Архив номеров

Контролируем реализацию стратегии

Совместный проект журнала Business Excellence и ООО «ИнтерКонсалт» рассказывает о том, как в рамках бизнес-­методики GORA сформировать систему показателей, позволяющую на всех уровнях отслеживать реализацию стратегии и предупреждать неэффективность.

Коротко о шестом шаге бизнес–методики GORA

Бизнес-­методика GORA — практическое руководство построения системы управления устойчивым развитием бизнеса — включает следующие основные шаги:

1–2) определение оптимального пути развития компании с учетом анализа ее сегодняшнего потенциала и тренда развития ниши, т.е. разработка стратегии с учетом потребностей и ожиданий Потребителей и сравнительных преимуществ, которыми обладает или может обладать компания;
3) приведение в соответствие со стратегией бизнес-процессов — единственного внутреннего инструмента, с помощью которого компания может реализовать стратегию;
4) стандартизация управленческой инфраструктуры бизнеса — использование огромного накопленного опыта в тех элементах системы, которые стандартны практически для любой компании: управление сбоями, система аналитики, документооборот и пр.;
5) разработка системы управления рисками и анализ бизнес-рисков, чтобы понять, что может помешать реализовать стратегию;
6) внедрение системы предупреждающего мониторинга стратегии на основе метрик и показателей и определение KPI, по которым возможный неуспех виден заранее и можно своевременно внести корректировки.

7 Шагов GORA

Бизнес-­методика GORA предполагает предварительную оценку устойчивости развития бизнеса (шаг 0).
1 Шаг
Анализ потребностей и ожиданий Потребителей и других заинтересованных сторон.
2 Шаг
Конкретизация рыночной стратегии, контекста и стратегических целей.
3 Шаг
Идентификация и описание требуемых бизнес-процессов.
4 Шаг
Алгоритмизация ключевых элементов управления.
5 Шаг
Анализ рисков, влияющих на целевые показатели деятельности.
6 Шаг
Разработка ключевых показателей деятельности.
7 Шаг
Определение направлений дальнейшего улучшения.

Рассмотрим шестой шаг бизнес-методики GORA, а именно контроль реализации стратегии.

Целью этого шага является формирование работающей системы показателей (KPIs), позволяющей на всех уровнях отслеживать реализацию стратегии и предупреждать неэффективность.

Просто о сложном

Не правда ли, знакомая ситуация: компания из года в год формирует стратегии развития и стратегические цели, которые не воплощаются в реальные действия, так как не каскадируются на уровень бизнес-­процессов, никак не измеряются и поэтому не доходят до исполнителей. Решения по реализации стратегии принимаются спонтанно, без учета индикаторов, адекватно отражающих конкретное положение дел. В результате отсутствия работающей системы показателей происходит разбалансировка системы управления, что негативно сказывается на результатах работы всей компании и приводит к потере прибыли. Это не устраивает собственников бизнеса, партнеров, сотрудников и другие заинтересованные стороны.

Возможно ли обеспечить контроль стратегии, научиться «измерять» бизнес, предупреждать негативные ситуации, чтобы они не становились полной неожиданностью?

Как выбрать показатели деятельности для «измерения» бизнеса, так называемые KPIs, и сколько их должно быть?

Сначала определимся с терминами. Часто KPIs (Key Performance Indicators) переводят как «ключевые показатели эффективности». Однако «рerformance» имеет много значений: производительность, результативность, эффективность, быстродействие, работоспособность, выполнение, исполнение, осуществление, деятельность, эксплуатационные качества, рабочие характеристики, перформанс и др. Таким образом, точно и дословно перевести KPIs невозможно. Поэтому воспользуемся термином «ключевые показатели деятельности», который, на наш взгляд, наиболее точно соответствует сути KPIs. И еще: KPIs — это группа показателей, которая в рамках бизнес-­методики GORA распадается на несколько индикаторов (об этом будет сказано далее).

