Архив номеров

Определяем дополнительные возможности развития бизнеса

Совместный проект журнала Business Excellence и ООО «ИнтерКонсалт» рассказывает о том, как в рамках бизнес-­методики GORA определить направления дальнейшего улучшения системы менеджмента.

Коротко о седьмом шаге бизнес–методики GORA

Бизнес-методика GORA — практическое руководство построения системы управления устойчивым развитием бизнеса — включает следующие основные шаги:

1–2) определение оптимального пути развития компании с учетом анализа ее сегодняшнего потенциала и тренда развития ниши, т.е. разработка стратегии с учетом потребностей и ожиданий Потребителей и сравнительных преимуществ, которыми обладает или может обладать компания;
3) приведение в соответствие со стратегией бизнес-процессов — единственного внутреннего инструмента, с помощью которого компания может реализовать стратегию;
4) стандартизация управленческой инфраструктуры бизнеса — использование огромного накопленного опыта в тех элементах системы, которые стандартны практически для любой компании: управление сбоями, система аналитики, документооборот и пр.;
5) разработка системы управления рисками и анализ бизнес-рисков, чтобы понять, что может помешать реализовать стратегию;
6) внедрение системы преду­преждающего мониторинга стратегии на основе метрик и показателей и определение KPI, по которым возможный неуспех виден заранее и можно своевременно внести корректировки;
7) определение направлений дальнейшего улучшения системы менеджмента после внедрения бизнес-методики GORA.

Рассмотрим седьмой шаг, целью которого является выявление дополнительных возможностей улучшения бизнеса с применением инструментов стратегического менеджмента.

Просто о сложном

Должна ли организация, внедрившая бизнес-методику GORA, останавливаться на достигнутом, полагая, что «теперь столько всего внедрено, что компания и так лучше всех на конкретном рынке»? Давайте разберемся.

7 шагов GORA

Бизнес-­методика GORA предполагает предварительную оценку устойчивости развития бизнеса (шаг 0).
1 Шаг
Анализ потребностей и ожиданий Потребителей и других заинтересованных сторон.
2 Шаг
Конкретизация рыночной стратегии, контекста и стратегических целей.
3 Шаг
Идентификация и описание требуемых бизнес-процессов.
4 Шаг
Алгоритмизация ключевых элементов управления.
5 Шаг
Анализ рисков, влияющих на целевые показатели деятельности.
6 Шаг
Разработка ключевых показателей деятельности.
7 Шаг
Определение направлений дальнейшего улучшения.

Очевидно, что после внедрения всех шагов бизнес-методики GORA (с 1-го по 6-й) компания получила фундаментальную систему управления устойчивым развитием, но это не значит, что на этом можно прекратить ее развитие. Чтобы удержаться на конкурентном рынке, нельзя останавливаться на достигнутом, — наоборот, следует продолжить совершенствование системы менеджмента.

Но как понять, какие методы и инструменты управления теперь следует применять, уже имея фундаментально настроенную систему менеджмента? Как это сделать? Бизнес-методика GORA (шаг 7) предлагает следующую последовательность действий:

  1. провести аудит и оценку устойчивости бизнеса после внедрения бизнес-методики GORA;
  2. выбрать и применить дополнительные инструменты менеджмента для улучшения системы управления бизнесом.

Первому действию будет посвящена следующая публикация, однако отметим, что на шаге 7 бизнес-методики GORA выбор инструментов и методов стратегического менеджмента основывается на результатах аудита. Но как их выбрать? Какие сопутствующие риски ожидают компанию? Рассмотрим некоторые проблемы, с которыми сталкиваются компании.

Первая и основная из них — это отсутствие действенных методик по выбору и использованию инструментов стратегического менеджмента. Основная причина такого положения — наличие на рынке огромного количества несистематизированных методов.

Вторая проблема — это большая вероятность ложного выбора или некорректного применения инструмента стратегического менеджмента. Это может привести к неверным управленческим решениям и, как следствие, оказать негативное влияние на жизнедеятельность компании.

С учетом перечисленных проблем в рамках бизнес-­методики GORA разработаны рекомендации по выбору инструментов стратегического менеджмента (рис. 1), в основе которых лежат два критерия:

  1. направление анализа — макроокружение, микроокружение, внутренняя среда предприятия;
  2. размер предприятия — крупное и среднее, мелкое.

Инструменты и методы улучшения системы управления бизнесом

Почему жизненно необходимо постоянно совершенствовать систему управления компанией и никогда не останавливаться на этом пути? Ответ очевиден. В быстро меняющейся экономике и в условиях непредвиденных рисков (пример тому — пандемия коронавируса) выживут лишь те компании, руководители которых не только сосредоточены на внутреннем состоянии дел и выработке долговременной стратегии, но и умеют постоянно учиться новому и адекватно реагировать на изменения.

