Архив номеров

Корпоративное обучение — мучение? развлечение? или привлечение и вовлечение?

«Ученье — свет, а неученье — тьма». Все с этим вроде бы согласны. Великий Сократ сказал: «Нет добра и зла — есть знание и невежество». А ведь невежество — это не просто незнание, это — нежелание знать. Так почему же не желают знать? Ведь «знание — сила», а все хотят быть сильными. Что не так — почему не хотят учиться?

По образованию я педагог, и у меня самого трое детей. Почти 30 лет я собственник компаний и управленец. Девятый год — практикующий психотерапевт. Восьмой год — бизнес-тренер и консультант. То есть всё, что я делал и делаю, напрямую связано с воспитанием, обучением, знанием и развитием. И вот моя позиция: само по себе обучение не будет и не может мотивировать — мотивирует позитивное влияние обучения на личную жизнь и профессиональные достижения: если после обучения мне станет жить и работать лучше, я буду учиться дальше и больше, а не станет — обучение будет не мотиватором, а демотиватором: муштрой, зубрежкой и занудством, бессмысленной тратой денег, времени и сил, непонятной и раздражающей причудой шефа — в общем, учение будет мучением.

Согласны? Тогда давайте разбираться, что же нам делать.

Но сначала еще несколько слов о моей позиции. Я редко пишу в журналы — журналы любят умные пространные статьи, а я не «умный», и не «пространный», я — предприниматель, владелец и управляющий. И у меня нет ни права, ни желания обсуждать то, что не ведет меня к моей личной цели, а мой бизнес — к стабильному развитию и прибыльности.

Поэтому от тренинга и тренера мне нужны:

  1. личная польза;
  2. корпоративная выгода.

Точно так же я как бизнес-тренер отношусь к своим заказчикам тренингов и консультаций: выясняю, в чём может быть личная польза участников и корпоративная выгода заказчиков.

И первый мой вопрос заказчику: «Что будем измеНять в результатах деятельности участников тренинга?». Заметьте: не в их отношении, а в их конкретных измеримых результатах, назовем их KPI («ключевые показатели эффективности»).

Второй вопрос заказчику: «Что будем измеРять в итогах их деятельности? Как именно, по каким KPI вы измерите результативность моего тренинга?» Когда мы обсуждаем это, я помогаю заказчику измерить ROE («Return Оn Education», согласно Дональду Киркпатрику) моего тренинга. Как правило, после этого заказчик соглашается с моим гонораром, поскольку мой гонорар всегда оказывается меньше, чем ROЕ: затраты на меня меньше, чем прибыль от меня.

Брайан Трейси метко сказал: «Только профессионал работает на вас бесплатно: вы получите от него больше, чем отдали».

А по моему мнению, профессионализм — это сделать то, что нужно, так, как нужно, и сделать это за один раз. А не так, как горько сказала одна из участниц после моего тренинга: «А мы делаем не то, что нужно, так, как нужно, а что можем — как умеем»…

«Ну, хорошо, — уже думает читатель этой статьи, — а при чём здесь обучение как мотивация?» А при том, что когда участники тренинга понимают, что это обучение поможет им изменить к лучшему их KPI, за которые они получат больше денег и меньше нагоняев, тогда они видят свой мотив участвовать активно, ведь они же инвестируют свое время, свои силы и, главное, свои надежды в это обучение.

И еще: если участники видят в тренере профессионала, а не теоретика и/или шоумена, они вовлекаются без принуждения и стимулирования — так работает психологический феномен «психического заражения»: когда тренер знает, умеет и любит свое дело, участники будут работать так же, а это очень важно — увидеть того, кто любит свое дело, а потому и знает, и умеет. С таким тренером участники не только учатся делу, но и развиваются как личности. А это воодушевляет, и потому они работают во время обучения увлеченно и вовлеченно — работают на себя.

Тренер-­теоретик — тот, кто «знает, как», но не умеет: рассказать, как нужно руководить или продавать, может и мой младший сын, а чтобы показать, как это делается, нужен я, который преподает, управляет и продает уже почти 30 лет. Только поэтому я посчитал, что уже имею право, силу и навык обучать этому других.

