Архив номеров

Надежда мотивирует, как ничто другое. Даже в худшие времена

Ицхак Кальдерон Адизес — ​один из ярчайших и самых авторитетных в мире специалистов в области эффективного становления бизнес-­процессов. Команда Business Excellence провела с ним эксклюзивную беседу в рамках телемоста Москва — ​Лос-­Анджелес. Д‑р Адизес отметил, что это было одно из самых глубоких и интересных его интервью за последнее время. Однако формат последующей публикации на страницах журнала не смог вместить все темы, о которых шла речь. Поэтому редакция запустила специальный ­проект «Беседы с доктором Адизесом». Первая из них — ​о роли самого ценного актива любой компании, о человеческом факторе.

— Мы переживаем очередной период кризиса. И надо сказать, что за последние годы это слово утратило свою остроту, стало менее пугающим, нежели прежде. Многие руководители уверены, что их компании выживут, сохранят присутствие на рынке. Но при этом их беспокоит падение морального духа сотрудников. Люди начинают волноваться, перестают верить в будущее своей компании. Что посоветуете делать?

— Для меня очевидно, что так происходит в тех компаниях, где руководство не делится с сотрудниками информацией, поэтому те и не знают, чего им ожидать. Они видят, что вокруг кризис, и начинают опасаться, что их компания, как и многие другие вокруг, тоже обанкротится. Поэтому они беспокоятся, как сохранить свои рабочие места, думают о том, как они будут кормить семью, если лишатся работы. Это нормально.

Но, допустим, вы, как руководитель, этой деморализации не чувствуете. Потому что у вас на руках есть информация, которой у них нет. Поэтому моя первая рекомендация — ​созовите общее собрание и расскажите людям, как вы собираетесь пережить кризис, что вы делаете для того, чтобы выжить. Дайте людям надежду. Именно надежда мотивирует, как ничто другое, даже в худшие времена. А у ваших людей нет надежды, потому что нет информации из первых рук, они вынуждены черпать ее извне и потом интерпретировать в силу своего понимания ситуации. Вы должны это исключить.

Но, пожалуйста, ни в коем случае не делайте следующее. Не надо произносить классические мотивирующие лозунги типа «Вперед!», «Мы идем верным путем!» и т. п. Если вы не будете делиться реальной информацией, люди почувствуют подвох, фальшь в вашей речи. И это их еще больше деморализует. Теперь они не будут доверять еще и вам. Это еще сильнее ухудшит ситуацию, так что если вы не можете искренне, как «открытая книга», выступить перед людьми и рассказать, как вы будете выживать, какие опасности вас поджидают и как вам нужна их помощь, то лучше не надо. Только если честно и открыто.

Чтобы не забыть мою рекомендацию, я советую пользоваться следующей аналогией. Знаете, есть такая вещь, как морская болезнь? Вас начинает укачивать, когда вы на море. Или когда вы едете в качестве пассажира в машине по крутым горным серпантинам. Как помочь человеку, которого укачивает? Очень интересный прием: в море человека заводят в рубку кораб­ля, дают порулить и просят смотреть за горизонт. А пассажира сажают за руль машины. Морская болезнь сразу проходит. У человека уже всё в порядке.

Что здесь общего? Чувство, что у вас есть какое-то средство контроля, что вы можете управлять ситуацией и влиять на нее, потому что вы видите, куда направляетесь. Вас не просто вслепую швыряет по волнам, а есть некое направление. Я знаю, куда я иду, и я могу влиять на выбор этого направления. Морская болезнь проходит. Сделайте то же самое с вашими людьми.

— Давайте продолжим эту как никогда важную сегодня тему. Что еще является мотиватором, а что демотиватором? Зачастую собственники и топ-менеджмент жалуются: несмотря на то что их компания — ​лидер рынка в своем регионе, в своей нише, растет хорошими темпами и они предлагают сотрудникам зарплаты выше рыночных, люди постоянно хотят больше.

— Деньги не являются мотиватором. Деньги являются демотиватором. Что это означает? Если я работаю на вас, отдаю вам свое время, энергию, знания, создаю для компании добавленную ценность, естественно, я хочу (и имею полное право) получить за это компенсацию. При чем здесь мотивация? Исследования выявили очень интересный, примечательный факт. Людей мотивирует не абсолютная сумма денег, которую они получают, а прирост этой суммы. Скажем, я получаю миллион долларов в год. Ну и что? Это будет мотивировать меня знаете сколько? Примерно две недели. Потом наступит привыкание, и никакой мотивации больше не будет. Она испарилась. Для того чтобы мотивация не исчезала, очень важно, чтобы эта сумма регулярно увеличивалась. Важен темп прироста. Например, в этом году плюс 5%, в следующем — ​плюс 10%, дальше — ​плюс 12%. Понимаете? Вот это людей мотивирует.

