Стать автором
Обратная связь
Архив номеров

Система систем менеджмента, новые подходы к менеджменту качества и производительности


— В нашем журнале вы публикуете серию статей на тему «Система систем». Расскажите об этом замысле: в чем идея, в чем новизна этого подхода?

— Да, действительно, это достаточно новый продукт, над которым мы работаем на протяжении нескольких последних лет и уже пришли к пониманию фундаментальных основ и теории этого подхода, имеем также опыт успешных частных решений.

Работая с такими сложными структурами, как, например, «АвтоВАЗ», РЖД, «Росатом» — корпорациями с многотысяч­ной и даже миллионной численностью персонала, мы ­столкнулись с необходимостью применения каких-то других подходов, отличных от систе­мы менеджмента качества и также системы бережливого производства. Данные подходы сформировались как решения для предприятий с одним уровнем управления. Для структур в виде больших холдингов вертикально интегрированных структур нужно было искать новые решения. Тогда мы предложили подход, который применили сначала на «АвтоВАЗе» и РЖД, еще не вводя специальные понятия, а уже работая с коллегами из «Росатома», совместными усилиями всей команды предложили термин «cистема систем». Подход изначально мы рассматривали для решения задач «Росатома», где внутри корпорации объединено огромное количество предприятий и нужно было обеспечить однородность систем менеджмента качества и одинаковое их понимание из центра, создав при этом корпоративную многоуровневую систему качества именно для «Росатома».

Вадим Лапидус

Генеральный директор группы компаний «Приоритет», ведущий российский консультант в области менеджмента качества и бережливого производства, академик Международной академии качества (IAQ), академик Академии проблем качества РФ, почетный член Американского общества по качеству (ASQ), почетный президент Международной гильдии профессионалов качества (МГПК), главный консультант системы менеджмента Европейской организации качества (EOQ), член наблюдательного совета Кубка Гастева, член объединенного ученого совета ОАО «РЖД», член наблюдательного совета государственной программы РФ «Развитие авиационной промышленности на 2013–2025 гг.», член экспертного совета по развитию механизмов регулирования производственных процессов, основанных на стандартизации и сертификации систем менедж­мента бережливого производства, при Министерстве промышленности и торговли Российской Федерации, заведующий кафедрой производственного менеджмента и логистики в НИУ «Высшая школа экономики» в Нижнем Новгороде, доктор технических наук.

В последующем мы работали и с другими холдинговыми структурами — например, был хороший проект в «Алмаз-Антей», где применили данный подход уже при построении корпоративной системы бережливого производства. Для инженерной системы такой термин, как «система систем», известен достаточно давно, но для систем менеджмента качества и бережливого производства мы применили решения, учитывающие человеческую сущность этих систем, и это достаточно новый взгляд. Я докладывал об этих идеях на нескольких международных конференциях, а также на генеральной ассамблее Международной академии качества и получил хорошие оценки — в частности, доклад по данной теме, сделанный два года назад в Париже, даже был признан лучшим. Так что сегодня мы уже говорим о некоторой зрелой идее.

— И все-таки в чем основная идея и замысел системы систем?

— Смотрите, обычно системы менеджмента качества рассматриваются как некие надстройки над процессами, а люди — как некоторые управляющие процессами элементы. Задача этих систем состоит в том, чтобы поднять уровень качества единиц продукции, обеспечить стабильность и воспроизводимость процессов и всё это объединить в некоторую систему менеджмента, которая должна обеспечить целостность и согласованность управления процессами. Подход «система систем» предполагает, что даже на уровне одного предприятия СМК работает не с владельцами процессов, а со множеством автономных систем, которыми могут быть отдельные группы: коллектив инженерно-технической службы, маркетинга, продаж и даже отдельные люди. Эти внутренние коллективы по факту автономные системы, у которых есть свои мотивы, желания, цели и, что важно, воля к достижению этих целей. Они пытаются комбинировать свои цели с целями предприятия, но большой вопрос состоит в том, куда склоняется вектор целей. К сожалению, мы сплошь и рядом наблюдаем такое явление, как оппортунизм в виде притворства и имитации деятельности. На многих предприятиях СМК являются, по существу, оппортунистическими системами, где ни менеджеры, ни исполнители, ни операторы не понимают, как работает СМК, и вообще не работают на нее. А по сути, остается старая система, основанная на контроле качества, селекции изделий на качественные и некачественные, кое-где есть процессы, но по-настоящему системного подхода мы не видим. Мы хотим исправить этот дефект, для этого предлагаем считать, что СМК, так же как любая другая система менеджмента, например производительности труда или интегрированная, является системой систем, то есть управляет множеством автономных систем.