Такая же ошибка заказчиков — приглашать тренера-­шоумена, звезду или «душку-­милашку»: да, участникам будет интересно и весело, да, он/она им понравятся. НО! Коллеги, а это приведет компанию-­заказчика к ее целям? Нет! Ведь все мы на работе не для удовольствия, а чтобы работать с удовольствием эффективно. Безусловно, обучение не должно быть скучным: как школьный учитель в прошлом, я всегда повторяю руководителям: «Скука — враг науки!» и исповедую принцип edutaintment (от англ. education — обучение и entertainment — развлечение). Но «водить хороводы» во время тренинга — это не развлечение, это нецелевое расходование денег заказчика, заигрывание с аудиторией и профанация нашего дела. Когда корпоративное обучение — это развлечение, по-моему, не только тренеру, но и заказчику нужно лечение. Но не за счет компании, а за свой собственный.

Главный вопрос бизнес-­обучения для заказчика: как выбрать того, кто сможет мотивировать сотрудников не на «знание», а на «изменение» — изменение отношения к работе и изменение результатов.

Но раз уж я пишу эту статью для журнала, мой внутренний вопрос как автора: каким мне быть с читателями этой статьи — быть знающим или умеющим?

Быть знающим — значит дать вам умные таблицы, сложные графики, побольше наукообразных слов, ссылок на мировых именитых теоретиков, доказавших то, что практикам и без них было известно… Не хочется! Ведь это ценно только тем, кто хочет знать, а не сделать. А от таких «знатоков» в деле толку мало: как мудро сказал один из героев фильма «Матрица»: «Знать путь и пройти его — не одно и то же». Да и нечестно это — пересказывать чужое: честно говорить только о себе — о том, что ты сам делаешь или не делаешь, а не о том, что кто-то открыл и нашел. Только беззубый старик жует пережеванное, а хороший тренер должен быть с зубами.

Быть умеющим — значит быть способным не сказать, что вам делать, а показать, что я делаю. Я предпочитаю именно это. Но тогда и писать мне не о чем: нужно показать, а не сказать.

Попробую в этой статье найти золотую середину: раз не могу показать читателям, что и как я делаю, хоть постараюсь рассказать об этом.

Как собственник, руководитель, я сам ищу и нанимаю не «знающих», а «умеющих». Я понял, что имел в виду Сирил Норткот Паркинсон, когда написал: «Бизнес-­консультант (и «бизнес-тренер») — это человек, который берет с вас деньги за консультацию, а потом берет ваши дорогие часы, показывает вам ваши часы и говорит вам: «Это — ваши часы!», и уходит после этой консультации и с вашими деньгами, и с вашими часами».

Некоторые законы Сирила Норткота Паркинсона, так называемые «законы Паркинсона»:
Первый: «Работа заполняет время, отпущенное на нее».
Второй: «Расходы растут пропорционально доходам».
Третий: «Рост приводит к усложненности, а усложненность — это конец пути».
Четвертый: «В служебной иерархии каждый индивидуум стремится достичь своего уровня некомпетентности».

Приходится, хотя и без удовольствия, признать, что и наши бизнес-­тренеры и бизнес-консультанты так же рассказывают заказчикам очевидное: рассказывают о том, что все и так знают, рассказывают о том, что они знают, а не о том, что они делают; рассказывают о том, что интересно им, а не учат тому, что нужно нам. Да, так некоторые тренеры и консультанты достигают своих личных целей, но мы, участники и заказчики, так не достигнем своих целей. Знающих — полно, умеющих — единицы.

Но — вернемся к обучению и мотивации.

Сначала небольшой урок истории:

Французы при Наполеоне III были уверены в своей победе над Пруссией и странами Германского союза — армия Франции была на четверть больше: у Союза — около полутора миллионов солдат, а у Наполеона — больше двух миллионов. И… французы проиграли! Франция потеряла убитыми около 670 тысяч, а Германский союз — всего 240! Соотношение потерь — 1:3! Потрясающая эффективность!