Вы спросите: «Как это возможно? Если зарплату постоянно увеличивать, то компания просто обанкротится. Мы разоримся». Делайте это не за счет фиксированной, а за счет переменной части зарплаты. Это заставляет людей мотивироваться, поскольку напрямую связано с результатом их работы в компании. То есть чем эффективнее они работают, тем больше получают. Увеличивайте компенсацию за счет переменной части. Однако и этого недостаточно. Существует три источника мотивации, которые вам стоит использовать.

Первый — ​это миссия. Люди идут на войну, жертвуют своей жизнью и жизнью своих детей для того, чтобы достичь великой цели. Волонтеры умирают в Африке от малярии не потому, что им платят, а потому, что у них есть глобальная задача. А у вашей компании есть миссия? То, что объединяет людей и духовно мотивирует на великие свершения. На нечто большее, чем деньги. Миссию можно найти во всем, даже если вы занимаетесь, например, строительными материалами. Знаете как? «Мы производим самые безопасные, самые качественные материалы во всей индустрии. И мы этим гордимся». Понимаете? Гордиться своей работой — ​это миссия. Это людей мотивирует.

Еще один мощный мотиватор — ​любовь к своему делу, которая возникает, когда человек находится на своем месте. Если я бухгалтер, то люблю тишину, размеренность, контроль, всю работу делаю по раз и навсегда заведенному порядку. Для такого человека маркетинг и продажи — ​это будет кошмар. Понимаете, определить правильного человека на правильное место поможет грамотная практика найма. Профиль работы и профиль сотрудника должны соотноситься. Если человек занимается не своим делом, то будет требовать всё больше и больше денег, потому что у него нет психологического вознаграждения и он захочет, чтобы вы компенсировали его страдания хотя бы таким образом.

Итак, теперь, когда у вас есть не только миссия и сотрудник, который находится на правильной должности (то есть достигнуто соответствие между местом, работой и профилем человека), появляется третий мощный фактор мотивации — ​полномочия. От человека требуют результатов, но его руки и ноги связаны, рот заклеен. И как он должен эффективно работать в такой ситуации? Полномочий нет. Власти нет. «Меня никто не слушает. Я — ​ничто. Я — ​винтик». Откуда у него в этом случае возьмется мотивация? Человек мотивирован, только когда он вовлечен, когда он меняет ситуацию, влияет на нее, когда к нему прислушиваются.

Поэтому если вы даете своим людям полномочия, они находятся на нужном месте и у них есть миссия, то давление на фактор денег будет гораздо ниже. Если эти три фактора вы не учитываете, тогда давление персонала относительно заработной платы будет постоянно расти. Бесконечно. Оно будет всё выше и выше, и люди всё равно будут всегда недовольны.

— То, о чем вы сейчас говорите, напрямую зависит от качества управления. Владельцы бизнеса часто обращаются в редакцию с вопросом, как сыну/дочери быстро профессионально вырасти для того, чтобы управлять компанией в роли генерального директора. С одной стороны, речь идет о преемственности, с другой — ​о том, как распознать способность/неспособность преемника и готовность к такой ответственности.

— Ошибка, которую часто совершают в такой ситуации, — ​назначение молодого человека, например, директором по продажам, а потом сразу генеральным директором. Это не работает. Ему будет очень сложно, потому что он ничего не знает о производстве, об операционной и финансовой части, о кадровой политике. Если вы хотите подготовить человека для роста в организации, вы должны вести его сквозь компанию горизонтально. Поэтому пусть он поучится управлять разными департаментами — ​по году на каждый, чтобы более детально узнать специфику разных составляющих бизнеса, персонал, цели и задачи, сложности работы того или иного подразделения.

И вообще, если вы хотите стать генеральным директором, вы должны изучить все четыре подсистемы. Маркетинг и продажи — ​это первый интерфейс. Производство, инжиниринг, технологии — ​второй, бухгалтерия и финансы — ​третий и кадры — ​четвертый. Человек должен пройти сквозь все четыре элемента, только тогда он может стать генеральным директором. В этом и заключается профессиональное развитие и развитие управленческих навыков и компетенций.

Собственник может возразить: «Ну, он у меня не настолько разносторонний». А как тогда он собирается становиться генеральным директором? Ведь роль гендиректора в том, чтобы знать, как управлять теми людьми, которые управляют соответствующими бизнес-­процессами. А единственный способ это узнать заключается в наличии не теоретического, а практического опыта в различных областях.

Теперь как узнать, когда он будет готов? Вы узнаете об этом тогда, когда сможете расслабиться и позволите ему самостоятельно принимать решения и совершать ошибки. Вы ослабите поводок, чтобы он мог бегать, но будете смотреть, учится ли он на своих ошибках. И когда он ее совершит, вы проанализируете, что это была за ошибка. Ошибка в суждении? Ошибка в отсутствии знаний? Или ошибка раздутого эго?

Если он принял решение, но не оценил при этом все нюансы отношений с клиентом, однако был достаточно адекватен, чтобы впоследствии заново всё продумать, выслушать мнение окружающих, попробовать еще раз и, даже если сразу не получилось, всё равно устоять на ногах и в конечном итоге добиться результата, — ​это будет показателем его проф­пригодности. Я желаю каждому собственнику бизнеса успехов на этом нелегком пути!

