Архив номеров

Выявляем системные проблемы управления

Совместный проект журнала Business Excellence и ООО «ИнтерКонсалт» рассказывает о том, как выявить системные проблемы управления на основе диагностического аудита и оценки устойчивости системы менеджмента до и после внедрения бизнес-­методики GORA.

Коротко о нулевом шаге бизнес–методики GORA

Бизнес-­методика GORA — практическое руководство построения системы управления устойчивым развитием бизнеса — включает семь шагов:

  1. анализ потребностей и ожиданий Потребителей и других заинтересованных сторон;
  2. конкретизация рыночной стратегии, контекста и стратегических целей;
  3. идентификация и описание требуемых бизнес-­процессов;
  4. алгоритмизация ключевых элементов управления;
  5. анализ рисков, влияющих на целевые показатели деятельности;
  6. разработка ключевых показателей деятельности;
  7. определение направлений дальнейшего улучшения.

Обо всех перечисленных шагах говорится в предыдущих публикациях.

Рассмотрим нулевой шаг бизнес-­методики GORA, а именно оценку устойчивости развития бизнеса до и после внедрения данной бизнес-­методики. Предлагаются следующие подходы для проведения оценки: во‑первых, базовый, который реализуется силами сотрудников компании, и, во‑вторых, расширенный подход, предполагающий внешнюю экспертную оценку сторонней организацией.

Как выявить системные проблемы управления? Бизнес-­методика GORA (шаг 0) предусматривает такую последовательность действий:

1. Провести диагностический аудит системы менеджмента в компании

  • по перечню системных вопросов (базовый подход);
  • по скриптам (вопросникам для разных уровней управления) опросить каждого руководителя (расширенный подход).

2. Провести оценку устойчивости системы менеджмента в компании

  • на основе ответов на системные вопросы (базовый подход);
  • на основе экспертной оценки по восьми индикаторам (расширенный подход).

3. Подготовить подробный отчет с многокритериальной оценкой устойчивости системы менеджмента в компании (расширенный подход).

Просто о сложном

Конкурентный рынок предъявляет к бизнесу многочисленные требования, а постоянная борьба за доверие и лояльность Клиента заставляет компании искать пути устойчивого развития, которые дадут преимущество перед другими фирмами. В этой связи многие руководители считают, что применение таких инструментов, как международные стандарты управления качеством продукции, — это именно то, что решит все проблемы и обеспечит устойчивое развитие. Однако формальное соответствие системы менеджмента требованиям ­какого-либо стандарта не панацея от проблем. Поэтому часто приходится слышать от руководителя компании: «У нас есть сертификат на систему менеджмента ISO 9001, почти всё регламентировано, но что-то работает не так, как будто чего-то не хватает». Ответ на вопрос, чего не хватает для эффективной и результативной работы, дает нулевой шаг бизнес-­методики GORA.

Шаг 0 — про то, как понять, является ли текущая система менеджмента действительно той системой, которая необходима и достаточна для развития бизнеса в текущий момент.

Шаг 0 нужен и в начале построения системы менеджмента по бизнес-­методике GORA, и в конце, после завершения шага 6. Шаг 0 дает информацию для следующего цикла устойчивого развития компании и оптимизации бизнес-­процессов, что гарантирует непрерывное улучшение системы менеджмента.

Какую основную ошибку, как правило, делает организация при внедрении стандартов и сертификации по международным стандартам? Как показывает практика, это оторванность от реалий конкретного бизнеса и отсутствие связи с той стратегией, которая действительно будет наилучшей для данной конкретной компании на данном конкретном рынке. Избежать этой ошибки позволяет бизнес-­методика GORA, в рамках которой применение стандартов зависит от того, на каком этапе жизненного цикла находится компания и как элементы и требования данных стандартов увязаны со всеми важными для бизнеса системами: грамотной стратегией, адаптированной и гибкой моделью компетенций, разумными и позволяющими измерить стратегию ключевыми показателями деятельности и т. п.

Итак, шаг 0 дает:

  • экспертный анализ устойчивости системы менеджмента;
  • перечень системных проблем, а не отдельных ошибок исполнителей;
  • представление о соответст­вии стратегического управления современным требованиям и этапу жизненного цикла компании;
  • повышение компетентности руководителей в инструментах менеджмента.