После недавней реформы народного образования, предшествовавшей вой­не, прусские и германские солдаты были поголовно грамотны. В отличие от французов, они были обучены не только военному делу, но и просто обучены, грамотны. Хоть школьные знания кажутся бессмысленными в войну, но мозг, прошедший обучение, ум, знающий дисциплину, работают иначе даже тогда, когда полученные знания не нужны. Как мне говаривал мой дорогой учитель, декан филфака профессор Черноиваненко: «Образование — это то, что остается, когда уходят знания». Реформа образования в Пруссии привела к победе в вой­не, к образованию Германской империи и к значительнейшим материальным выгодам победителя. Обучение окупилось сторицей.


Я где-то прочитал, что, по данным одной из международных организаций-ассоциаций коучинга, соотношение затрат/прибыли при инвестициях в коучинг (это развитие, а не обучение) — приблизительно 1:5,7, то есть на один вложенный рубль-доллар-евро-тугрик получаешь почти шесть прибыли. Это очень выгодно! Я не могу проверить эту цифру, но я не сомневаюсь в ней и в прибыльности об­учения. Когда я отправлял своих сотрудников, заслуживших это, на фабрики моих поставщиков в Германию, в Венгрию, в Литву для обучения, они возвращались с другими взглядами на бизнес и жизнь, с другим отношением. Это изменение моментально дает и высокую вовлеченность, и приверженность, и осознанность, и воодушевление/мотивацию, и, в конце концов, видимое увеличение количества продаж и качества работы. В итоге — эмоциональное удовлетворение и материальное вознаграждение. И такой же эффект наступает не только после заграничных поездок, но и после обучения внутри страны. Но это происходит только у тех сотрудников, кто хочет большего, а на других не вижу смысла тратиться в отличие от большинства заказчиков, «покупающих» тренера, который нравится, а не тренера, который справится. Кстати: многие по ошибке обучают тех, кто согласен учиться, а не тех, кто хочет измениться.

Один из моих многолетних клиентов как бизнес-тренера, казахстанский холдинг BI-Group, в 2013 году инвестировал в обучение двух тысяч сотрудников 2,5 миллиона долларов. На открытии программы МВА вместе со мной вице-президент компании сказал: «Мне часто говорят: зачем ты тратишь деньги на их обучение? Ты не боишься, что они обучатся и уйдут от тебя? Я не знал, как им объяснить, а сегодня утром прочитал в сети интернет правильный ответ: «Я не боюсь, что они уйдут от меня обученные и развитые, я больше боюсь, что они останутся у меня необученные и неразвитые!»

Холдинг BI-Grouр за несколько лет вошёл в топ-200 строительных компаний мира. Их номер там сейчас — 189, но они будут двигаться и дальше, потому что они постоянно учат людей, которые хотят учиться. Сначала это было только по желанию сотрудников, теперь это — обязательное условие работы в компании. Тренинги проводятся по три дня: в пятницу, субботу и воскресенье, то есть вместо выходных. И желающих учиться — множество. И еще: если преподаватель ставит оценку «неудовлетворительно» — участник платит за тренинг сам, если «удовлетворительно» — то 50:50, а если «отлично» — компания платит 100%. Мне это нравится!

А теперь внимание: у ВI-Gгоuр самый высокий конкурс претендентов на место среди всех компаний Астаны, а может быть, и Казахстана. Почему? А потому, что люди, желающие большего, стремятся в BI-G, ведь:

  1. там можно многому научиться и тем самым повысить свою личную рыночную стоимость;
  2. дух коллектива, компании таков, что тупым-­ленивым-нерадивым там некомфортно, а инициативным-творческим-целеустремленным там хорошо.

Поэтому:

    • здесь можно зарабатывать ощутимо больше;
    • здесь есть перспектива и профессионального роста, и карьерного;
    • здесь можно стать лучшим, каким ты можешь стать.