Когда мы поднимаемся на корпоративный уровень управления, мы уже управляем системами менеджмента организаций как целостными объектами.

— Наверное, надо пояснить, как возникла концепция самой системы менеджмента качества, что в ней не устраивает специалистов. И какие преимущества предлагает SoS?

— Понятие «качество» знакомо человеку с древности, оно зародилось вместе с первыми орудиями труда. Представления о качестве менялись на протяжении всей истории развития цивилизации. В эпоху ремесленного производства качество стало восприниматься как стремление к совершенству, высший уровень мастерства, единство замысла и воплощения. Виртуозные мастера исполняли заказы королевского двора и церкви. Именно с тех пор до наших дней сохранились представления о том, что потребитель — король или Бог, достойный самого лучшего.

В промышленную эпоху произошел переход к разделению труда и массовому производству, а потребителями стали простые люди. Разделение труда породило разделение целого на части, процессов на операции, и всё это привело к тому, что был утрачен целостный, холистический взгляд на конечный продукт. Сформировалось понимание качества как соответствия стандарту — усредненному представлению о том, что качественно, а что нет, не обязательно закрепленному в документе.

Джозеф Джуран, гуру менеджмента качества, отмечал, что разделение труда привело к колоссальному росту производительности и к такому же падению качества, что поначалу не было замечено в силу того, что сменился потребитель. Весь XX век ушел на то, чтобы восстановить то качество, которое было свойственно предыдущей эпохе.

Становление современного менеджмента качества происходило через решение проблем, обусловленных разделением труда. Сначала люди столкнулись с несобираемостью деталей, частей в целое. Требовались подгонка и селективная подборка деталей в пары и узлы. Решение было найдено — функциональная взаимозаменяемость, допуски, контроль качества, затем стали очевидны проблемы с процессами — они были плохо управляемы, нестабильны, очень вариабельны, то есть в определенном смысле они тоже создавали проблему несобираемости, без промежуточного контроля нельзя было соединить процессы в цепи. Решение было найдено: контрольные карты Шухарта, введение циклов управления PDCA, улучшение управляемости процессов, контроль за вариабельностью.

Установление единых норм на вариабельность процессов по отношению к допускам позволило обеспечить их собираемость в систему процессов без потерь, появилось понятие «встроенное в процесс качество».
Впоследствии японцы ввели понятие «точно вовремя» для синхронизации всех процессов и исключения потерь из-за простоев или перепроизводства.

Следующей проблемой стали разрывы связей и конфликты между функциональными подразделениями, что и привело к созданию современных СМК. Наконец, появилось понимание, что необходимо организовать взаимодействие, договариваться об общих целях.

Таким образом, эволюция подходов к менеджменту качества и производительности происходила на основе восхождения решения задач «сборки» элементов в целое. Однако после решения одной задачи появилась следующая. Сейчас мы видим задачу в том, чтобы улучшить «сборку» внутри систем менеджмента, приняв во внимание человеческую природу менеджмента, наличие у людей и их микроколлективов собственных мотивов, целей, интересов, наличие определенной свободы воли. Решение видим в создании систем менеджмента на основе договоров между участниками и регулирования этих договоров.

