Стать автором
Обратная связь
Архив номеров

Только четкий план трансформации бизнеса сделает его эффективным и прибыльным

Нередко руководители компаний игнорируют строгую последовательность этапов развития, желая сразу перейти к наиболее важной, по их мнению, стадии. Например, многие на волне цифровой трансформации приняли решение приступить к автоматизации процессов. Но если при этом сами бизнес-­процессы не прописаны и не зафиксированы, наступает еще большая разбалансировка всей системы. Вывод очевиден: надо быть последовательными. О шести «рычагах», помогающих в успешном развитии бизнеса, рассказывает управляющий партнер консалтингового агентства Paper Planes Илья Балахнин.

Рычаги и стратегии успеха

Предприятие, как и человек, проходит этапы развития. Опираясь на модель жизненного цикла, предложенную Ицхаком Адизесом, можно выделить 10 стадий развития бизнеса: Ухаживание, Младенчество, «Давай-давай», Юность, Расцвет, Перелом, Аристократия, Взаимные упреки, Бюрократия, Смерть. Эта теория многим хорошо знакома. Помочь в успешном переходе от одного этапа модели Адизеса к другому призваны «шесть рычагов роста компании» Ильи Балахнина.

Рычаг 1

Модель создания прибыли

Применяя этот рычаг, компания может узнать ответы на вопросы, как она создает деньги и получает прибыль, почему она ее получает и что конкретно надо делать, чтобы эту прибыль иметь.

«После окончания университета я работал в крупной американской фирме. Однажды туда обратилась компания-­авиаперевозчик с просьбой разработать стратегию развития. Я обложился их финансовыми документами, отчетами о движении денежных средств, балансами. Стал читать и в конечном счете обнаружил, что большая часть подходов к управлению и финансовому учету позволяет понять, зарабатывает организация средства или нет, но не дает ответа на вопрос, почему она эти средства зарабатывает. Так родилось понимание того, что прежде всего необходимо ответить именно на этот вопрос», — рассказывает Илья Балахнин.

Глоссарий

RDB
Маркетинговый метод, аббревиатура трех терминов:
• Resonance (резонанс) — наличие у покупателя четкого понимания, что именно ему предлагают, зачем это нужно, каким образом используется, какую проблему решает.
• Differentiation (дифференциация) — главное отличие, которое помогает сделать выбор в пользу определенного производителя (а не конкурента).
• Belief (вера) — ряд доказательств, демонстрирующих правдивость утверждений о предложении (бренде).
Est-анализ
Маркетинговый инструмент, направленный на реализацию концепции о том, что следует выбрать и развивать одно-два лучших конкурентных преимущества. Название образовано от окончания английских прилагательных превосходной степени (biggest, largest и т.д.). Варианты выбора стратегии:
• cheapest — наиболее низкие цены;
• biggest — самый большой ассортимент;
• hottest — максимально быстрое обновление доступного ассортимента;
• easiest — наивысшая степень удобства и решение комплексных проблем покупателей;
• quickest — максимально оперативное обслуживание;
• experiencest — необычный покупательский опыт.

Здесь, по его мнению, лучше всего воспользоваться терминологией широко известной модели американского экономиста Майкла Портера, которая называется «пять конкурентных сил». Это не что иное, как:

    • действующее конкурентное окружение;
    • поставщики;
    • клиенты;
    • новые игроки;
    • заменители.

«Все эти силы находятся в сложном динамическом взаимодействии. Клиентам в эпоху цифровизации нетрудно получить доступ к огромному массиву информации о предложениях на рынке, что приводит к коммодитизации. Иными словами, современные технологии делают некоторые продукты настолько похожими, что порой бывает сложно отличить один от другого. Можно также говорить о росте важности ценовых либо неценовых преимуществ — в общем виде и с целью сохранения маржи соответственно. Одни поставщики стараются оттеснить других от каналов движения товаров, иметь свои площадки и контролировать весь процесс товародвижения», — поясняет Балахнин.

По его мнению, заменители претендуют на долю рынка, хотя могут напрямую на нем и не присутствовать, а новые игроки стремятся обслуживать узкоспециальные Jobs To Be Done (работа, которая должна быть выполнена, JTBD) — процесс, через который проходит потребитель, когда хочет преобразовать свою существующую жизненную ситуацию в предпочитаемую, но не может, потому что его останавливают ограничения. Всё это говорит о том, что организации растут, когда предлагают возможность роста текущим и потенциальным клиентам.