Так что же их мотивирует обучаться в выходные? Возможность личного и профессионального развития в этой компании, которая дает им уверенность в себе и в собственной ценности. Но не само по себе обучение, которое есть и в других компаниях. Повторю: обучение само по себе не является мотивирующим фактором. Вот и получается: сделав обучение и развитие сначала желательным, а потом обязательным, сделав обучение и развитие важнейшей частью корпоративной культуры, компания выполнила две важнейших функции управления: привлечь и удержать: она привлекает и удерживает тех, кто хочет больше и лучше, а именно такие помогают компании взлетать.

Во время первых моих тренингов в ВI-Grоup я предлагал корпоративному университету исключить некоторых участников, но их оставили. А теперь, спустя три года обучения, я вижу, как они изменились. И признаю, что университет и HR-департамент были правы: «Цыплят по осени считают», «Видно дерево не по ветвям, а по плодам». Что произошло с этими отстающими? То же, что произошло с простыми сельскими прусскими парнями накануне войны с Францией, которых принудительно об­учили и сделали их ум, их мозг сильнее, гибче, эффективнее; их научили думать, а кто иначе думает — иначе поступает. Поэтому они в BI-Grоup строят лучше, быстрее, эффективнее, чем в компаниях-конкурентах, и поэтому они чувствуют себя увереннее, востребованнее, они чувствуют свою новую силу и новую ценность, да и зарабатывают они больше: после моих тренингов продаж суммы ежемесячного дохода у продавцов увеличились в три–пять раз! Поэтому логично, что они снова хотят учиться. Но — и это очень важно — хотят учиться только тому, что еще сильнее позитивно повлияет на их личный успех и доход, и только у того, кто явно этому их научит.

Так что такое мотивация? Я знаю несколько академических определений, поскольку я психотерапевт, но как бизнесмену мне они не нравятся своей наукообразностью и оторванностью от бизнес-реалий.

Мне нравится филологическое (я — филолог по образованию) объяснение понимания слова «мотивация»:

Чего хотим мы, руководители, от исполнителей? Действий, движения (по-английски motion).
А что предшествует движению и действию? Чувство, эмоция (по-английски emotion).
Английский — из романо-­германской группы языков, произошедших от латыни. Так вот, одна из научных версий, что слово «motion» произошло от слов «moveo», а «emotion» — от «emoveo», значение которых таково: moveo — двигаю, emoveo — волную.

Вот и весь секрет и смысл мотивации: нами движет то, что нас волнует, а если кто-то не движется — значит, его это не волнует. Вот и всё. Ищи то, что их волнует, и найдёшь то, что ими движет. В нужном тебе направлении.

Стимулировать проще, чем мотивировать: любой управленец умеет «нагибать» и «давить», но нагибание и давление психически разрушительно для обеих сторон, и оно убыточно: оно неэффективно в средне- и долгосрочной перспективе: оно убивает инициативу, оно уничтожает творчество, искореняет ответственность и делает невозможным доверие и полноценное делегирование.

Именно всё это — бич постсоветского (российского–казахстанского–украинского) бизнеса и управления: мы неэффективны и неконкурентоспособны, потому что не мотивируем, а стимулируем, не возбуждаем, а принуждаем. В том числе — принуждаем учиться, когда сотрудники не видят своей выгоды, не видят результатов обучения для себя лично, поэтому их это не волнует, а если не волнует — значит, не будут двигаться: mоtiоn — только после emotion. А если этого нет, учение = мучение.

Помните, как программа истории начальной школы учила нас, что рабовладельческий строй прекратил существование потому, что труд раба — труд принуждения, труд стимулированный — был неэффективен? Мы все это «проходили», но, похоже, многие наши управленцы этот урок не «прошли», а прогуляли… И еще: по моему опыту бизнесмена, бизнес-­тренера и психотерапевта, проблема не в том, обучать персонал или нет, не в том, как мотивировать персонал обучаться, а в том, как мотивировать руководство обучать своих людей.

А решение этой проблемы — в том, что и руководству, и эйчарам нужно научиться учить: нужно понять, как сделать обучение эффективным: реальным, а не формальным, таким, чтобы оно вело к видимым, явным, значимым изменениям в жизни персонала, потому что только тогда они будут «ЗА»: их это ЗАволнует и потому они ЗАдвигаются. Обучение будет мотивировать только того, кто хочет развиваться, кто хочет большего, значит, тренинг должен давать это большее, а не просто быть строчкой в бюджете и галочкой в плане.