Но как выделить и сгруппировать все нужные для отслеживания стратегии показатели KPIs? Не будем останавливаться на описании самого известного в мире подхода — сбалансированной системы показателей (Balanced Scoreсard, BSC). Отметим лишь, что KPIs — это звено между концепцией BSC и практикой ее внедрения в конкретной компании. Цель разработки и внедрения KPIs — сформировать работающую систему показателей, позволяющую на всех уровнях менеджмента отслеживать реализацию стратегии и предупреждать неэффективность.

На практике в любой компании рассчитывается огромное количество различных показателей, но руководителей интересуют прежде всего финансовые. Но достаточно ли их, чтобы отследить выполнение стратегии? Очевидно, что нет. Необходимо дополнительно выделить один — три, максимум пять ключевых нефинансовых показателей, которые позволят увидеть (в идеале не постфактум, а заранее), будут ли обеспечены желаемые финансовые результаты (тоже являющиеся частью KPIs) в долгосрочной перспективе.

Какая же роль отведена в BSC для финансов? Ответ: финансовые показатели необходимы, но не достаточны, являются частью общей системы. Поэтому они дополняются данными, отражающими удовлетворенность Клиентов, внутренние бизнес-процессы и способность компании развиваться и расти.
Еще один вопрос волнует руководителей: правильно ли использовать KPIs для мотивации сотрудников? Действительно, существует такая практика. Кроме того, некоторые руководители уверены, что KPIs используются исключительно для оценки деятельности персонала.

Однако следует учесть, что KPIs изначально разрабатывались не для этого. Поэтому если в компании они используются, например, при начислении к бонусной части, то для корректной работы системы необходимо, чтобы была обеспечена независимость подсчета показателя, использовалась четкая технология выполнения задач (т.е. бизнес-­процессы были описаны и работали эффективно), а также имелась система обучения персонала под требуемые компетенции.

Зададимся еще одним вопросом: всегда ли использование KPIs приносит пользу компании? «Помочь нельзя навредить» — где поставить запятую?

Перечислим ситуации, при которых KPIs бесполезны или могут причинить вред. Эти показатели:

    • не работают без конкретной стратегии развития;
    • не могут быть основаны только на финансовых данных;
    • не могут быть основаны только на ретроспективных показателях;
    • не должны использоваться для наказания сотрудников;
    • не являются системой мотивации, однако могут быть использованы для этого при соблюдении ряда условий;
    • неэффективны как инструмент, если нет баланса между уровнем проработанности процессов, компетентностью и мотивацией.

Разработка и внедрение KPIs — трудоемкий процесс, который в общем виде представлен на рис. 1.


Что в итоге дает компании контроль за реализацией стратегии? Многое.

Во-первых, позволяет своевременно выявить и предотвратить внутренние и внешние угрозы, связанные с выполнением стратегии.

Во-вторых, дает возможность не только оценить по факту эффективность и результативность процесса стратегического управления, но и увидеть заранее негативные сценарии развития бизнеса.


В‑третьих, позволяет установить устойчивую обратную связь между ходом достижения целей и собственно ­целями. С помощью обратной связи обеспечивается достижение поставленных задач и выполнение выбранных стратегий.

В зависимости от вида деятельности, масштаба, состояния внутренней и внешней среды компании процент прироста чистой прибыли при грамотном применении KPIs варьируется от 5 до 15% в первый год.

Некоторые вопросы разработки KPIS

Разработка показателей для оценки реализации стратегии — очень важная часть бизнес-­методики GORA. Для этого необходимо провести группировку показателей по стратегическим целям, сортировку и отбор по составляющим BSC. Рассмотрим этот процесс в общем виде (рис. 2).


Самый важный этап — выделение KPIs из итоговой базы данных и разделение их на три индикатора:

    • KWI — ключевые решающие показатели (Key Winning Indicators),
    • KRI — ключевые показатели результативности (Key Result Indicators),
    • KEI — ключевые показатели эффективности (Key Efficiency Indicators).

KRI — это ключевые показатели результативности, которые отражают степень соответствия результата системы потребностям и ожиданиям Потребителей этого результата. KEI — ключевые показатели эффективности, которые показывают количество затраченных ресурсов на единицу результата.