Соответствовать духу времени необходимо. Но как разобраться в огромном количестве инструментов и методов стратегического менеджмента и выбрать нужные? В рамках бизнес-методики GORA рекомендуемые инструменты стратегического менеджмента (рис. 1) подобраны с учетом соответствующей среды воздействия, а именно макро-, микро- и внутренней среды предприятия.

Макроокружение, или внешняя среда косвенного воздействия, формируется под влиянием факторов, которые находятся вне границ предприятия и на которые предприятие не может воздействовать. Это экономические, политические, правовые, социокультурные, научно-технические, природно-географические, международные факторы. Анализировать макроокружение под силу только крупным и средним компаниям, которым рекомендуется использовать два инструмента — PEST-анализ и отраслевой анализ.

Микроокружение, или внешняя среда прямого воздействия, формируется под влиянием объектов и факторов, которые находятся вне границ предприятия, но на которые предприятие способно воздействовать, меняя их величину и направленность. При анализе микроокружения учитываются такие элементы деловой среды, как Потребители, поставщики, конкуренты, государственные органы. Перечень инструментов достаточно широк, а использовать их рекомендуется любым компаниям — крупным, средним и мелким.

Внутренняя среда предприятия характеризуется внутренними переменными компании, которые непосредственно влияют на процесс производства продукции/услуг и функционирование организации. Внутренняя среда включает следующие основные элементы: стратегию (в т.ч. цели и конкретные задачи), процессы, модель компетенций, систему контроля (показатели, система сбора данных), организационную структуру. Инструменты для анализа внутренней среды предприятия подбираются с учетом специфики этой среды. Для крупных, средних и мелких компаний используются одни и те же инструменты, которых достаточно много.

Может ли компания самостоятельно определить дополнительные инструменты и правильно использовать их по назначению? Надо признать, что выбрать нужные методы стратегического менеджмента из достаточно большого перечня непросто, так как эта процедура требует наличия у сотрудников конкретных знаний и практического опыта. Приведем краткую характеристику инструментов менеджмента (табл. 1), которая дает представление об их сложности.

Tаблица 1.

Краткая характеристика инструментов
стратегического менеджмента


Инструменты стратегического менеджмента

Среда воздействия

Область применения

PEST-анализ Макроокружение Оценка политических (political), экономических (economic), социальных (social) и технологических (technological) аспектов внешней среды
Отраслевой анализ Макроокружение Оценка конкурентоспособности конкретной отрасли в сравнении с другими и определение в ее составе компаний, имеющих особые перспективы развития
Стратегическая группировка Микроокружение Оценка перехода компании из одной стратегической группы в другую
Анализ 5 сил Портера Микроокружение Анализ отраслей и выработка стратегии бизнеса
Матрица БКГ (BCG matrix) Микроокружение Стратегический анализ и планирование в маркетинге
SWOT-анализ Микроокружение Внутренняя среда предприятия Стратегическое планирование и выявление факторов внутренней и внешней среды организации и разделение их на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности), threats (угрозы)
GAP-анализ Микроокружение Внутренняя среда предприятия Стратегический анализ по поиску шагов для достижения заданной цели, анализ расхождения между запланированным результатом и текущей ситуацией
KPI Внутренняя среда предприятия Система показателей, позволяющая на всех уровнях отслеживать реализацию стратегии и предупреждать неэффективность (система внедрена на 6-м шаге бизнес-методики GORA)
SNW-анализ Внутренняя среда предприятия Усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон (strength — сильная сторона, neutral — нейтральная сторона, weakness — слабая сторона)
Анализ ресурсов компании Внутренняя среда предприятия Анализ наличия (количества и качества), эффективности и результативности ресурсов компании
Лин, или бережливое производство Внутренняя среда предприятия Концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Содержит множество методов или элементов системы
«20 ключей» Внутренняя среда предприятия Интегрированная система ряда методик, позволяющих повысить производительность и качество на предприятии

Следует отметить, что в рамках каждого инструмента используются многочисленные методы для решения разных задач. Например, лин, или бережливое производство, в свою очередь, распадается на множество методов или элементов системы. Для формирования карты потока создания ценности, определения потерь в процессах, составления плана необходимых изменений используется метод VSM (Value Stream Mapping). А метод 5S широко применяется при внедрении системы организации и рационализации рабочих мест. Популярны методы, связанные с оборудованием: TPM (Total Productive Maintenance) — внедрение системы всеобщего управления оборудованием и SMED (Single-Minute Exchange of Dies) — внедрение системы быстрой переналадки оборудования. И это еще не полный перечень элементов лин.