Диагностический аудит системы менеджмента

Диагностический аудит GORA отличается от аудитов, проводимых органами по сертификации, тем, что сфокусирован на экспертной оценке системы менеджмента. Все выявляемые несоответствия касаются возможностей улучшения системы управления и сформулированы так, чтобы избежать ­какой-либо отрицательной оценки работы сотрудников, так как, в соответствии со статистикой, 96% причин проблем связаны с ошибками в системе и только 4% — с ошибками исполнителей. Поиск недочетов исполнителей не является задачей аудитов GORA.

Очевидно, что компания может ограничиться базовым подходом и провести аудит самостоятельно по своим методикам. Но часто для того, чтобы увидеть системные проблемы, необходим взгляд со стороны, а также применение инновационных методик интервьюирования персонала и анализа системы, а это расширенный подход.

Как проводится внешний экспертный анализ устойчивости системы менеджмента в рамках расширенного подхода?

Усредненная практика показывает, что на предприятии диагностический аудит проводят три аудитора, которые за 90 человеко-­часов:

  • опрашивают более 20 руководителей,
  • задают более 1000 вопросов,
  • проверяют более 10 подразделений,
  • просматривают более 80 документов.

В рамках бизнес-­методики GORA устойчивость системы менеджмента оценивается интегральным показателем, полученным на основе восьми направлений оценки, или индикаторов устойчивости:

  1. интегрированность системы менеджмента в стратегию — показывает, насколько все процессы ориентированы на реализацию стратегии;
  2. отслеживаемость удовлетворенности Потребителей и других заинтересованных сторон — представляет степень учета потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон в точках контакта;
  3. взаимообусловленность процессов компании — оценивает уровень проработанности межпроцессных связей и эффективности процессов;
  4. защищенность ­системы менеджмента от потерь и рисков — показывает риски, а также действия, потребляющие ресурсы, но не создающие ценности для заинтересованных сторон;
  5. компетентность персонала — оценивает уровень соответствия подготовки персонала требованиям системы;
  6. документированность системы менеджмента — характеризует достаточность регламентации с учетом сложности стоящих задач;
  7. управляемость изменениями — характеризует степень алгоритмизации системы управления изменениями;
  8. регулируемость системы менеджмента через метрики — показывает уровень принятия управленческих решений, основанных на измерениях.

Важно, что аудит на предприятии проводится по тщательно проработанным и адаптированным к специфике каждой компании скриптам (чек-листам), которые подготовлены для разных уровней управления. Чек-лист построен по восьми направлениям оценки (индикаторам), включает сам вопрос и элементы его оценки (табл. 1). Возможные ответы: «да», «нет», «не применяется».

Таблица 1.

Фрагмент чек-листа по первому направлению оценки

Направления оценки
(индикаторы)


1 Интегрированность системы менеджмента встратегию 1.1 Как разрабатывается стратегия компании 1.1.1 Стратегия компании каскадирована ввиде стратегических целей в применяемых вкомпании горизонтах планирования




1.1.2 Стратегия включает в себя те направления развития, которые компания в результате анализа считает перспективными, куда будет тратить имеющиеся ресурсы




1.1.3 Информирование о стратегии, стратегических целях компании осуществляется на всех уровнях управления


1.2
1.2.1
1.2.2







1.6
1.6.1
1.6.2




Возникает справедливый вопрос: а где же финансово-­экономические показатели эффективности? Как можно оценивать устойчивость бизнеса без них?

Во-первых, бизнес-­методика GORA не ставит целью в полной мере продублировать анализ финансово-­экономической деятельности, который проводится в каждой компании.

Во-вторых, при проведении аудита как на этапе до, так и после внедрения данной бизнес-­методики используются финансово-­экономические показатели эффективности.

В‑третьих, блок этих показателей рассчитывается на шестом шаге бизнес-­методики GORA.

В настоящее время известно более 100 показателей, характеризующих финансово-­экономическую деятельность предприятия, но бизнес-­методика GORA использует семь наиболее значимых. При этом особое значение отводится не только анализу их текущего значения, но и изучению динамики их изменения, а также соответствию их значений среднеотраслевому уровню. Перечислим эти показатели:

  1. рентабельность продаж (ROS),
  2. рентабельность производства (себестоимости) (ROTC),
  3. рентабельность активов (ROA),
  4. рентабельность собственного капитала (ROE),
  5. рентабельность окупаемости затрат (ROCS),
  6. рентабельность инвестиций (ROI),
  7. темп роста производительности труда (ROL).

