Архив номеров

Мы как цивилизация стоим на распутье

Одним из побочных эффектов COVID‑19 стало тематическое ­«захламление» информационного пространства. Однако далеко не все из представленных рекомендаций являются «волшебной таблеткой» для антивирусной терапии бизнеса. Сегодня сообществу предпринимателей и управленцев как никогда необходимы взвешенные рекомендации от признанных мировых экспертов. Поэтому мы приложили максимум усилий, чтобы в это непростое время пригласить к разговору Ицхака Калдерона Адизеса — одного из ярчайших и самых авторитетных специалистов в области эффективного становления бизнес-­процессов в мире.

Д-р Адизес дал нам эксклюзивное интервью в рамках телемоста Москва — Лос-­Анджелес. Интервьюером выступил Юрий Самойлов, руководитель программы «20 Ключей»® в России и странах СНГ, член редакционного совета журнала Business Excellence. Однако для того, чтобы это интервью было максимально полезным и информативным, мы не только подготовили редакционные вопросы, но и попросили сделать это наших постоянных авторов — признанных экспертов в той или иной отрасли. Лучшие из них вошли в этот материал.

Когда мы готовили ­вопросы, то, безусловно, понимали, какая ситуация складывается на глобальном уровне. Но жизнь продолжается, а ­значит, нужно думать о будущем. Первые два вопроса — от Татьяны Киселевой, главного редактора журнала Business Excellence и РИА «Стандарты и качество».

— Доктор Адизес, в своей книге «Управление в эпоху кризиса. Как сохранить ключевых людей и компанию в целом» вы пишете, что «одна из составляющих силы — способность быстро осуществлять преобразования в собственной организации. Вы не авианосец, которому требуются пять миль, чтобы развернуться. Вы торпедный катер, который может молниеносно изменить курс». На что ориентироваться при смене курса?

— Мы живем в мире, который никогда не будет прежним. В прошлом мы не сталкивались ни с чем подобным: ускоренный рост, ускоренные изменения. Темп изменений, который сейчас наблюдается, является беспрецедентным в истории человечества. В таких условиях долгосрочное планирование крайне затруднено. Поэтому следующее утверждение должно стать компасом для компаний и лидеров: планы бесполезны, планирование бесценно. Нужно рассматривать сценарии, воображать возможности. А потом, когда вы составите план, сожгите его! Не поступайте как в Советском Союзе: план на пятилетку — и точка, ничего уже не меняется. Это авианосец. Нет-нет-нет. Планы бесполезны, потому что они нас связывают. Планирование бесценно, потому что мы рассматриваем возможности. Смотрим на сценарии и переходим от одного к другому на ходу.

Секрет успеха сегодня не в планах, а в гибкости. Компании должны сохранять гибкость: заниматься плани­рованием, но не зацикливаться на плане. Это требует интеграции. Кроме того, нужна четкая организационная структура, чтобы все знали, кто чем занимается. Потому что в отсутствие ясности движение приведет к тому, что все начнут наступать друг другу на ноги. И возникают проблемы: «Что ты делаешь?» — «Нет, что ты делаешь? Ты мне мешаешь!» Именно поэтому людям не нравятся изменения: они боятся, что кто-то займет их кресло, кто-то усядется к ним на колени.

И еще нужен единый поток информации. Что обычно происходит в компаниях? Данные создаются бухгалтерией, руководителями цепей поставок, начальниками отделов продаж — отсутствует целостный интегрированный информационный поток, отражающий организационную схему. И получается, что информация — это одно, а организация — нечто другое. Для принятия решений вы должны понимать свои обязанности, четко представлять, что должны делать. Но информация организована одним способом, а оргструктура — другим, и в итоге получается путаница.

Необходима также гибкая система вознаграждения. Это самое сложное. При ее отсутствии и появляется сопротивление изменениям! Но такого сопротивления не будет, если вы создадите систему, основанную не на вознаграждении конкретного сотрудника. Не завязывайте ее на отдельном человеке — в этом случае пропадает командная работа, каждый борется сам за себя. Компания говорит: нужна командная работа, но система поощрения при этом индивидуальная. Как это возможно? Зарплата должна быть индивидуальной, а премии — основанными на вознаграждении команд. Тогда можно сотрудничать! Система вознаграждения должна быть также основана на результатах. Результат достигнут — распределяем прибыль, не достигнут — не распределяем.

Итак, нужны ясная структура, информация, система вознаграждения — это называется архитектура организации. И командная работа. Вот теперь мы гибкие, можем меняться, рассматривать сценарии — теперь мы можем быть торпедным катером. А какой курс выбрать, не имеет значения. Будущее за гибкостью. Чем гибче компания, тем она будет успешнее.

— Наряду с жизненным циклом организации одной из ваших ключевых новаций в сфере менеджмента стала матрица PAEI — четыре роли менеджера (производитель результатов — P, администратор — A, предприниматель — E и интегратор — I). По вашему мнению, сбалансированное выполнение менеджментом компании всех четырех ролей поможет компании действовать эффективно. Изменятся ли эта матрица и ее функции в связи с замедлением экономического развития и вынужденными мерами организаций экономить на всем и вся?

— Такая опасность существует. Нет ничего более постоянного, чем временное. В личной жизни вы выкуриваете сигарету, потом берете еще одну. И еще одну, и еще: «Только сегодня, только сегодня, только сегодня». Потом это становится привычкой. Потом — зависимостью. А потом — свой­ством личности. Нужно быть очень осторожным, когда делаешь что-то временно, чтобы не продолжать.

...
Для прочтения статьи целиком необходимо оформить подписку на журнал «Business Excellence»

«Business Excellence» Июнь 2020

Рубрика: Персона
Автор(ы): И. Адизес
01.06.2020

448
Поделиться:

Подписка



Материалы по данной теме можно СКАЧАТЬ в Электронной Библиотеке >>>

САЙТ ЖУРНАЛА "BUSINESS EXCELLENCE" - WWW.BE-MAG.RU