Равновесие всех пяти конкурентных сил на рынке и создает зону извлечения прибыли — ту его часть, в которой все указанные силы позволяют компании получать доход. До недавнего времени она определялась занимаемой долей рынка. Сейчас всё иначе. Бизнесу важно отдавать себе отчет в том, что к процветанию приводит возможность пересекаться с зоной извлечения прибыли, а инновации и нестандартные решения лишь облегчают процесс такого пересечения.

Поскольку технологии и конкурентный ландшафт меняются стремительно, и зоны извлечения прибыли непрерывно мигрируют. Компании для достижения успеха должны реагировать на такое движение путем адаптации стратегии защиты прибыли. Зону извлечения прибыли можно просто защищать, а можно анализировать ее движение и двигаться вместе с ней.

10 базовых тактик извлечения и защиты прибыли

Зона извлечения прибыли того или иного продукта находится в постоянной миграции по рынку. Это можно назвать миграцией потребительской ценности. Нередко предприятия не успевают отследить рыночные изменения и перестроиться под новые глобальные тренды. Всем хорошо известен пример таких компаний, как Kodak или IBM. Для удержания прибыли есть 10 основных механизмов.

1. Дифференциация продукта

«Дифференциация продукта с отставанием по издержкам — самый неэффективный способ удержания прибыли. Нередко маркетологи и предприниматели считают, что продукт, который отличается от предложений конкурентов, обязательно найдет своего потребителя. Но данная точка зрения ошибочна, а сама по себе дифференциация ничего не означает», — уверен Илья Балахнин.

Порой маркетологи проводят дифференциацию просто так. Если компания дифференцирована, но ее структура себестоимости и издержек хуже, чем у конкурентов, шансов всерьез удержать и защитить прибыль остается немного.

2. Дифференциация с паритетом по издержкам

«Такая стратегия чуть эффективнее. Она также построена на дифференциации продукта. В ее рамках компания приводит структуру издержек и структуру себестоимости в некое единообразие с тем, как это делают другие участники рынка, и дифференцирует свой продукт», — продолжает Балахнин.

Данный механизм, по его мнению, довольно распространен. В целом первые две стратегии имеют самый низкий показатель эффективности. Принцип «Создай продукт, не думай о его себестоимости и обеспечь отличие от конкурентных продуктов» вначале может создать спекулятивный спрос, но может и скоро перестать действовать.

3. Дифференциация с лидерством по издержкам

Третий способ защиты прибыли — это дифференциация продукта с лидерством по издержкам на 10–20%. Нередко предприниматели не только начинают производить свой уникальный продукт, но и оптимизируют структуру его себестоимости. И здесь на помощь приходит функционально-­стоимостный анализ. В рамках анализа услуга или продукт разбиваются на некие составные части и оценивается полезность и себестоимость каждой. Если выясняется, что какой-то фрагмент имеет низкую полезность и слишком высокую себестоимость, он изымается.

4. Опережение по технологиям на год

Инвестируя в НИОКР, компания может создать технологические решения, которые только через год станут доступны для копирования конкурентами. Речь не о технологических инновациях, а о передовых технологиях. Например, Samsung уже давно движется в данной парадигме, защищая свою зону извлечения прибыли через разработку новых технологий для рынка мобильной и компьютерной электроники, а затем экспортирует их. Такая стратегия считается средней по эффективности защиты прибыли.

5. Опережение по технологиям на два года

В США такие организации принято называть компаниями «второй космической ­скорости». Они стремятся выпустить на рынок прорывные технологии, которые могут привести к смене систем координат потребителя, его пристрастий. Примером может стать компания Intel, защищающая свой продукт инновациями, длительными по сроку копирования.

6. Бренд и копирайт

Этот способ считается чуть более эффективным, чем предыдущий. Если компания может похвастаться узнаваемым брендом, она получает возможность не только взимать определенную, нередко чрезмерную маржу в качестве ценовой премии, но и защитить прибыль. Копирайт, интеллектуальные права и патенты позволяют быть уверенными, что инновации не будут скопированы доподлинно.

«Многие порой читают, что компания Apple запатентовала очередную технологию. Это и есть классический пример защиты прибыли при помощи стратегии бренда. Часто к ней обращается и Coca-­Cola», — поясняет Илья Балахнин.

7. Владение потребительскими отношениями

В процессе своей деятельности многие компании собирают огромное количество клиентских данных, выстраивая на их основе различные CRM‑системы и программы лояльности, а затем за счет этого максимально персонализируют отношения с каждым потребителем, оптимизируя свои предложения и защищая прибыль.