Таким образом, подход «система систем» предполагает, что внутренние системы (а это могут быть отдельные люди, микроколлективы, системы дочерних структур, поставщиков, функциональные подразделения компаний менеджмента) нужно рассматривать как отдельные живые системы. Понимать, что они имеют свои собственные цели, интересы, волю и с этим надо считаться. Нельзя построить эффективные системы менеджмента, подавляя мотивы, интересы и волю людей. Каждого человека следует считать системой. Мы ввели вторую функцию в системах систем — это функция регуляторная. Следует не только ставить цели, указывать, что делать, но и установить правила отношений через систему договоров. Появилась такая трактовка системы менеджмента качества: это система договоров, как с вертикальной структурой, так и с горизонтальной. Под этим понимается, что, с одной стороны, должна быть и административная система принуждения к тому, чтобы люди исполняли договоры, на основе которых созданы и правила систем. А с другой — чтобы у них имелись общие цели, мотивы, ценности. Мы вводим два понятия: административное регулирование и культурное регулирование с помощью системы договоров.

— Если договор между участниками, каждый из которых сам является системой, — это центральный момент SoS, то что собой представляют эти договоры?

— Первое: необходимо, чтобы коллега (не хочется говорить «подчиненный», ведь договор подразумевает равенство отношений) понимал задание руководителя, осознавал его требования и понимал себя — что ему нужно для того, чтобы выполнить задание. Если пропустить эту предметную часть договора, то уже теряется очень многое в эффективности управления.

Следующий момент: надо выяснить, есть ли у работника соответствующие ресурсы. Если, например, человеку поручают работу, требующую использования хорошей вычислительной техники, значит, его должны такой техникой обеспечить. Если эта работа, например, связана с формированием ландшафта, следует позаботиться о том, чтобы у него были соответствующие инструменты. Нужно убедиться в том, что имеются все соответствующие ресурсы, если их нет, то работник задания не выполнит. Если сотрудник говорит, что ресурсов достаточно, переходим к следующему этапу — просим его выявить риски. Если человек понимает свои риски и считает, что они преодолимы, идем дальше.

Есть риски, которые не выявляются в начале работы, и тогда между руководителем и работником внутри договора заключается соглашение о рисках. Те риски, о которых сотрудник не знает или не может их оценить и контролировать, объявляются системными. Работник — часть системы, но только организация располагает ресурсами, необходимыми для управления рисками. Защита рисков — это коллективная, системная функция.

И эту функцию работодатель должен брать на себя.

Подход SoS (System of Systems) позволяет:

1

Выстроить отношения между поставщиками и потребителями в секторе В2В (цепи поставок).

2

Управлять эффективностью холдингов через взаимоотношения с дочерними структурами и их собственными отношениями.

3

Исправить ошибки в построении СМК, СМБП и ИСМ.

4

Создать новый общий подход к построению систем менеджмента. Ответить на вопрос, что такое менеджмент.

5

Создать новый подход к системам мотивации.

6

Интегрировать аспектные системы (качества, безопасности, энергосбережения, экологичности) в общие системы параллельного (горизонтального) действия.

7

Разработать подходы к построению СМК, СМБП, ИСМ (на основе трактовок систем как договоров между участниками).

Далее в договоре объясняются правила приемки работ: как она проходит, что оценивается, то есть фактически формулируются минимальные требования к качеству, которые учитываются при приемке.

Затем оговариваются вознаграждения, дополнительные премии — важно, чтобы человек понимал, что его успешная работа будет отмечена. Сотрудник должен почувствовать удовлетворение от того, что результат достигнут. Мотивация встроена не только в вознаграждения, она в каждом пункте договора, и если договора нет или он неправильный, то демотивация тем самым будет встроена в систему менеджмента.

— Каким образом будут отражены обязательства и ответственность сторон?

