Архив номеров

Меняйтесь быстро — или умрете медленно

Вторая беседа с Ицхаком Адизесом, одним из ярчайших и самых авторитетных в мире специалистов в области эффективного становления бизнес-­процессов, — о том, что для процветания компании руководителю необходимо научиться принимать взвешенные и своевременные решения.

— Давайте поговорим о ключевой компетенции менеджера — способности принимать решения. Почему зачастую не работает, казалось бы, идеально спланированная стратегия?

— Заниматься планированием исключительно централизованно нельзя. Однажды, очень давно, еще во времена СССР, мне довелось общаться с министром промышленности Советского Союза. Он специально посетил меня в Калифорнии, когда я еще был профессором Калифорнийского университета, и спросил: «Почему у нас в Союзе вечно проблемы с выполнением пятилетнего плана, а, например, у «Дженерал Моторс» таких проблем нет? Казалось бы, мы в одинаковой ситуации — у них машиностроительные заводы, у нас тоже, они занимаются планированием, и мы занимаемся. Так в чем же разница?»

Всё дело в том, что планированием нельзя заниматься по вертикали. Сверху вниз даются только пожелания — «Нам хотелось бы…», а снизу вверх люди отвечают: «Понятно. Вот что именно мы можем для этого сделать». Тогда высшее руководство должно соотнести свои желания с имеющимися возможностями и лишь после этого сказать: «Хорошо. Приступайте к исполнению». То есть в основу этого процесса должен быть положен диалог, а при централизованном планировании его нет.
И тот, кто планирует, сидя в своем кабинете, как в ­каком-то бункере, полностью оторванный от реальных производственных процессов, просто-­напросто пытается создать при помощи эмпирических математических моделей и статистического анализа светлое будущее своей компании. А потом очень удивляется, почему всё пошло, как бы даже само собой, совсем по другому пути.

— То есть такой способ планирования характерен для тоталитарного стиля руководства?

— Обратите внимание, мы говорим не только и не столько о планировании, сколько в целом о процессе принятия решений, который тоталитарное мышление делает наиболее непродуктивным. Потому что тот, кто планирует, думает только о том, чего он хотел бы достичь, но не учитывает возможности компании. Я не говорю сейчас о финансовых возможностях или материальной базе, я имею в виду прежде всего корпоративную культуру и политический климат в коллективе. Эти параметры ни в коем случае нельзя не учитывать.

Никакие решения нельзя внедрять без учета мнения тех, кто их непосредственно претворяет в жизнь. Вы же не будете рубить сук, на котором сидите, вы же себе не враг, чтобы так демотивировать свой персонал. Поэтому вам нужна соответствующая система вознаграждения, которое люди должны получать не только за результат своей работы. Мощной нематериальной мотивацией служит возможность участвовать в процессе принятия решений.

Если сотрудники компании могут повлиять на принимаемые руководством решения, но в итоге не получают заработанное, это называется эксплуатацией. Если наоборот — не влияют на решения руководства, но получают вознаграждение, это выбрасывание денег на ветер. Нужно гармонично сочетать эти две мотивационные составляющие. Вот тогда у людей появится энергия для эффективной и продуктивной работы, вот тогда появится желание действовать на благо вашей компании.

— Может ли топ-менеджер успешно руководить компанией, если у него проблемы в личной жизни?

— Думаю, что нет. Дело в том, что в окружающем нас мире объем энергии всегда фиксирован. И если у вас проблемы в личной жизни, то они будут довлеть над вашей работой, вы будете постоянно отвлекаться. В итоге это опустошает, и на работу вы будете приходить как выжатый лимон — у вас просто не останется энергии ни на что другое. Поэтому для достижения успеха очень важно иметь крепкую, дружную семью, надежный тыл, как бы банально это ни звучало.

Учредители компании обязательно должны учитывать этот факт, принимая решение о найме ключевых сотрудников. Следует пригласить потенциального кандидата с женой на ужин и понаблюдать, как они ведут себя друг с другом. Если между ними заметно напряжение, то это должно послужить красным сигналом светофора. Ведь вы нанимаете не только его, но и весь негатив, который может вместе с ним прийти в вашу компанию. Ну или наоборот.

Поэтому принятие решений в сфере управления человеческим капиталом — одни из самых важных, но и самых сложных функций.

— Предположим, компания в последние годы всегда была быстрорастущей. Но теперь прежние методы управления не работают, и она теряет потенциал и скорость роста. Что делать в такой ситуации?

— Обычно это характерно для крупных компаний, которые продолжают управляться как стартапы. И генеральный директор тогда жалуется, что уже не получается управлять компанией как раньше, ну хоть ты тресни! Ведь он помнит времена, когда эта организация была как маленькая юркая лодочка, но с годами превратилась в неповоротливый эсминец. Компания потеряла свою гибкость: тратится слишком много времени на совещания и обсуждения, а сотрудники всё равно не вовлечены полностью в процесс…

Выход один — как можно быстрее понять, что компания уже не ребенок, она выросла. Поэтому нужно в очередной раз принять стратегическое решение — о реструктуризации. Тогда вы вместо огромного эсминца в очередной раз получите маленькие лодочки — но теперь уже целую флотилию.