Предпочитаю слово «развитие» слову «обучение» потому, что развитие включает в себя обучение, и потому, что развитие личности важнее обучения и является его основой: сначала нужно развивать личные черты и качества, а уж потом прививать профнавыки и знания. Иначе не получится, что и доказывает масса «неработающих» тренингов и масса профанирующих тренеров.

Итак, повторю: само по себе обучение не будет и не может мотивировать — мотивирует только вера в позитивное влияние обучения на личную жизнь и профессиональные достижения учащихся: если после обучения мне стало жить и работать лучше, я буду учиться дальше и больше и буду работать здесь и дольше, и больше, и лучше. А если после обучения всего этого не произошло — обучение будет не мотиватором, а демотиватором.

Так что же нужно, чтобы обучение было мотивирующим и персонал, и руководство?

Должны быть четыре непременные компоненты:

  1. Явное видимое скорое позитивное результативное влияние обучения на личную жизнь и профессиональные успехи участников. Если участники это получат, заказчик легко получит то же самое.
  2. Желание добиться большего — и у участников, и у заказчика. Не просто освоить бюджет или поставить галочку, а изменить и измениться к лучшему, чтобы иметь и больше, и лучше, и дольше.
  3. Насколько возможно, четкий ROE (выгода обучения) — для участников и для заказчика.
  4. А для этого — период пост-тренингового обязательного внедрения тренинга в деятельность и мониторинга изменений с обязательной публичной обратной связью и участников, и заказчиков, и исполнителей, и руководителей: все должны узнать, что дал нам этот тренинг, как он повлиял на нашу жизнь и работу. Конкретно!

Как говорит одна из моих мудрых коллег в тренерском деле, Елена Васильевна Сидоренко: «Участникам тренинга не нужна информация — они и так всё знают. Люди приходят на тренинг за концепцией, алгоритмом и мотивацией. Дайте им это, и они будут вам благодарны».

Поэтому, заказывая обучение, заказывайте не информацию и знания, а концепции; не игры, а алгоритмы. И если будут и они, и четыре вышеперечисленных компоненты, то обучение будет и мотивирующим, и выгодным. Вот потому теперь в начале тренингов я прошу участников записать пять их целей, достижение которых поможет им стать более счастливыми людьми, а потом мы вместе обсуждаем план тренинга и то, как он поможет им прийти к их целям через их KPI. И я всегда говорю: «Используйте вашу компанию для достижения ваших личных целей!», поскольку, работая здесь не в полную силу, вы не получите полную отдачу и только зря потеряете время.

Комиссия конкурса «Бизнес-тренер года-2015», в котором я участвовал, собрала отзывы обо мне в разных крупных компаниях-клиентах, и самый важный и приятный мне отзыв был таким: «Возродил в сотрудниках веру и тягу к бизнес-обучению». Я не знаю, какая компания дала такой отзыв, но я знаю, что именно это — главная ответственность бизнес-тренера: не «знать», а «уметь»; не проводить тренинги, а помогать заказчикам и участникам решать их личные проблемы и добиваться успеха — явного, видимого, скорого, поскольку если сотрудник расценивает компанию как инструмент достижения своих личных целей, он будет работать именно так, как нужно компании, как нужно ее клиентам. А это и есть мотивирующее обучение, на которое нам имеет смысл тратить и деньги, и время, и силы, поскольку тогда один наш сотрудник будет стоить трех конкурентов — как у Германии и Франции, а наши деньги вернутся 1:5,7.

Чего я вам желаю.

Вот это меня ОЧЕНЬ мотивирует!!!

«Business Excellence» Июнь 2020

Рубрика: Управление персоналом
Автор(ы): А. Левченко
01.06.2020

448
Поделиться:

Подписка



Материалы по данной теме можно СКАЧАТЬ в Электронной Библиотеке >>>

САЙТ ЖУРНАЛА "BUSINESS EXCELLENCE" - WWW.BE-MAG.RU