— Обе стороны берут на себя определенные обязательства. Руководитель должен обеспечить сотрудника ресурсами, защитой от рисков, всей необходимой информацией для выполнения назначенной работы. Если он не соблюдает свои обязательства, то договор становится невыполнимым. К сожалению, у нас сплошь и рядом руководители этим пренебрегают и не считают нужным чувствовать себя обязанными и ответственными. Работник же подписывается сделать назначенную работу в срок, берет на себя ответственность, и если она оказалась нереализованной и обязательства не выполнены, то вступают в дело санкции, наказания. Обычно наказывают работников, а не руководителей, но нужно понимать, что огромное количество срывов работ возникает из-за невыполнения пунктов договора, связанных с обязательствами и ответственностью руководства.

Такой договор не следует заключать каждый раз, а необходимо заложить его положения в систему менеджмента. В нем также нужно прописать, с кем сотрудник должен будет взаимодействовать по горизонтали, то есть его внутренних поставщиков и потребителей. Договоры между внутренними поставщиками и потребителями учитывают правила трех «НЕ» и четырех «НУ»: три «НЕ» — это НЕ делай брак и дефект, НЕ передавай его и НЕ принимай, а четыре «НУ» — НУжное качество в НУжном количестве, НУжном месте, в НУжное время. Это переходные обменные процессы, предмет внутренних договоренностей между участниками горизонтальной линии, которые должны быть описаны. Они не менее важны, чем процессы создания ценности, поскольку именно на этом этапе часто погибает великолепное качество, полученное при создании ценности, — не попадает к тому, к кому надо, или попадает не вовремя.

Также в систему включаются обратные процессы: если на ­каком-то этапе ­что-то пошло не так, то следует вернуться назад и через прослеживаемость процессов попытаться найти причину проблемы, чтобы сначала купировать, а потом устранить ее. Система обратных процессов действует не от ресурсов к потребителю, а от тех потребителей, у которых выявился дефект, по цепочке возвращается до того звена, где находится источник проблемы.

— Возможно ли вносить изменения в такую систему — например, для улучшения?

— Да, система строится как постоянно открытая для улучшений. Но если она принята, то каждый участник обязывается ее выполнять. Я бы рекомендовал делать упрощенные описания систем на уровне принципов, в том числе одним из подходов должно быть соблюдение процедур СМК. И прежде чем принимать сотрудников на работу, следует обучать их этому, чтобы они в итоге осознанно подписывались под тем, что готовы исполнять процедуры и присоединяются к правилам СМК.

Следующее обязательное условие — работа с информацией. Какой бы та ни была — приятной или неприятной эмоционально, выгодной или невыгодной, она должна быть полной, достоверной, своевременной и точной. Если это условие не выполняется, то система, основанная на информационных потоках, на прямых и особенно на обратных связях (а последние, как правило, связаны с неприятностями), не устраняет проблемы, и мы не учимся и не улучшаемся. Поэтому второе положение регулирования системы — это ответственность людей за полноту, точность и достоверность информации, что должно очень четко контролироваться системой. Это предмет административного регулирования и принуждения.

Одна из проблем применения российских систем менеджмента качества в том, что мы этого не поняли и сохранили административное регулирование для «системы 3С» — comand, control, compartmentalization (приказ, контроль, разделение на отделы), а эту систему называют «системой трех Р» — people, purposes, processes (люди, цели, процессы). Непонимание данного момента привело к тому, что многие компании продолжают наказывать работников за брак, за ошибки, а это является причиной того, что люди скрывают или искажают плохую для них информацию, которая может принести им проблемы, например ухудшать KPI. Система должна четко сформулировать понятие «оппортунизм» и делать всё, чтобы не допустить его существования.

Нужно учитывать, что у системы есть нижний контур регулирования (административная составляющая) и верхний контур, включающий культуру, ее ценности. При этом работа по правилам воспринимается как ценность. Замечу, что в странах, которые встали на путь цивилизованного развития, очень трепетно относятся к закону и любым правилам, к его исполнению. Также там серьезно относятся к точности информации и порицают как своих лидеров, если те ее искажают, так и друг друга, ведь неверные данные — это неверные результаты, иногда катастрофические. К ценностям относятся также и стремление к улучшениям системы, творческий инициативный подход. Культурное регулирование не такое жесткое, как административное, и не предполагает увольнений и наказаний, но влечет в дальнейшем отказ от сотрудничества, делает тех или иных людей «нерукопожатными».