А вот определение ключевых решающих показателей (KWI) — это настоящее искусство! Решающие KWI должны работать на улучшение результата, обеспечивать сегодняшний и завтрашний успех; соответствовать перспективным направлениям развития компании; отслеживаться и пересматриваться при необходимости очень часто (каждый час, или ежедневно, или еженедельно; не реже чем раз в три месяца); предвосхищать негативное развитие ситуации.

Рассмотрим некоторые примеры KPIs, которые сгруппированы по четырем перспективам BSC.

1. Удовлетворенность Потребителей

    • KWI «Жалобы на проданную единицу продукции» / еженедельно.
    • KRI «Процент сохранения Клиентов в различных потребительских категориях» / раз в квартал.
    • KEI «Потери давальческого сырья и материалов» / ежемесячно.

2. Финансовые результаты

    • KRI «Темп роста чистой розничной прибыли» / ежемесячно.
    • KEI «Прибыль в расчете на одного сотрудника» / ежемесячно.

3. Внутренние бизнес-­процессы

    • KWI «Выполнение графиков доставки» / ежедневно.
    • KRI «Доля закрытых по нормативу рекламаций» / ежемесячно.
    • KEI «Производительность труда по операционным зонам» / ежемесячно.

4. Удовлетворенность сотрудников

    • KWI «Число сотрудников, чьи заслуги были отмечены на прошлой неделе» / еженедельно.
    • KRI «Удовлетворенность сотрудников (по результатам опросов)» / один раз в квартал.

Компания, решившая внедрить систему измерения и оценки показателей деятельности на основе BSC, должна иметь грамотно разработанную стратегию и стратегические цели (иначе непонятно, что мы измеряем), работающую систему управленческого учета (в противном случае невозможно собрать достоверные данные) и сотрудников с компетенциями аналитиков. Это необходимые условия, без выполнения которых разработка ключевых показателей деятельности (KPIs) не представляется возможной.

Бизнес-кейс

Решающие показатели эффективности (KWI)

Почему бизнес-кейс посвящен именно решающим показателям эффективности (KWI) и их каскадированию?

Как правило, во многих компаниях для оценки деятельности используются только показатели результативности и эффективности. Однако стоит отметить, что они рассчитываются на ретроспективных данных, т.е. оценивают то, что было. А для предотвращения негативных ситуаций нужны показатели, которые оценивают отклонения до развития нежелательной ситуации, — именно такими и являются решающие показатели эффективности (KWI).

В выбранном примере KWI разработаны в соответствии со следующими стратегическими целями:

    • Рост уровня удовлетворенности Потребителей до 4,25 балла (текущий балл = 3,32) по всем точкам контакта в 2021 г.
    • Снижение доли производственных затрат на 10%.
    • Рост объемов продаж в натуральном выражении на 35% к 2021 г.

Для контроля за выбранными стратегическими целями было разработано несколько разных KWI, но мы рассмотрим лишь один показатель (KWI 1) и некоторые фрагменты его каскадирования на уровень бизнес-­процессов. В общем виде схема каскадирования в трех уровнях представлена на рис. 3.


Итоги

Грамотно разработанная система управления — это система, определяющая оптимальный и реальный путь развития компании, настраивающая внутренние инструменты для реализации стратегии, своевременно предупреждающая возможный неуспех на основе измерений (KPIs).

Следует подчеркнуть, что разработка системы измерения реализации стратегии на основе BSC и с использованием ключевых показателей деятельности KPIs — это работа, которая требует нескольких месяцев значительных усилий всего коллектива, от высших руководителей до рядовых сотрудников. Ориентация на нескольких ведущих специалистов, занимающихся системой, не даст эффекта. Кроме того, ключевые показатели деятельности (KPIs) должны получить максимально широкое распространение среди сотрудников и стать частью корпоративной культуры. В противном случае проект не состоится.

«Business Excellence» Май 2020

Рубрика: Мастер-класс
Автор(ы): А. Горшенин
01.05.2020

448
Поделиться:

Подписка



Материалы по данной теме можно СКАЧАТЬ в Электронной Библиотеке >>>

САЙТ ЖУРНАЛА "BUSINESS EXCELLENCE" - WWW.BE-MAG.RU