— Всё, о чем вы говорите, под силу реализовать только настоящему лидеру…

— Для меня настоящий лидер — тот, кто способен создавать других лидеров, кто может сделать себя заменимым. Это можно сравнить с ролью ответственного родителя. Разве вы хотите вырастить детей, которые, образно говоря, будут сидеть у вас на шее до самой вашей смерти? Ответственный родитель растит детей самостоятельными, готовит их к взрослой, независимой жизни. То же самое касается и руководства компанией.

— Какой совет вы бы дали российским управленцам?

— Меняйтесь быстро — или умрете медленно. Это означает, что нужно постоянно меняться, начиная с самого себя (ведь человек не может всю жизнь быть одинаковым): менять свой стиль управления, совершенствовать свою культуру и культуру компании, продукты, услуги, изменять подходы к продвижению и рекламе, к продажам и методам найма сотрудников. Только развитие является ключом к процветанию.

Как принимать качественные PAEI-решения

Четыре функции Р, А, Е и I  представляют собой ­что-то вроде «витаминов» — все они необходимы для здоровья организации в краткосрочном и долгосрочном аспекте. Если хотя бы одного из них не хватает, организации угрожает болезнь с определенными симптомами.

P = Producing
Производство результатов

Организация должна удовлетворять потребности клиентов, ради которых она существует. Почему люди обращаются к вашей компании? Для чего вы им нужны? Какие услуги им требуются? Дело Р, производителя, — удовлетворить их потребности.

A = Administrating
Администрирование

Эта функция нужна, чтобы поддерживать порядок в организационных процессах: компания должна делать правильные вещи в правильной последовательности с правильной интенсивностью. Задача А, администратора, — обеспечить эффективность в краткосрочном аспекте.

E = Entrepreneurship
Предприимчивость

Если функция предпринимателя, который подходит к делу творчески и готов рисковать, выполняется успешно, то услуги и/или продукты организации будут пользоваться спросом у будущих клиентов. Функция E, предпринимателя, — поиск новых идей, рынков, продуктов.

I = Integrating
Интеграция

Задача интегратора — создать такую атмосферу и систему ценностей, которые заставят людей действовать сообща, что делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе.

Определите свои цели

Р: вы не должны отвечать за всё, что нужно поддерживать в порядке.
А: нельзя решать проблемы механически, опираясь на жесткие инструкции.
Е: не отвечайте, если вас не спрашивают, и не решайте проблемы, которых пока нет.
I: разрешение конфликтов — не самый важный вопрос.

Выработайте типовые приемы

Р: сначала прицельтесь, потом стреляйте.
А: прицелившись, не забудьте выстрелить.
Е: стреляйте прицелившись. Если вы будете палить куда попало, вы можете покалечить самого себя.
I: не стойте в стороне, наблюдая за стреляющими и давая советы. Присоединяйтесь!

Ответьте на вопросы

Чтобы получить исчерпывающее представление о системе, вы должны увидеть ее с разных ракурсов. На какие вопросы различным типам управленцев нужно ответить, принимая решение:

I: кто наши клиенты? Во имя чего существует компания?
Е: каковы их потребности, т. е. почему мы этим занимаемся?
Р: что мы можем сделать, чтобы удовлетворить текущие потребности?
А: как удовлетворять эти потребности систематически, затрачивая минимум энергии?

Понятия «хорошее решение» не существует. Есть понятие «решение, приемлемое в данный момент». Чем стремительнее изменения, тем короче отрезок времени, в течение которого данное решение будет правильным.

Проблемы, с которыми мы столкнемся в будущем, — это не проблемы. Это неизбежные побочные продукты наших решений в прошлом. Нам кажется, что профилактика обходится дорого (поскольку ситуация еще не обострилась до предела), но на самом деле она куда дешевле лечения, которого требует кризис. В этот момент ситуация обостряется и вынуждает вас решать проблему в условиях дефицита времени.

Вы не знаете, что делать, пока не знаете, чего делать не надо.

Вы не знаете, как это делать, пока не знаете, как это делать не надо.

Вы не знаете, когда это делать, пока не знаете, когда это делать не надо.

Вы не знаете, кто это должен делать, пока не знаете, кто это делать не должен.

Качественное решение опирается на обоснованное суждение ЛИДЕРОВ. Качественное суждение учитывает ошибочные решения, из которых вы извлекли уроки. Чтобы вынести обоснованное суждение, нужно принять ряд ошибочных решений или сделать выводы из ошибок, которые совершили другие.

Сначала «почему», потом «что», потом «как», потом «когда», потом «кто».

Измените «почему», если этого требует «что».

Измените «почему» и «что», если этого требует «как».

Измените «как», «что» и «почему», если этого требует «когда».

Измените «когда», «как», «что» и «почему», если этого требует «кто».

Лишь когда вы продумали «почему», «что», «как», «когда» и «кто», можно считать, что решение принято.

«Business Excellence» Сентябрь 2020

Рубрика: Беседы с доктором Адизесом
Автор(ы): И. Адизес
01.09.2020

448
Поделиться:

Подписка



Материалы по данной теме можно СКАЧАТЬ в Электронной Библиотеке >>>

САЙТ ЖУРНАЛА "BUSINESS EXCELLENCE" - WWW.BE-MAG.RU