Выделим некоторые из наиболее популярных методов стратегического менеджмента:

  1. перспективное планирование качества продукции: APQP (Advanced Product Quality Planning);
  2. процесс одобрения производства компонентов: PPAP (Production Part Approval Process);
  3. анализ видов и последствий отказов: FMEA (Failure Mode and Effects Analysis);
  4. технология развертывания функций качества путем преобразования фактических показателей качества продукции в технические требования к продукции, процессам и оборудованию: QFD (Quality Function Deployment);
  5. статистическое управление процессами деятельности организации: SPC (Statistical Process Control);
  6. методы анализа измерительных систем, применяемых в организации: MSA (Measurement Systems Analysis).

Возникает вопрос: неужели есть смысл использовать одновременно все эти инструменты и методы? Очевидно, что нет. Дальнейший выбор зависит от специфики компании. Вот лишь общие рекомендации: производственным предприятиям стоит обратить внимание на такие методы, как лин (бережливое производство) и FMEA (анализ видов и последствий отказов), а организациям из сферы услуг — на инструменты, связанные со стратегией и стратегическим планированием в маркетинге.

Бизнес-кейс

Рассмотрим ситуацию в компании, которая уже реализовала первые шесть шагов бизнес-методики GORA и построила систему управления устойчивым развитием. Для этого на практике было сделано следующее:

  1. проведен анализ потребностей и ожиданий Потребителей и других заинтересованных сторон;
  2. конкретизированы рыночная стратегия, контекст и стратегические цели;
  3. проведены идентификация и описание требуемых бизнес-процессов;
  4. выполнена алгоритмизация ключевых элементов управления;
  5. сделан анализ рисков, влияющих на целевые показатели деятельности;
  6. выполнены разработка и внедрение ключевых показателей деятельности (KPI), позволяющих отслеживать реализацию стратегии.

И вот наступила очередь седьмого шага бизнес-методики GORA, на котором необходимо определить направления дальнейшего улучшения системы менеджмента.

Сначала организация провела аудит и оценила устойчивость бизнеса после внедрения бизнес-методики GORA (с 1-го по 6-й шаг). Наряду с общей положительной оценкой компания обнаружила, что остались серьезные проблемы, которые так и не были решены в полной мере. Это сравнительно низкая производительность труда и недостаточные объемы выпускаемой продукции, а также постоянное количество брака, вызванное производственными, технологическими причинами. Именно для решения этих проблем необходимо было подобрать адекватные инструменты.

Поиск решений начался с составления перечня возможных инструментов для решения оставшихся проблем и выбора нужных для следующего цикла улучшения системы менеджмента. В итоге компания выбрала последовательную реализацию FMEA (анализ видов и последствий отказов), а затем лин (бережливое производство) и SPC (статистическое управление процессами деятельности организации).

Анализ по FMEA оказался трудоемким и занял девять месяцев, поскольку требовалось собрать большое количество статистических данных о сбоях, ошибках, поломках, повреждениях, разрушениях, отклонениях параметров продукции, которые ранее не собирались в полной мере либо их достоверность ставилась под сомнение. Часть данных была получена у Потребителей при дальнейшем использовании продуктов компании. Отказы описывались в физических и технических терминах, а не в терминах того, что может заметить Потребитель.

В итоге применения FMEA компания получила обоснованный список видов потенциальных отказов и оценку их критичности, а также разработала перечень необходимых действий для снижения вероятности возникновения отказов, повышения контроля текущих процессов и уровня применения контрольных методов.

В данном примере выбор инструментов обосновывался необходимостью в первую очередь выявить ключевые технологические причины производства бракованной продукции, а в последующем начать внедрение лин и SPC, используя в полной мере анализ на основе FMEA.
Эффект от внедрения дополнительных инструментов стратегического менеджмента на следующем цикле улучшения системы управления составил 1,5% прироста чистой прибыли уже в первый год.

Итоги

Теоретики и практики в сфере менеджмента разработали множество методов, содействующих принятию стратегических решений в условиях сложной конкурентной среды. Однако необходимо отметить, что применение даже самых эффективных из них не решает всех проблем. Инструменты — это только вспомогательные средства, позволяющие структурировать деятельность по разработке и реализации стратегии. Любой из них эффективен, если им пользуется сотрудник, обладающий необходимыми опытом, знаниями и навыками. Стоит отметить, что внедрение инструментов стратегического менеджмента потребует привлечения значительных финансовых и трудовых ресурсов, в случае если компания не обладает соответствующими кадрами, способными самостоятельно провести стратегический анализ.

«Business Excellence» Июнь 2020

Рубрика: Мастер-класс
Автор(ы): А. Горшенин.
01.06.2020

448
Поделиться:

Подписка



Материалы по данной теме можно СКАЧАТЬ в Электронной Библиотеке >>>

САЙТ ЖУРНАЛА "BUSINESS EXCELLENCE" - WWW.BE-MAG.RU