8. Стратегия доминирующей позиции

Данная стратегия хорошо работает на классических рынках, где можно наблюдать значительный эффект от масштаба. «Брюс Хендерсон, основатель Бостонской консалтинговой группы, в 1976 году сформулировал «правило трех и четырех», отметив, что на любом рынке за счет эффекта масштаба и кривой опыта эффективно смогут существовать только три компании. Самая большая из них будет крупнее, чем четвертый участник рынка. Доминирующая позиция на рынках приводит организации к высоким возможностям с точки зрения защиты своей зоны прибыльности и ее сохранения надолго», — рассказывает Балахнин.

Такую стратегию активно используют, например, российский «Газпром» или всё та же Coca-­Cola. В розничном бизнесе занятие доминирующей позиции — один из самых распространенных способов защиты прибыли.

9. Управление цепочкой создания ценностей

Многие компании защищают прибыль не только продавая свой продукт, но и вертикально интегрируя все циклы его создания и последующие циклы. Можно сказать, что они становятся вертикально интегрированными холдингами.

«В пример можно привести предприятия, которые выращивают на собственных полях собственных коров, затем изготовляют из полученного мяса на собственных заводах стейки и продают их в собственных же магазинах. Это классический пример защиты прибыли за счет контроля над всей цепочкой», — говорит Илья Балахнин.

10. Установление отраслевого стандарта

Этот способ считается самым сложным в реализации, свидетельствующим о высоком уровне управляющей команды. Пример — компания Microsoft, чьи офисные решения практически не имеют признанных аналогов. Данная стратегия защиты прибыли нередко связана с необходимостью влияния на государственное и правовое регулирование. Но иногда бывает, что грамотно проданный и развернутый на рынке продукт становится отраслевым стандартом и защищает прибыль компании.

Стратегии можно комбинировать, но, чтобы лучше понимать зону извлечения прибыли, нужно знать не только о том, как ее получать, но и о том, как ее считать.

Рычаг 2

Маркетинговые политики

Для перехода в зону извлечения прибыли компания создает:

    • ценовую политику — работает с ценообразованием на уровне рынка, конкурентов, отдельной сделки;
    • политику качества — стандарты производства и контроль качества на базе моделей «шести сигм», Lean Manufacturing и т. д.;
    • позиционирование — модель продвижения на рынке; здесь компания должна уметь пользоваться такими инструментами, как Est-анализ или RDB;
    • сервисную политику — постпродажное обслуживание, элементы сервисного дизайна;
    • политику функциональности — управление свой­ствами продукта, которые решают задачи клиента;
    • политику ассортимента — формирование ассортиментной матрицы, категорийный менеджмент;
    • политику дистрибуции — через какие каналы, в каком объеме, по каким правилам осуществляется распространение товара;
    • политику партнерства — кто станет ключевыми партнерами бизнеса, поставляющими продукты и решения.

Илья Балахнин считает, что особое внимание необходимо уделять позиционированию, которое является внешним выражением всех остальных политик, и что по итогам использования второго рычага компания получает инструменты, необходимые для следования за зоной прибыли, — продуктовую стратегию и стратегию позиционирования.

Рычаг 3

Бизнес-­процессы

Позиционирование должно отражаться в ежедневных операциях или бизнес-­процессах компании, а значит, «клиентское путешествие» можно представить как набор точек контакта. В маркетинге для анализа поведения клиента используется Customer Journey Map (CJM), что можно перевести как «карта путешествий клиента». Ее применение позволяет оптимизировать процессы работы и снизить рекламные бюджеты.

«Если предположить, что клиент предъявляет к позиционированию компании какие-то требования, то и в каждой точке контакта он будет определенные требования предъявлять», — поясняет Илья Балахнин.

К сожалению, компании не всегда задумываются, какой путь проходят их клиенты, чтобы приобрести продукт или услугу, с какими проблемами они сталкиваются, чего им не хватает, какие чувства они испытывают на пути к покупке. Всё это связывается в сложную и длинную цепочку, где каждый элемент важен. Если что-то пошло не так на одном из этапов, цепочка прерывается, клиент начинает новый путь, но уже с конкурентами.

Можно сказать, что CJM — это история взаимодействия клиента с компанией от момента осознания потребности до повторных коммуникаций. Она составляется от имени покупателя с учетом его целей, чувств, эмоций, страхов, ценностей и позволяет компаниям понять, кто их целевая аудитория, почему люди покупают или уходят к конкурентам, какие существуют точки контакта с клиентом и почему они действуют или не действуют. Нередко предприятия работают на поток, не задумываясь о деталях. И именно CJM помогает видеть слабые места, находить пути их решения, внедрять полученные результаты, правильно выстроив бизнес-­процессы.