Индикаторы устойчивости системы менеджмента

Как уже отмечалось, в рамках бизнес-­методики GORA устойчивость системы менеджмента оценивается интегральным показателем, полученным на основе восьми индикаторов, каждый из которых соответствует определенному шагу (рис. 1).

Методика расчета интегрального показателя в данном материале не приводится, так как является авторской разработкой. Рассмотрим шкалу оценки индикаторов и интегрального показателя:

  • 81–100% — очень высокий уровень устойчивости,
  • 65–80% — высокий уровень устойчивости,
  • 38–64% — средний уровень устойчивости,
  • 21–37% — низкий уровень устойчивости,
  • 0–20% — очень низкий уровень устойчивости.

Очевидно, что чем выше процент, тем устойчивее каждый из индикаторов и вся система менеджмента к различного рода внешним или внутренним воздействиям и тем быстрее она возвращается в работоспособное состояние.

Но как понять, что означает тот или иной уровень интегрального показателя, т. е. полученный в результате оценки процент устойчивости? И как этот процент связан с реализуемой в компании стратегией? А также как учесть этап жизненного цикла компании?

Ответы на эти вопросы дает бизнес-­методика GORA. Рекомендуемый уровень соответствия системы менеджмента требованиям международных стандартов и лучшим практикам рассчитан исходя из экспертных оценок (табл. 2). Перспективы конкретного рынка и востребованность продукта при этом не рассматривались.

Таблица 2.

Бенчмаркинг уровня развития системы менеджмента компании по этапам жизненного цикла и типу стратегии

Этапы жизненного
цикла
компании

Типы стратегий (без конкретизации), примеры

Сбалан-сирован-ный рост Миними-зации издержек Инно-вации Лидер рынка Товарно-маркетин-говая
Интегральный показатель — рекомендуемый уровень устойчивости, соответствующий требованиям
международных стандартов и лучшим практикам
Зарождение Выход на рынок,
не все необходимые системы присутствуют
40
Низкий
50
Средний
60
Средний
40
Низкий
40
Низкий
Начальный рост Нестабильный,
но устойчивый, системы компании находятся в стадии формирования
50
Средний
60
Средний
70
Высокий
50
Средний
50
Средний
Уверенный рост Стабильный и устойчивый, все системы компании сформированы и активно
улучшаются
60
Средний
70
Высокий
80
Высокий
60
Средний
60
Средний
Расцвет Высшая степень развития компании на данном рынке, окончание формирования и активная стадия функционирования всех систем 70
Высокий
80
Высокий
80
Высокий
70
Высокий
70
Высокий
Спад Характеризуется сокращением объемов производства и снижением деловой и инвестиционной активности 80
Высокий
85
Очень высокий
85
Очень высокий
80
Высокий
80
Высокий

Бизнес-кейс

Примеры некоторых системных проблем управления, выявленных до внедрения бизнес-­методики GORA

Что выявляется на диагностических аудитах и при оценке устойчивости системы менеджмента по бизнес-­методике GORA (в расширенном подходе) в разных компаниях? Какие именно системные проблемы управления встречаются чаще всего?

Наиболее распространенные замечания:

  • По устойчивости системы менеджмента: уровень устойчивости системы менеджмента в компании низкий, о чем свидетельствует интегральный показатель, демонстрирующий способность системы к устойчивому развитию (30–35%).
  • По стратегии:
    0 — стратегия не каскадирована и не донесена до уровня подразделений/процессов, имеет четко определенные параметры (измеримые показатели и сроки) только на верхнем уровне. Отсутствует выстраивание приоритетов стратегических целей, способов их реализации как с точки зрения эффективности, так и с точки зрения создания конкурентных преимуществ. Соответственно, не оценивается приоритетность концентрации ресурсов на определенных направлениях. Индикатор устойчивости «Интегрированность системы менеджмента в стратегию» находится на низком уровне (от 21 до 37%).
    1 — выбранная ­стратегия не соответствует уровню устойчивости системы менеджмента и этапу жизненного цикла компании. Интегральный показатель ниже 40%.
  • По процессам:
    0 — текущие цели и выходы подразделений и процессов системно не ориентированы на требования Потребителей и других заинтересованных сторон. Конкретные характеристики потребностей и ­ожиданий внешних Потребителей в большинстве случаев неизвестны на уровне функций; требования внешних Потребителей не собираются, не учитываются в полной мере и не анализируются. Индикатор устойчивости «Отслеживаемость удовлетворенности Потребителей и других заинтересованных сторон» находится на низком уровне (от 21 до 37%).
    1 — дублируются функции процессов (подразделений) в части планирования производства, закупок и доставки, так как функционал планирования рассредоточен по нескольким подразделениям. Недостаточно проработаны межпроцессные связи: часть подразделений не знает, кто является внутренним Потребителем результатов их работы и какие требования эти Потребители предъявляют по цепочке. Индикатор устойчивости «Взаимообусловленность процессов компании» находится на среднем уровне (от 38 до 64%).
    2 — руководство компании не получает достоверной информации о корректирующих действиях в случае сбоев, о наиболее характерных проблемах и их тенденциях, о потерях, связанных со сбоями в требуемых выходах, а также о рисках и действиях, потребляющих ресурсы. Индикаторы устойчивости «Защищенность системы менеджмента от потерь и рисков» и «Управляемость изменениями» находятся на среднем уровне (от 38 до 64%).
    3 — нет единого подхода к организации работы, отсутствуют верхнеуровневые единые правила организации процессов и других элементов системы. Каждый руководитель создает или не создает регламенты и пользуется инструментами менеджмента в меру своего видения и наличия ресурсов. Индикатор устойчивости «Документированность системы менеджмента» находится на низком уровне (от 21 до 37%).
    4 — отсутствует понятная система фиксации и накопления опыта. Критически важные знания не определены ни в одном подразделении/процессе, не архивируются на регулярной основе, поэтому есть большой риск потери значимой информации для компании. Слабо регламентирована документация по стоящим задачам. Индикатор устойчивости «Документированность системы менеджмента»» находится на очень низком уровне (от 0 до 20%).
  • По мониторингу деятельности:
    0 — единая структурированная система ключевых показателей деятельности (KPI) в компании отсутствует. Собирается некоторое количество данных, которые не структурированы, не визуализированы, не измеряют степень достижения стратегических целей и не предупреждают потери, а только фиксируют их факт. Управленческие решения принимаются спонтанно и без учета фактов и показателей деятельности. Индикатор устойчивости «Регулируемость системы менеджмента через метрики» находится на низком уровне (от 21 до 37%).
    1 — в процессах нет четких, валидированных производственных норм, нет нормативных показателей (хотя бы по ключевым операциям). В связи с этим не сравниваются фактические и нормативные значения, не выявляются пути повышения эффективности. Индикаторы устойчивости «Документированность системы менеджмента» и «Регулируемость системы менеджмента через метрики» находятся на низком уровне (от 21 до 37%).
    2 — уровень подготовки персонала не соответствует требованиям системы, так как не ведется плановая и систематическая подготовка сотрудников с учетом стратегии и стратегических целей. Индикатор устойчивости «Компетентность персонала» находится на очень низком уровне (от 0 до 20%).
  • По эффективности финансово-­экономической деятельности:
    выводы об эффективности финансово-­экономической деятельности и соответствующие управленческие решения делаются на основе текущих показателей, без учета их динамики, трендов и прогнозных значений. Индикатор устойчивости «Регулируемость системы менеджмента через метрики» находится на низком уровне (от 21 до 37%).

Итоги

Устойчивость системы менеджмента — это важнейшая характеристика качества управляемости системы, оценивающая ее способность возвращаться в исходное работоспособное состояние после прекращения изменяющего воздействия.
Диагностический аудит и оценка устойчивости системы менеджмента в рамках бизнес-­методики GORA позволяют получить информацию о бизнесе и проверить его состояние на соответствие рыночным критериям. Цель проведенных действий — понять уровень функционирования системы менеджмента в компании и дать рекомендации по ее улучшению.

«Business Excellence» Июль 2020

Рубрика: Мастер-класс
Автор(ы): А. Горшенин
01.07.2020

448
Поделиться:

Подписка



Материалы по данной теме можно СКАЧАТЬ в Электронной Библиотеке >>>

САЙТ ЖУРНАЛА "BUSINESS EXCELLENCE" - WWW.BE-MAG.RU