способности выстраивать отношения и управлять ими — уже само по себе трудная задача, но, если мы хотим, чтобы компания вдобавок могла взглянуть на ситуацию с точки зрения клиента, ощутить его эмоции и принять соответствующие меры, такая цель кажется уже не по силам человеку. Плюс в том, что необходимый для этого технологический функционал уже существует в системах управления взаимоотношениями с клиентами (CRM).

Однако конфигурация очень немногих систем CRM преду­сматривает управление взаимоотношениями. Без правильного «мышления» и «чувства» все забыли о необходимости «выстраивать взаимоотношения» и настроили технологии исключительно агрессивные кросспродажи, что является довольно однобокой целью. Взаимовыгодные отношения могли бы создавать ценность и для клиента, и для компании, что означает совершенно иное использование этой технологии.

    • Процесс управления отношениями. В большинстве организаций процессы управления отношениями не внедряют вне функционала конкретного продукта. Со временем растущий портфель процессов управления в системах CRM позволит компании лучше управлять постоянными отношениями с клиентами, а не просто пользовательскими путями в каждой продуктовой категории.
    • Функционал управления целями. Люди приобретают товар или услугу не потому, что те нравятся им сами по себе, — в большинстве случаев их используют для достижения конкретного результата. Применение функционала CRM для направления клиентов на путь эффективного получения желаемых результатов будет весьма ценным для потребителей, а для компании станет конкурентным преимуществом.
    • Влияние на поведение. Информация о поведении клиентов позволит организациям формировать поведенческие паттерны, сегменты, триггеры и сценарии. Использование исторических данных для выстраивания предиктивных моделей в системах CRM даст возможность улучшить взаимоотношения клиентов с организацией. Важно отметить, что эти модели применяются не конкретно для того, чтобы стимулировать рост продаж, а чтобы помочь потребителям решать их проблемы, повышать качество жизни, достигать целей.

Некоторые из данных задач могут показаться недостижимыми, с учетом сегодняшнего уровня интеллекта в бизнесе. Однако, если организации будут развивать способности мыслить, чувствовать и выстраивать отношения с клиентами, они получат преимущества в виде прибыльного портфеля качественных взаимоотношений.

«Business Excellence» Март 2020

Автор(ы): М. Ракмэн
01.03.2020

448
Поделиться:

Подписка



Материалы по данной теме можно СКАЧАТЬ в Электронной Библиотеке >>>

САЙТ ЖУРНАЛА "BUSINESS EXCELLENCE" - WWW.BE-MAG.RU