Точки контакта могут быть как онлайн, так и офлайн.

Онлайн:

    • реклама;
    • сайт;
    • блог;
    • соцсети;
    • чат-бот;
    • отзывы;
    • мобильное приложение;
    • email-­рассылка;
    • интернет-­магазин и др.

Офлайн:

    • бизнес-­процессы;
    • реклама (билборды, листовки, в транспорте, в ТЦ, ТД);
    • PR;
    • офис (если есть): навигация, расположение, парковка, вывеска;
    • магазин;
    • продукция: дизайн, название, упаковка, цены, инструкция, гарантии;
    • технологии и т. д.

Так между клиентским путешествием и бизнес-­процессами возникает связь. А поскольку каждый этап клиентского путешествия завязан на определенную компоненту формулы прибыли, то можно утверждать, что CJM — это графически зафиксированная формула прибыли, а бизнес-­процессы — это CJM, привязанная к внутренней логике работы компании.

Рычаги 4 и 5

Организационная структура и HR-политика

Бизнес-­процессы компании должны определять ролевые модели, ресурсозатраты, должностные роли. Так возникает представление о том, что каждый процесс, если взглянуть на него, например, через призму бережливого производства, можно сделать бережливым. Достигается это посредством не только ремоделирования, но и грамотной расстановки зон ответственности.

«Организационная структура всегда является отражением бизнес-­модели. Модель компетенций подразумевает, что сотрудники соответствуют своей роли и исполняют конкретные операции, связанные с конкретными требованиями клиентов и денежными планами компании. В формировании модели компетенций очень полезными будут инструменты, которые позволяют эффективно распределить ответственность между членами команды, прояснить процесс для каждого из них, а также управлять их временем. Это необходимо для оптимизации работы всего персонала и понимания, какой доход приносят усилия каждого в отдельности работника большой фирмы», — рассказывает Илья Балахнин.

Рычаг 6

Автоматизация

В компании должны существовать IT-решения, которые нацелены на совершенствование бизнес-­процесса с трех сторон: с позиции превращения процесса в более экономный, более быстрый и более качественный.

Поскольку частью управления любой системы является не только исполнение, но и мониторинг, IT-система должна иметь под собой целевую модель данных, называемую «цифровым двой­ником предприятия».

Илья Балахнин уверен, что автоматизировать можно только тот процесс, который уже прошел все стадии развития. По его мнению, нет смысла начинать автоматизацию, пока компания не научится работать с «неавтоматизированным». К нему нередко обращаются руководители, которые думают, что с помощью цифровой трансформации можно одним махом решить все проблемы. К сожалению, для них это станет своеобразным возведением в квадрат всего того, чем занимается компания: если в бизнесе был порядок, то его станет еще больше, а если царил хаос, последствия будут чудовищны. Не обученные выполнению процесса сотрудники, столкнувшись с ИТ-решением, не смогут корректно его применять, а потому оно превратится в самокат, который едет только тогда, когда его толкают.

Автоматизировать хаос, по мнению Балахнина, — всё равно что автоматизировать свинью: пользы никакой, а визга много. Все процессы должны иметь свое отражение в конкретных числовых параметрах. За счет этого и осуществляется связь между IT-архитектурой и процессами.

«На уровне стратегии и маркетинга в компании должны быть внедрены системы бизнес-­аналитики, которые позволяют принимать управленческие решения с опорой на анализ обработанных данных. Для финансового управления необходимо внедрять ERP-системы учета и контроля активов, задолженности и прочих балансовых показателей предприятия. Управление производством требует внедрения MES-систем — программ, обеспечивающих координацию производственных процессов, отслеживание параметров качества продукции, распределение ресурсов, управление техническим обслуживанием. Автоматизация производства достигается применением систем мониторинга процессов, диспетчерских систем и автоматизированных систем управления», — заключает Илья Балахнин.

Последовательный переход от одной стадии к другой позволяет компании реализовать перемены без риска провалов в отдельных элементах системы, с максимальной эффективностью. Соблюдение принципа шести рычагов можно рассматривать как залог успешного внедрения новой операционной модели и возможности непрерывного контроля и анализа состояния бизнеса.

Ольга Тюшевская,
специальный корреспондент
журнала Business Excellence

«Business Excellence» Май 2020

Рубрика: Менеджмент
Автор(ы): И. Балахнин
01.05.2020

448
Поделиться:

Подписка



Материалы по данной теме можно СКАЧАТЬ в Электронной Библиотеке >>>

САЙТ ЖУРНАЛА "BUSINESS EXCELLENCE" - WWW.BE-MAG.RU