— Далеко не все являются единоличными собственниками, есть акционеры, есть партнеры по бизнесу… Как быть, если начались серьезные разногласия? Например, когда требуются значительные инвестиции в развитие или в обновление материально-­технической базы, а партнеры не могут выработать единое мнение.

— Знаете, Уоррен Баффет, один из крупнейших инвесторов в американскую экономику, сказал следующее: «Даже великолепная компания — ​плохая компания, если у вас плохой партнер». То есть если у вас, к сожалению, разные ценности, разные экономические интересы, если ему нужны только дивиденды, а вам нужна компания, которая будет расти и развиваться. Я очень много раз наблюдал такие ситуации: «У меня есть дети. Я хочу построить компанию, потом передать компанию своим детям. У него детей нет, поэтому он хочет наслаждаться жизнью». То же самое и здесь.

Я думаю, что в этом случае потребуется независимый консультант. Кто-то должен прий­ти и провести по-настоящему непредвзятый, честный анализ того, что происходит с компанией, иначе она попросту обанкротится, и вы с партнером или партнерами в итоге потеряете свои средства. То есть нужна независимая экспертиза. Если и это не сработает, то пришло время прощаться. Семейный психолог помогает далеко не каждой семье. Есть браки, в которых бесполезно пытаться наладить взаимопонимание и нужно просто разводиться. Потому что у партнеров разные базовые ценности. Один хочет «доить» компанию, а другой увлечен своим делом и намерен постоянно улучшать его.

Поэтому если пришло время расходиться, то нужно расходиться. Нет ничего сложнее, чем оставаться вместе и при этом психологически быть в состоянии развода. Никто ничего от этого не выиграет. Решением может стать продажа своих долей третьей стороне, стороннему инвестору.

— Допустим, всё складывается хорошо: между партнерами царит согласие, менеджмент на высоте, персонал мотивирован. Но оборот и прибыль всё равно падают. Как вы порекомендуете сокращать издержки в кризисный период?

— Начнем с потерь, которые со временем накапливаются в любой компании. Знаете, как пыль, которую долго не вытирают. Это различные статьи расходов, которые на самом деле никому не нужны. Мы смотрим на бюджет и спрашиваем себя: а почему мы тратим на то и на то? Потому что кто-то когда-то принял такое решение и мы не задумываясь выполняем его снова и снова.

Обычно это происходит с теми компаниями, которые переносят бюджет текущего года на следующий. Что-то прибавили, конечно, что-то урезали, но статьи расходов остались прежними. Так делать не стоит. Бюджет нужно обнулять, начинать новый год с нового бюджета. При этом нет ничего святого, нет никаких табу — ​ищем потери везде. Спрашиваем себя по каждой статье расходов: нужна она или нет? Это первый шаг.

Второй шаг. Попытайтесь перевести бизнес с высоких фиксированных и низких переменных издержек на высокие переменные и низкие фиксированные. Это очень важно. Почему? Потому что когда у вас высокие переменные издержки, чем больше вы продаете, тем больше расходы. Но фиксированные издержки низкие. То есть это значительно повышает окупаемость. Да, прибылью вы пожертвуете, но зато вы повысите свою гибкость, сможете выжить, потому что фиксированные издержки низкие.

Но как сократить фиксированные издержки? Урезать зарплату, например, на сколько-то процентов. Эти средства пойдут на погашение кредитов компании до тех пор, пока ситуация не улучшится. Или часть бизнеса можно перевести на аутсорсинг. Да, это будет дороже, но зато теперь это переменные издержки, а не фиксированные. Понимаете? Конечно же, увольняйте сотрудников, которые вам не нужны. Только, пожалуйста, не увольняйте ключевой персонал. Не надо увольнять людей просто потому, что вы сокращаете издержки, увольнять нужно за некомпетентность и по ненадобности.

Аутсорсинг, перевод высоких фиксированных издержек в высокие переменные издержки, урезание зарплаты, направление этих средств на погашение кредитов, сокращение долгосрочных инвестиций и акцент на краткосрочные инвестиции — ​всё это поможет решить проблему. Только нужно иметь в виду: всё, что я говорю сейчас, — ​это экстренные, временные меры. Это плохая долгосрочная тактика. Поэтому, пожалуйста, не жертвуйте долгосрочными целями ради краткосрочной выгоды. Это срочные меры только для того, чтобы выжить и пережить кризис. Затем это всё нужно отменять.

«Business Excellence» Август 2020

Рубрика: Мнение эксперта
Автор(ы): И. Адизес
01.08.2020

448
Поделиться:

Подписка



Материалы по данной теме можно СКАЧАТЬ в Электронной Библиотеке >>>

САЙТ ЖУРНАЛА "BUSINESS EXCELLENCE" - WWW.BE-MAG.RU