— А каковы принципы культурного регулирования?

— Люди используют некоторые презумпции — например, добропорядочности и ответственности, предполагающие, что они честны и порядочны в отношениях, готовы взять на себя ответственность и соблюдать свои обязательства. Действовать не по принципу «я не могу так поступить, потому что меня накажут», а по принципу «я не могу так поступить — меня не поймут коллеги». И вот это «меня не поймут коллеги» — это культурное регулирование. А «меня накажут» — административное.

У нас не было понимания культурного регулирования. И если, например, очень энергичный начальник прибегает и начинает требовать от подчиненных внедрить систему 5С, а когда они его спрашивают, что это такое, не может толком объяснить и только кричит на них, то такое внедрение неплохой системы наносит огромный вред.

Необходимо исправлять старые ошибки. Так, аудит систем качества, бережливого производства проводится пока в традиционных рамках — проверяют процедуры, в то время как в первую очередь нужно проверять наличие договоров, ресурсов, полномочий владельцев систем; прослеживаемость между целями, которые ставит организация перед владельцем СМК, и изменениями в процессах, в качестве продукции и поставок. Если всё это не отслеживается, цена аудиту — ноль. Ценность аудита, сводящегося просто к проверке описания системы на бумаге, ненамного дороже бумаги, которая для этого использована. Нужно пересматривать представление об аудите, но это отдельная больная тема.

Административное и культурное регулирование напоминает структуру гамбургера: нижняя часть довольно жесткая, это базис, который держит всю систему, а сверху — мягкая булочка, да еще с кунжутными зернышками: она показывает цели и ценности, которые есть у общей системы. Гамбургер — прочная структура, она не разваливается, не требует тарелок, приборов и даже ресторанов. Есть над чем подумать. Важно, что наличие двух контуров, административного и культурного, обеспечивает целостность системы. Мы развиваем этот подход и для проектирования, и для преобразования систем менеджмента. Оказалось, что он очень продуктивен, во многом благодаря рассмотрению контуров регулирования.

Допустим, собственник компании рассуждает: моя задача — поставить цели бизнеса, сформулировать их, обеспечить ресурсами, мотивировать, вознаграждать… Всё это правильно, но у меня работают живые системы, живые люди, и мне нужно с ними договориться и регулировать исполнение этих договоров. Я буду рассматривать своих сотрудников как людей, с которыми вступаю в договор. А целевые блоки и функции пусть устанавливает топ-менеджмент. А вот регулятор отношений, и не только с работниками, но и с другими стейкхолдерами, — я. Так должны вести себя и акционеры, и советы директоров.

Таким образом, если мы говорим, что люди, коллективы, группы, подразделения — это не только объект управления, но и объект регулирования, и признаем в них живую природу и сущность, то, как следствие, признаем, что с живыми можно и нужно договариваться. А дальше уже выявляем ценности, необходимые для существования таких систем. Это прежде всего договороспособность и договороответственность, это создание механизмов доверия, стремление к построению систем на основе Win-Win, побеждаем вместе. Наконец, мы понимаем, что системы контроля и мониторинга должны быть устроены по-другому, нежели в неживых системах. Человеческие ценности таковы, что люди не любят, когда их контролируют, но любят сами достигать целей и гордиться своими достижениями. Нужно дать им эту возможность: согласовать с ними цели, потом заключить управленческий договор, а затем они будут отчитываться за выполненные задачи. При этом предоставим им право оценивать риски и просить помощи, когда они есть, — выстроим вот такую живую выбивающуюся, саморазвивающуюся систему.

«Business Excellence» Октябрь 2020

Рубрика: Персона
Автор(ы): В. Лапидус.
01.10.2020

448
Поделиться:

Подписка



Материалы по данной теме можно СКАЧАТЬ в Электронной Библиотеке >>>

САЙТ ЖУРНАЛА "BUSINESS EXCELLENCE" - WWW.BE-MAG.RU